ВВЕДЕНИЕ

Любое сельскохозяйственное предприятие, независимо от его размеров, специализации, организационно-правовой формы и т.д. объективно нуждается в управлении, по трём причинам:

- взаимодействие предприятия с внешней средой – потребителями продукции, поставщиками сырья, государственными органами, органами местного самоуправления и т.д.;

- установление и регулирование организационно-экономических связей между производственными и обслуживающими подразделениями предприятия;

- создание механизмов заинтересованности каждого члена трудового коллектива предприятия в его эффективной работе, материального и морального стимулирования, ответственности, участия рядовых членов в управлении и т.п.

В настоящее время руководство лишь немногих сельскохозяйственных предприятий смогло обеспечить рентабельное ведение сельскохозяйственного производства.

Причины такого положения разные. С одной стороны это связано с нарушением сложившихся межрегиональных и межотраслевых связей, диспаритетом цен на промышленную и сельскохозяйственную продукцию, резким спадом инвестиционной активности государства и потерей контроля над денежным обращением, неэффективной налоговой и финансово-кредитной политикой, монополизмом поставщиков материально-технических ресурсов и переработчиков сельскохозяйственной продукции и др.

А с другой стороны - это обусловлено неподготовленностью управленческих кадров и отсутствием у них опыта работы в рыночных условиях.

Практика показала, что лишь примерно 10% предприятий в большинстве регионов России в тех же самых внешних условиях, характерных для большинства остальных предприятий, работали и работают стабильно в режиме самоокупаемости и самофинансирования.

По оценкам специалистов, рентабельная работа остальных предприятий агрокомплекса, наполовину зависела и зависит от самих сельскохозяйственных товаропроизводителей. Изучение опыта рентабельной работы передовых хозяйств свидетельствует о том, что эффективность производственной деятельности предприятий в современных условиях в большой мере зависит от личности руководителя - от его знаний, опыта, компетентности, авторитета и внутреннего темперамента.

Наконец работа сельскохозяйственных предприятий усложняется и тем, что в настоящее время и на перспективу уже недостаточно ориентироваться на рентабельную работу только по местным меркам. Глобализация и открытость отечественной экономики, обострение международной конкуренции требуют ориентироваться на международные показатели эффективности и конкурентоспособности.

Между тем, для достижения конкурентоспособности основных видов сельскохозяйственной продукции на мировом рынке, необходимо обеспечить сокращение удельных затрат труда на единицу продукции: в молочном скотоводстве - в 13,6 раза, в мясном скотоводстве - в 18,5 раза, в свиноводстве - в 32 раза, в птицеводстве - в 7 раз и в производстве зерновых культур - в 4 раза.

Решение этих проблем задача не далекого будущего, а задача настоящего времени. Это тем более важно, что вступление России во Всемирную Торговую Организацию (ВТО) практически вопрос предрешенный. А это означает, что в этом случае, прежде всего, сокращаются возможности защиты российских товаропроизводителей (прежде всего производителей сельскохозяйственной продукции) от импорта аналогичной продукции, ограничивается возможность государственной поддержки сельхозтоваропроизводителей.

Очевидно, нужны срочные меры разного порядка, уровня и значимости, чтобы придать развитию сельского хозяйства мощное ускорение. Такие меры уже принима­ются и будут приняты еще. Но сработать и дать желаемый эффект эти меры смогут лишь при многократном повышении эффективности управления сельскохозяйственными предприятиями.

Необходим перевод управления предприятиями на новую систему взглядов, отвечающую сложности и срочности решений, стоящих перед сельским хозяйством задач.

Новая система управления заключается в глобальном мышлении, позволяющем не только находить эффективные решения в сложных ситуациях, но главное - предвидеть, создавать благоприятные и предотвращать нежелательные ситуации и тем самым обеспечивать "выход" за пределы временных ограничений, накладываемых ситуациями при принятии и реализации управленческих решений. Благодаря этому разрешается одно из главных противоречий управленческих процессов любого уровня и объекта управления - противоречие между "обоснованностью" и "своевременностью" решений. Из-за жестких временных ограничений ситуации вместе с ростом затрат времени на обоснование управленческих решений сокращается время для их реализации. Из-за этого некоторые решения могут быть осуществлены за пределами временных рамок, предопределенных ситуациями, то есть потеряют адекватность факторам, параметрам, взаимосвязям, формирующим ситуацию. В итоге решения станут не только не своевременными, но и могут нанести дополнительный ущерб производству.

Источниками эффективности управления предприятием являются: предотвращение потерь от неблагоприятных и получение эффекта от создания желательных ситуаций.

Современное управление не исключает и не умоляет значение накопленных наукой и практикой знаний управления. В сущности, она опирается на эти знания, дополняет и развивает их. Поэтому управление предприятием начинается с познания основ научного управления, его законов, принципов, методов и т.д.

Поскольку сельскохозяйственное предприятие представляет собой сложную систему взаимодействующих элементов, то важнейшей задачей управления является организация устройства предприятия, обеспечение его управляемости.

В рыночных условиях хозяйствования производство сельскохозяйственной продукции (услуг) лишь тогда имеет смысл, когда производимая продукция (услуги) востребована потребителем, успешно реализована. Поэтому управление маркетингом - это объективная необходимость и важнейшее условие финансовой самостоятельности предприятия.

Любое сельскохозяйственное предприятие тогда достигает успеха в своей деятельности, если оно находится в состоянии развития, то есть постоянно приобретает новые качества, определяющие усиление и устойчивость его жизнедеятельности. Достигается это благодаря инновационной и инвестиционной деятельности, управление которой позволяет с минимальными издержками обеспечить максимально возможный эффект.

Для всех предприятий, больших и малых управление персоналом (людьми) имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных, профессионально подготовленных, материально и морально заинтересованных людских ресурсов ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить.

Активное комплексное решение указанных проблем обеспечит предприятию выход на показатели международной эффективности и конкурентоспособности.

В связи с переходом отечественной экономики на рыночные основы ведения хозяйства наряду с привычным словосочетанием «управление организацией или предприятием» стало нередким и другое – «менеджмент организации или предприятия».

В настоящее время они чаще всего используются как понятия идентичные, взаимозаменяемые. Основанием для этого является одинаковая сущность категорий, выражаемых русским словом «управление» и английским «менеджмент». Это находит отражение в определениях данных понятий в фундаментальных работах отечественных и зарубежных авторов, где раскрывается их содержание.

В современной специальной управленческой литературе менеджмент и управление рассматриваются с одних и те же позиций. С учетом этого мы остановили свой выбор на «управлении». Управление предприятиями АПК, по нашему мнению, созвучнее и привычнее, чем менеджмент предприятий АПК.

Книга рассчитана на преподавателей, студентов высших учебных заведений, научных работников, руководителей и специалистов агропромышленного комплекса.

1 Научные основы управления

1.1 Понятие, значение управления

Познание основ управления агропредприятием предполагает хотя бы краткий экскурс в теорию и практику научного управления, последовательный переход от уяснения сущности и содержания управления, его закономерностей, принципов, методов и т.п. до специфики их применения в конкретных ситуациях. Это необходимо для того, чтобы сформировалось системное представление об управлении как сложном, многофакторном воздействий. Системность основ научного управления является важнейшим условием управления предприятием.

Под системой принято понимать некоторую обособленную совокупность элементов (частей, компонентов), взаимодействие которых образует качества, которыми не обладает ни один из этих элементов. Это новое качество, которое возникает только благодаря особому составу элементов и особому способу их взаимодействия (синергии).

Окружающий нас мир наполнен множеством систем - биологических, технических, социальных, качествами которых мы по существу и пользуемся.

Не надо ходить далеко за примерами. Возьмите любой автомобиль. Он состоит из множества деталей, узлов, приборов и т.п., в результате взаимосвязи и взаимодействия которых мы получаем новое техническое устройство, способное передвигаться, перевозить грузы и т.д. Иначе говоря, способное выполнять то, что не может выполнять ни один из его даже самых совершенных компонентов. Автомобиль - это есть техническая система с особыми свойствами, возникнуть (проявиться) которые смогли лишь в результате подбора соответствующих элементов, их особой компоновки и взаимодействия. Эти свойства и есть результат системности элементов; их взаимодействия.

Подобным образом системная совокупность определённой суммы научных знаний порождает у руководителя качественно новые представления, понятия, подходы к управлению предприятием.

Сегодня невозможно управлять крупным агропредприятием, руководствуясь только навыками, традицией, здравым смыслом и т.д. Управление стало делом профессиональным. Управлению надо учиться.

Наблюдения показывают, что при управлении, казалось бы, самым несложным производственным объектом, например, бригадой или животноводческой фермой, его руководителю требуются хотя бы элементарные представления о научном управлении. Без этого руководство объектом носит конфликтный, спонтанный, несистемный характер и не достигает желаемого результата.

По мере усложнения управляемого объекта требования к объему и глубине знаний управления, их системности, умению творческого применения их сообразно конкретным обстоятельствам и задачам возрастают многократно.

Эффективно управлять современным крупным агропредприятием в рыночных условиях хозяйствования можно только опираясь на научные знания и самый передовой практический опыт.

Один из лидеров японского бизнеса - Коносуке Мацусита, обращая внимание общественности на необходимость эффективного управления, писал: «Деятельность, которую мы называем управлением, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное место и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование».

Лучше не скажешь. Это в полной мере подтверждается жизненным опытом многих выдающихся руководителей сельскохозяйственных предприятий, посвятивших всю свою (часто не долгую) жизнь эффективному управлению отечественным сельскохозяйственным производством.

Действительно, управление, как особый, самостоятельный вид человеческой деятельности, требует от руководителя напряжения всех сил и времени. Но это лишь тогда будет оправдано, когда эти усилия помножены на глубокие, разносторонние и системные знания научного управления.

Со времен первобытно - общинного строя и до наших дней человечество выработало и предложило неисчерпаемый запас знаний об управлении государствами, воинскими формированиями, производственной деятельностью и духовной жизнью людей. Эти знания - бесценный кладезь познания для тех, кто себя посвятил управлению.

Эти знания позволяют ученым раскрыть глубинный смысл управления как важнейшего фактора активного целенаправленного влияния на все стороны человеческой деятельности, как незаменимое средство всеобщей организованности для достижения общественных целей.

В научной литературе, в учебниках и учебных пособиях наблюдаются разные подходы к определению управления. Это связано, главным образом, с различием рассматриваемых при этом аспектов (экономических, социальных, правовых, кибернетических, хозяйственных и иных позиций).

Сам термин «Управление» соответствует латинскому «administration», что в переводе означает деятельность под (чьим-то) руководством, служба в подчинении.

Отдельные философы рассматривают управление как область целенаправленных организационных мероприятий по практическому использованию объективных экономических категорий и закономерностей.

Питер Друкер, ведущий американский теоретик в области управления и организации, считает, что управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Другой видный специалист управления Б. Карлофф отмечает, что управление - это вся деятельность, связанная с контролем движения ресурсов. Есть, по его мнению, простое американское определение управления: «Делать что-либо руками других и приводить их к успеху».

Рассматривая сущность управления производством, отец «научного управления» Анри Файоль отмечал: «Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов».

С точки зрения политической экономии управление обязательный элемент любой формы организации людей. О значении и сущности этого «элемента» (управления) более точно сказал К. Маркс: «Всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе нуждается в большей или меньшей степени в управлении…Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере». (Маркс К., Энгельс Ф. Соч.-т.23.-с.342)

Несмотря на оригинальность и определенную значимость указанных определений, тем не менее, очевидно, что они не раскрывают всей полноты смысла управления.

При более углубленном изучении характеристик управления общественным производством современные ученые и, прежде всего наши отечественные ученые, указали на объективную зависимость управляющего воздействия на производственную систему от характера, закономерностей, свойств и изменчивости этой производственной системы. Лишь тогда управляющее воздействие на производственную систему достигает цели, когда оно осуществляется в соответствии с закономерностями присущими этой системе.

Управление производственной системой, противодействие влияющим на нее факторам, силам дезорганизации, целенаправленность и т.п., осуществляется не какими-то сверхъестественными силами, а естественными, самой системе внутренне присущими органами, факторами, механизмами.

Управление производственной системой выступает поэтому как самоуправление. Иначе говоря, производственная система заключает (содержит) в себе по существу две подсистемы: управляемую и управляющую.

Управляемая подсистема - это что или кто управляется.

Управляющая подсистема - это кто или что управляет.

В применении к человеческой деятельности подсистемы получили название объекта и субъекта управления.

Следует исходить из того, что объектом и субъектом управления в общественном производстве выступают люди, которые обеспечивают успех любого дела.

Управляемая подсистема представляет собой совокупность объектов управления, на которые направлены управленческие воздействия.

Применительно к агропредприятию объектами управления в нем являются производственные коллективы отделений, бригад, ферм, производственных участков, цехов, коллективы хозяйственных формирований (коммунальной, пожарной и других служб, столовых, складского хозяйства и др.), подсобных предприятий, обслуживающих производств, функциональных управленческих служб.

По функциональному признаку управляемая система подразделяется на ряд подсистем: техническую, технологическую, организационную, экономическую, социальную.

Считается, что техническая подсистема - это взаимо­связанный, взаимообусловленный комплекс машин и оборудования, которые могут решать конкретные задачи, это производственные мощности предприятия. Но техника без человека мертва. Поэтому техническую систему необходимо рассматривать в сочетании с человеком, с людьми ее обслуживающими, ею управляющими. Это и механизаторы, и инженерно - технические работники. Ведь в сущности от того как управляют техникой (тут и классность, и опыт, и дисциплина и т.п.) зависит и производственная мощь этой техники и затраты на ее ремонт и техническое обслуживание, и долголетие. В таком составе эту подсистему правильно называть инженерно-технической.

Технологическая подсистема - это ряд последовательно протекающих по определенным правилам и нормам процессов и стадий производства. Ее элементами являются предметы труда, отдельные операции и процессы. И здесь не учтены те, от которых зависит и выбор технологий и качество их исполнения, то есть - это специалисты и конкретные исполнители технологических операций. Управлять технологическими процессами можно только через них.

Экономическая подсистема агропредприятия представляет собой совокупность внутрихозяйственных и внехозяйственных экономических отношений или связей относительно планирования, учета, объема, распределения и потребления соответственно условиям, задачам и целям данного предприятия. Она связывает все звенья производства и реализации в единый, целостный организм благодаря усилиям соответствующих служб (планово - экономической, бухгалтерского учета, маркетинга и т.п.) и отдельных работников.

Совокупность работников предприятия с их интересами, потребностями, психологическими особенностями и т.п. составляет социальную подсистему предприятия.

Сложность и многообразие современного производства требует соответствующего обеспечения и обслуживания. Поэтому важнейшее место занимает организационная подсистема, которая заключается в единстве технических, технологических и экономических процессов и выражается в упорядочении всех процессов. Ее целью является обеспечение наивысшего производственного эффекта с наименьшими затратами труда. Очевидно, что эта упорядоченность сама по себе не возникает. Ее обеспечивают руководители служб, отделов, подразделений и только при их содействии могут быть выполнены поставленные цели.

Совокупность указанных подсистем объектов управления, в их оптимальном состоянии и органичном сочетании образует единую управляемую подсистему предприятия (объект управления).

Управляющая подсистема - это совокупность органов управления и управленческих работников, осуществляющих целенаправленное воздействие на объекты управления. Субъектами управления могут быть: управленческие службы (экономическая, агрономическая, зоотехническая и др.), коллективные органы управления (собрания, правления, советы директоров, наблюдательные советы, ревизионные комиссии) и единоличные (генеральный директор, директор, председатель, начальник участка, управляющим отделением, бригадир, заведующий фирмой и мастерской).

Управляющая подсистема осуществляет управление производством и реализацией продукции (услуг). Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами устройства связи, сигнализации, счетную технику, компьютеры и т.п. Аппарат управления – это орган, наделенный полнотой прав и имущественной самостоятельностью, требуемых для управления.

В управляющей подсистеме выделяются следующие элементы: планирующий (определяет перспективу развития и будущее состояние системы производства); регулирующий (направлен на подтверждение и совершенствование установленного режима работы предприятия); маркетинг; учетный и контрольный (получение информации о состоянии управляющей системы).

Между управляющей и управляемой подсистемами (между субъектом и объектом управления) существует тесное диалектическое взаимодействие, осуществляемое вследствие наличия между ними прямых (от субъекта к объекту) и обратных (от объекта к субъекту) связей.

Следует иметь в виду, что наличие обратных связей очень существенно. Оно определяет саму возможность осуществления управления. Если между субъектом и объектом управления нет хотя бы одной обратной связи - управление невозможно.

Прямые и обратные связи, применительно к управлению предприятием, это информация, под которой понимаются сведения об окружающем мире, о внутреннем состоянии системы и внешних условиях, которые управляющая система использует в осуществлении управленческих процессов.

Прямая связь - это входная информация, то есть само воздействие в форме директивы, приказа, распоряжения, указания и т.п.

Обратная связь - это выходная информация - сведения о том, как воспринято управляющее воздействие, какие изменения произошли в управляемой подсистеме и т.д.

Между субъектом и объектом управления (управляющей и управляемой системами) нет абсолютных граней. Система, будучи субъектом управления, по отношению к конкретному объекту, сама является объектом управления по отношению к субъекту более высокого порядка. Так в системе агропромышленного комплекса (АПК) страны агропредприятие является объектом управ­ления. Объектом управления оно является и по отношению к его руководителю (руководящему органу), он - субъект управления. Руководитель осуществляет через всех подчиненных ему работников, через коллектив предприятия, управляющие воздействия по всем основным направления деятельности предприятия. В тоже время сам он является объектом управления по отношению к вышестоящему органу - собранию акционеров, собственнику и т.п.

Имеет значение степень соответствия управляющей подсистемы объекту управления.

Объект управления определяет субъект, его состав, структуру, функции. Чем выше степень соответствия субъекта объекту, тем эффективнее осуществляется управление системой.

При активном управлении предприятием задача состоит в том, чтобы возможно точнее воспроизвести в субъекте объект управления, в противном случае обеспечить оптимальное функционирование и развитие предприятия невозможно. Если управляющая подсистема слишком проста и не отражает сложности объекта, она не способна эффективно управлять. Субъект управления должен "просматривать", "охватывать" все элементы объекта и их взаимосвязи и изменения, с тем, чтобы иметь возможность воздействовать на них с целью оптимального решения задач.

Отсюда следует объективная необходимость во всестороннем освоении каждого управляемого объекта, в познании его свойств и особенностей, его взаимосвязей и взаимозависимостей.

Таким образом, с точки зрения современных научных представлений, сущность управления производством в самом общем виде можно определить как процесс целенаправленного, планомерного воздействия управляющей системы (субъекта управления) на управляемую (объект управления) в целях поддержания ее в определенном состоянии или перевода в новое (желаемое) состояние с учетом объективных свойств и закономерностей, присущих управляемой системе.

Данное определение - это своего рода ключ, открывающий подходы к научному управлению производством. Главное здесь - это указание на объективную зависимость воздействий управляющей системы от управляемой.

Однако каким бы полным не было определение сущности управления производством, оно не раскрывает всей сложности и многообразия связей и взаимодействий множества компонентов и факторов, присущих управляемой и управляющей системам. Это раскрывается по мере изучения содержания управления, его закономерностей принципов, функций, форм и методов управления. Изучением этих категорий и занимается наука управления с момента своего зарождения. Эволюция научной мысли даже в ее кратком изложении, вооружает руководителей и специалистов бесценными идеями активного воздействия на все сферы производственной деятельности для достижения общественных целей.

1.2 Становление и развитие научного управления

Становление и развитие науки управления общественным производством были довольно длительными. Первые доктрины, посвященные теории и практике государственного управления связаны с именами античных философов (Платона, Аристотеля, Цицерона), последующие - с классиками буржуазной политической экономики Адамом Смитом, Риккардо и др.

Они заложили принципы специализации управления, единоначалия, иерархии, разделения труда на фабрике и организации производственного контроля.

Значительное внимание управлению трудом на крупной фабрике уделяли социалисты-утописты, в частности Роберт Оуэн. Он впервые обратил внимание на то, что мы сегодня называем человеческим фактором.

Во второй половине XIX века после победы промышленной революции на западе, рыночные отношения охватили все сферы жизни общества. Развитие крупного промышленного производства, большого бизнеса впервые потребовали от управляющих высокого профессионализма, компетентности, умения согласовывать свою деятельность с изменяющимся законодательством. Постепенно складывается отношение к руководству предприятием как к науке и искусству, которому надо учиться. Но настоящий интерес к управлению был отмечен в начале XX века - после выхода в свет работ Ф.У. Тейлора, Френка и Лилиан Гилбретт и Генри Гантта.

Развитие управления, как научной дисциплины при­вело к появлению различных концепций, каждая из которых в полной мере актуальны и сегодня.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывный ряд взаимосвязанных управленческих функций.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать предприятие (организацию) как совокупность взаимосвязанных элементов (люди, подразделения, задачи и технологии), которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку имеется множество факторов, как в самом предприятии, так и в окружающей его среде, не существует какого-то одного "лучшего" способа управления. Самым эффективным всегда оказывается метод, который больше всего соответствует сложившейся ситуации.

Складывались и получали популярность различные школы управленческой мысли. Первой появилась школа научного управления. Ее расцвет приходился на конец XIX - первые два десятилетия XX века. Позднее в 20 - 50 годы получила развитие административная школа, а па­раллельно с ней в 30 - 50 годы - школа "человеческих отношений". С середины XX века получает развитие поведенческие науки и количественный подход в управлении. Указанная хронология весьма условна, так как перечисленные школы многое перенимали друг у друга в вопросах теории и практики и в каждой из них встречаются элементы других теорий.

Становление школы научного управления связано с работами Ф.У. Тейлора "Управление фабрикой" (1903 г.), "Принципы научного управления" (1911 г.), "Показания перед специальной комиссией конгресса" (1912 г.). Ф. и Л. Гилбретты изобрели прибор, названный микрохронометром, он использовался в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них. Г. Гантт разработал своеобразный график, на котором отражались временные связи между разделами производственной программы и ход выполнения задания. Он лег в основу оперативного планирования производственного процесса, а также модели сетевого планирования, которые были разработаны позднее. Подобно тому, как технологические операции расчленяются на элементы, справедливо считал Гантт, должны быть расчленены и операции управления.

Ф. У. Тейлор предложил отказаться от общепринятых в его время форм управления, основанных только на личном опыте и знаниях и призывал перейти к "конденсированию" массы традиционных знаний, сведя их в единую науку путем классификации, систематизации и приведения к общим правилам, формулам, законам. Тейлор впервые попытался разложить на составные элементы не только физический труд, но и организацию производства.

Школа научного управления сыграла большую роль в деле рационализации и стимулирования производства на уровне предприятия. Ее идеи и принципы не теряют своего значения и поныне, а именно:

1. Использование анализа для определения лучших способов организации труда.

2. Отбор работников и их обучение.

3. Обеспечение ресурсами.

4. Материальное стимулирование.

5. Планирование работы.

6. Рационализация.

7. Нормирование.

8. Разделение труда.

Административная или классическая школа управле­ния (1920-1950 г.г.) связана с именами А. Файоля, X. Эмерсона, Л. Урвика и Л. Гьюлика, М. Вебера и др.

Анри Файоль (1841-1925) стоял у истоков классической теории управления. Главное внимание он уделял управлению персоналом, прежде всего административным кадрам. Он отмечал, что управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов. Работу предприятия Файоль сводил к следующим видам деятельности: технической (технологический процесс), коммерческой (закупки, продажа, обмен), финансовой (денежных средств и эффективное их использование), защитной (защита собственности и личности), бухгалтерской (инвентаризация, статистика), административной (воздействие на работников).

Управлять «по-файолю» означает:

1. Предвидеть - изучать будущее и устанавливать программу действий.

2. Организовывать - строить двойной организм предприятия материальный и социальный.

3. Распоряжаться - приводить в действие персонал предприятия.

4. Согласовывать - связывать и объединять, сочетать все действия и усилия.

5. Контролировать - наблюдать, чтобы все происходило сообразно установленным правилам и стандартным распоряжениям.

Эта классификация функций до сих пор лежит в основе науки управления.

Основу «административной теории» А. Файоля образуют знаменитые 14 принципов, применяемые по мнению автора ко всем без исключения сферам административной деятельности:

1. Разделение труда - повышает производительность за счет упрощения задач, решаемых каждым работником.

2. Власть и ответственность. Власть есть право отдавать распоряжения. Власть не мыслима без ответственности. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

3. Дисциплина. Ее сущность в неукоснительном выполнении организационных правил и инструкций.

4. Единоначалие Служащему может давать указания относительно какого-либо действия один начальник.

5. Единство руководства. Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

6. Подчинение частных интересов общим. Интересы служащих или группы служащих не должны быть выше интересов предприятия.

7. Вознаграждение. Это оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и удовлетворять предприятие.

8. Степень централизации. Вопрос централизации и децентрализации - вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

9. Иерархия руководителей. Это ряд руководящих должностей от низших до самых высоких.

10. Порядок. Определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.

11. Справедливость. Это результат сочетания благожелательности с правосудием.

12. Постоянство состава персонала. Когда перемены сводятся к минимуму, особенно на управленческом уровне, более вероятно, что предприятие будет работать успешно.

13. Инициатива. Это свобода предложения и осуществления его.

14. Единение персонала. Не надо разделять персонал. Разделять силы собственного предприятия тяжкая ошибка.

Эти принципы не потеряли своего значения и в наше время.

Исключительное значение А. Файоль придавал "штабной работе". "Штаб", по его мнению, должен быть органом мышления, изучения, наблюдения и главная его функция - подготовка административным воздействием к будущему и выявление возможных усовершенствований. Основные его идеи изложены в книге "Общее и промышленное управление", вышедшей в 1916 г.

Последователем идей А. Файоля стал инженер - механик X. Эмерсон, вершиной исследований которого являются сформулированные им принципы производительности. Его книга "Двенадцать принципов производительности", опубликованная в 1911 г. получила всемирную известность. Им был поставлен вопрос о научной организации управления не только отдельным предприятием, но и всеми отраслями экономики страны.

Двенадцать принципов Эмерсона - это:

1. правильно выбранные и отчетливо поставленные идеалы или цели;

2. компетентная консультация;

3. здравый смысл;

4. дисциплина;

5. справедливое отношение к персоналу;

6. быстрый, полный, точный и постоянный учет;

7. диспетчеризация, как способ избежать ошибок в будущем;

8. нормы и расписания;

9. нормализация условий;

10. нормирование операций;

11. письменно зафиксированные стандартные инст­рукции;

12. вознаграждение за производительность.

Говоря о роли этих принципов, он отмечал, что даже в руках посредственных людей они оказываются сильнее бессистемных амбиций гения. Подтверждений этой истины жизнь преподносит сколько угодно.

Гьюлик и Урвик большое внимание уделяли принципу «делегирования», то есть способности руководителя передавать свои полномочия и ответственность подчиненным. Максимально возможное делегирование ответственности является, по их мнению, важнейшим условием эффективной работы высших управляющих. Кроме того, они отмечали необходимость соблюдения таких принципов, как «сопоставимости, ответственности и власти» с «диапазоном контроля». Урвик утверждал, что «на всех уровнях власть и ответственность должны быть совпадающими и равными». Смысл «диапазона и контроля» заключается в том, что необходимы определенные ограничения числа лиц, непосредственно подчиненных одному руководителю. Согласно Урвику, ни один руководитель не может непосредственно контролировать более чем пять или самое большее шесть подчиненных, работа которых взаимосвязана.

Проблема контроля остается и по сей день одной из наиболее крупных в теории управления. Грейкунас ввел даже особую математическую формулу для определения факторов, определяющих объем области контроля. Согласно его расчетам введение каждого нового подчиненного удваивает число потенциальных отношений. Сейчас большинство исследователей склоняются к тому, что количество непосредственно подчиненных одному начальнику должны составлять примерно 7+2.

Более поздним представителем классической (административной) школы является немецкий социолог Макс Вебер, разработавший «идеальный тип» административной организации, обозначенный им термином «бюрократия». Работа организации, по мнению Вебера должна регулироваться системой стандартов (общих правил), обеспечивающих «единообразие в осуществлении каждого задания независимо от числа привлекаемых лиц».

Модель рациональной бюрократической организации Вебера характеризуется следующими основными признаками:

- глубоким разделением труда по функциональному, принципу;

- четким построением по иерархическому признаку;

- системой правил, норм процедур, определяющих права и обязанности работников, их поведение в конкретных ситуациях;

- подбор кадров по формальным признакам на конкурентной основе и т. д.

Такой подход к управлению мог с определенной степенью успеха осуществляться применительно к организациям армейского типа, гигантским неповоротливым предприятиям первой половины XX века, государственные учреждениям, в деятельности которых преобладают инерция и рутина. Но в системе рынка он не пригоден, так как сковывает свободу действий и не позволяет полностью использовать имеющиеся возможности.

Веберовская концепция исходит из предпосылки, что всякое отступление от формальной структуры снижает эффективность администрирования. Однако в настоящее время большинство специалистов придерживается противоположного мнения, хотя бюрократическая форма организации господствует в деловой практике, а многие её элементы применимы при организации основ активного управления предприятием.

Классическая школа управления подвергается критике за ее ограниченность и игнорирование человеческого фактора. Но тем самым она дала стимул развития других школ. Ее явные недостатки (упрощенное представление о мотивах человеческого поведения, стандартизированное отношение к людям, как к машинам) способствовали развитию доктрины «человеческих отношений».

Основы школы «человеческих отношений» в управлении заложили Мери Паркер Фоллет (1868-1933) и Элтон Мэйо (1880-1949) из Гарварда и др. Они рекомендовали предпринимателям обращать особое внимание на характер взаимоотношений администрации и рабочих, формирование здорового психологического климата на производстве.

Э. Мэйо был известен своими исследованиями в области «социологии производственных отношений», а также экспериментами, получившими название «хоторнских» (проводились на заводе в г. Хоторне). Целью этих экспериментов было изучение «социальной организации внутри трудовых групп». Главным выводом, к которому пришел Э. Мэйо, является то, что решающее влияние на производительность труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом психологические и социальные факторы. Эта идея отстаивалась и ранее в работах M. Фоллетт. Кстати, значительное место в них занимала проблема конфликтов в организациях. В частности именно М. Фоллетт выдвинула идею «конструктивного конфликта» как нормального процесса деятельности организации.

Наиболее видный из последователей Э. Мэйо - Д. Мак Грегор в книге «Человеческая сторона предприятия» (1960 г.) доказал, что деспотический режим на производстве устарел. Представление о том, что человек по природе ленив, что его надо подгонять, грозить ему наказаниями и лишениями - не верно. Людям нравится интересная работа, они хотят самостоятельности, рады признанию их заслуг, при надлежащем обращении они охотно проявляют инициативу и изобретательность, утверждал он.

Доктрина «человеческих отношений» выявила важность неформальных факторов в деятельности организаций; расцвет ее пришелся на 40-60 годы. Вместе с тем эта теория подвергалась серьезной критике.

Американский специалист по психическим заболеваниям промышленных рабочих Ф. Герцберг в книгах «Стимулирование труда» и «Труд и природа человека» критиковал Э. Мэйо за невнимание к содержанию труда: «Доведенное до крайности разделение труда не всегда дает эффект». Герцберг советовал разнообразить операции, выполняемые работниками, укреплять отдельные виды контроля, заменять мастеров-надсмотрщиков неформальными лидерами бригад, чаще советоваться с рабочими.

Доктрину "человеческих отношений" обвиняли и в том, что она имеет дело лишь с непосредственными факторами производства и игнорирует внешнюю среду, рассматривая работу как статистический процесс, почти не подвергающийся изменениям во времени.

Близко к доктрине "человеческих отношений" примыкает поведенческий (бихевиористический) подход к управлению, получивший большую популярность в 60-е годы XX века. Его главный постулат в том, что правильное применение науки о поведении (прежде всего данных социологии и психологии) всегда будет способствовать лучшей работе как отдельного человека, так и организации в целом.

Революция в мотивации связана с концепцией, состоящей в том, чтобы в работе максимально использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится важнейшим фактором предпринимательства, поэтому необходимо создавать благоприятные условия для развития предпринимательской активности всех работников.

Современный этап развития управления отличается маркетинговой концепцией внутрифирменного управления, количественным и системным подходом, формированием ситуационного управления и программной целенаправленностью.

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач производственной деятельности на потребителя.

Количественный подход к управлению заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических, статистических методов, инженерных расчетов и др. Управлять можно цифрами, а не словами считают его сторонники.

Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой всех функций, серией взаимосвязанных непрерывных действий.

Системный подход вытекает из доктрины «социальных систем», формирование которых тесно связано с прогрессирующим усложнением общественного производства и возникновением супергигантских корпораций в 60-70 годы XX века. С позиций системного подхода объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющих вход и выход, связь с внешней средой, обратную связь. При системном подходе главное внимание обращается на выявление и оценку системообразующих качеств, то есть тех новых качеств, которые возникают в результате взаимодействия элементов данной системы.

Ситуационный подход основан на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. С позиции ситуационного подхода не существует единого способа управления объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является тот, который более соответствует данным условиям, максимально адаптирован к ним.

Большой вклад в развитие принципов современной школы управления внесли М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, П. Дрекер, У. Оучи, Д. Карнеги, Ч. Бернард и др.

Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури выпустили монографию «Основы менеджмента». Честер Бернард определил развитие управления от замкнутости к открытости и изучил фундамент системного подхода.

И. Ансофф,Т. Пирс сформулировали стратегические основы управления и ряд новых подходов «тихой управленческой революции", согласно которой ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняли их, постепенно приспосабливая к новым условиям. Благодаря этому все большее использование получают системы на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстремальных решений.

Конкретным выражением теоретических концепций развития управления в рыночных условиях является сравнительная характеристика японской и американской моделей управлений (таблица 1).

Таблица 1 - Сравнительная характеристика моделей управления

Японская модель	Американская модель
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
Ответственность коллективная	Ответственность индивидуальная
Нестандартная, гибкая структура управления	Строго формализованная структура управления
Неформальная организация контроля, коллективный контроль	Четко формализованная процедура контроля, индивидуальный контроль руководителя

Продолжение таблицы 1

Замедленная оценка работы сотрудников и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
Основное качество руководителя – умение осуществлять координацию действий и контроля	Главные качества руководителя – профессионализм и инициатива
Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
Оценка управления по достижению гармонии и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
Личные неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчинёнными
Продвижение по службе по старшинству и стажу работы	Деловая карьера обусловливается личными результатами
Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
Оплата труда по показателям работы групп, служебному стажу и т.д.	Оплата труда по индивидуальным достижениям
Долгосрочная занятость руководителей в фирме	Наём на работу на короткий период

Первое, на что невольно обращается внимание, при сравнении японской и американской моделей управления - это полная их противоположность. Однако эта противоположность не умоляет, а усиливает концептуальный характер управления, суть которого в системном воздействии, соответствующем национальным особенностям, традициям, психологии и культуре конкретного народа.

Свои отличия имеет управление и в России.

Развитие управленческой мысли в России связано с именами выдающихся государственных деятелей - Татищевым, Сперанским. Витте, Столыпиным и др. Проводимые русскими царями реформы не могли осуществляться без реализации определенных управленческих концепций.

Большой вклад в исследование проблем управления, как до революции, так и после нее внесли ученые, государственные и хозяйственные деятели: М. Туган-Барановский, А.А.Богданов, А.К. Гастев, П.М. Керженцев, О. Ерманский, С.Г. Струмилин, Е.Ф. Розмирович, Э.К. Дрезден, Н.Д. Кондратьев, А.В. Чаянов и многие другие.

Особо следует указать на заслуги А.А. Богданова (1873-1928), который заложил основы общей теории систем. Им были введены и обоснованы понятия «управляющая и управляемая системы», обратная связь и другие, без которых не мыслима современная наука управления. Его книга «Всеобщая организационная наука», в которой на основе единой концепции описывается строение и выводятся закономерности организационных систем различной природы, не потеряла своего интереса и сегодня.

А. К. Гастев (1882-1941) в 20-е годы разработал идею «узкой базы». Смысл ее в том, что узким местом, с «расшифровки» которого надо начинать совершенствование производства, является организация труда отдельного че­ловека - от директора до рядового рабочего. Не потеряли своего значения и его известные 16 правил, изложенные в книге «Как надо работать». А. К. Гастев создал школу научной организации труда (НОТ).

Значительный вклад в развитие науки управления принадлежит П. М. Керженцеву (1884 - 1940). Его книга «Принципы организации» получила в свое время широкую известность, но и сегодня она представляет большой интерес для практических работников.

Э. К. Дрезден подверг тщательному анализу линейное и функциональное построение организационных структур, что позволило ему выявить достоинства и недостатки каждого из них. Наилучшей он считал интегрированную (комбинированную) структуру управления.

Теоретические и практические аспекты функционирования крестьянских хозяйств, преимущества кооперативного движения были доказаны в трудах А.В. Чаянова (1888-1937).

В конце 30-х годов 35-летний математик Л. В. Конторович (1912-1986), ставший в последствии лауреатом Нобелевской премии и академиком, открыл новую область применения линейного программирования.

В 60-е и последующие годы отечественная наука управления продолжала свое развитие с учетом новых требований. Широкую известность в это время получили исследования по проблемам управления академиков А. Г. Аганбегяна, В.Г. Афанасьева, Д.М. Гвишиани, В.М. Глушкова и др., учебники коллектива авторов Московского института управления им. Орджоникидзе под руководством его ректора О.В. Козловой.

Большая работа по совершенствованию управления аграрным производством проводилась в НИИ и сельскохозяйственных ВУЗах. Многое было сделано НИИ организации труда и управления под руководством профессора И.Ф. Пискуненко. Были изданы учебники по управлению сельскохозяйственным производством под руководством академиков С.М. Лозы и Г.И. Будылкина, профессорами И.С. Завадским (УСХА), И.Г. Ушачевым (ВНИИЭСХ) и другими.

Управление – это наука, искусство и практика. Наука управления – сфера человеческой деятельности, функция которой состоит в выработке и теоретической систематизации объективных знаний о действительности.

В то же время многие специалисты считают, что управление является скорее искусством, которому можно научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают люди, имеющие к этому талант.

В процессе своей деятельности руководителям-практикам приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и с целыми группами. В большой группе действует так много факторов, что их трудно бывает просто выявить и тем более точно измерить их величину и значимость. То же относиться и к факторам внешней среды, влияющих на организацию. В таких условиях управляющие должны учиться на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Это означает, что руководитель должен рассматривать теорию управления и научные исследования не как абсолютную истину, а как инструменты, которые позволяют понять сложный мир организации. Теория и результаты научных исследований помогают руководителю предсказать, с определенной долей вероятности, что может случиться, тем самым помогая ему принимать более эффективные решения и избегать ошибок.

1.3 Законы, закономерности и принципы управления производством

Управление предполагает познание и использование основных законов и закономерностей, присущих общественному производству.

Законы развития производства объективны и не зависят от воли и сознания людей. Их действие проявляется только в деятельности человека и, следовательно, зависит от того, насколько полно учтены требования объективных законов.

К экономическим законам относятся законы стоимости, соответствия производственных отношений характеру и уровню производительных сил, повышающейся производительности труда, планомерного и пропорционального развития и др. Управление выступает как основное средство использования экономических законов в процессе совместной деятельности людей. Однако управление является специфическим видом трудовой деятельности, а потому помимо общих законов и закономерностей, управление подчиняется своим специфическим законам и закономерностям.

«Закон» и «закономерность» относятся к одной группе научных категорий. Однако закон однозначно выражает необходимую связь между явлениями; закономерность указывает на правильность, последовательность явлений, подтверждает, что данное явление не случайно, характеризует обусловленный определенными причинами процесс.

В теории управления закономерность рассматривается как предварительная формулировка закона при его теоретическом осмыслении и исследовании.

К числу важнейших закономерностей управления относятся: пропорциональность производства и управления, оптимальное сочетание централизации и децентрализации, оптимальная звенность системы управления и др.

Пропорциональность производства и управления означает зависимость и соразмерность всех элементов в системах производства и управления. Например, при организации основного и обслуживающего производства, при техническом и технологическом обеспечении, при подборе и подготовке кадров, при организации работы аппарата управления.

Пропорциональность непрерывно нарушается под воздействием внешних и внутренних факторов. Установление и поддержание пропорциональности – объективно необходимая задача, без решения которой невозможно функционирование предприятия как системы.

Централизация и децентрализация управления означает такое распределение задач, функций и полномочий по уровням управления, которое в каждом конкретном случае обеспечивает максимальную эффективность управления предприятием.

Уровень централизации управления меняется в процессе развития производства. Задача субъекта управления предприятием – определение и установление этого уровня для каждого конкретного этапа развития производства.

Оптимальная звенность системы управления – это наиболее целесообразная дифференциация структурных подразделений, объекта и субъекта управления, их взаимосвязь в соответствии с отраслевой, производственной и технологической спецификой АПК.

Законы, закономерности, теория и практика управления в общем виде находят свое конкретное выражение в принципах управления.

Принципы управления – основные правила, которые должны соблюдать управленческие работники в своей практической деятельности.

Принципы управления подразделяются по субъектам, их осуществляемых, и объектам их применения. По этому критерию они подразделяются на:

• общие для всех видов управления;

• частные, т.е. относящиеся к отдельным частям системы управления.

Общие – это принципы управления обществом в целом составляют основу системы управления производством во всех сферах и видах деятельности (социально-экономические; сочетание интересов личности, коллектива и общества; иерархичности, обратной связи; кибернетические).

К частным принципам относятся:

• приоритет интересов частного собственника, коллектива собственников, трудовых коллективов;

• деловое партнерство;

• гуманизация общества;

• сочетание рыночного хозяйственного механизма, самоуправления и государственного регулирования и др.

В главе 1.2 приводятся знаменитые 12 общих принципов администрирования, являющиеся кратким изложением административной доктрины А. Файоля, опубликованной в его брошюре «Учение об управлении» (1916 г.).

На других принципах делают акцент американские специалисты М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (1996 г.).

1. Принцип единоначалия.

2. Принцип мотивации

3. Принцип лидерства

4. Принцип научности.

5. Принцип ответственности

6. Принцип правильного подбора и расстановки кадров.

7. Принцип экономичности.

8. Принцип обеспечения обратной связи.

По мнению современных российских специалистов, принципами управления являются: лояльность к работающим; ответственность; эффективные коммуникации; атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих; установление долевого участия каждого работающего в общих результатах; своевременная реакция на изменения в окружающей среде; методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой; непосредственное участие в работе подчиненных групп на всех этапах как условие согласованной работы; умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и др.; этика бизнеса; честность и доверие к людям; опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал; видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть; качество личной работы и её постоянное совершенствование.

Вместе с тем каждая организационная структура на уровне агропредприятий и их объединений должна формироваться на основе ещё более конкретных принципов, относящихся к отдельным частям системы управления. Построение аппарата управления основывается на принципах:

- отраслевой;

- территориальный;

- комбинированный.

Принципы управления должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, договорных обязательств, законодательных актов и т.д. Однако при этом характер и формы их закрепления могут быть достаточно гибкими, поскольку с изменением условий производства происходят определенные изменения в принципах управления.

1.4 Функции управления

Управление агропредприятием рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция представляет собой процесс, состоящий из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Слово «функция» (от лат. Funetio – исполнение, осуществление) означает обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Функция управления – это относительно обособленный, специфический вид управленческой деятельности, который позволяет осуществить определенное воздействие на управляемый объект в целях достижения стоящей перед ним задачи.

Функции управления характеризуют разделение, специализацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации воздействий на отношения людей в процессе производства. По задачам и содержанию процесса управления функции управления подразделяются на основные (общие) и конкретные (специфические).

Основные (общие) функции управления вытекают из общего содержания управления и отражают его сущность, они проявляются в каждой производственной системе на всех уровнях управления.

Основными (общими) функциями управления производством являются: планирование, организация, регулирование, мотивация, учет и контроль.

Планирование – это процесс разработки планов развития, а также комплекса практических мер по их выполнению. Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех членов организации.

Планирование в организации представляет собой не отдельное одноразовое событие, а непрерывный процесс. Когда достижение первоначальных целей практически завершено, организация заново определяет или меняет свои цели. Периодически планы необходимо пересматривать на предмет их согласования с изменениями, происходящими в окружающей среде.

И.Н. Герчикова приводит следующую интерпретацию терминов, связанных с планированием:

• планомерность – основа управления;

• плановость – принцип управления;

• планирование – функция управления;

• плановые задания – метод управления;

• разработка и реализация плана – основное содержание процесса управления.

Организация – процесс формирования управляемой и управляющей систем, субъекта и объекта управления.

Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнить свои планы и тем самым достигать своей цели. Поэтому разработка структуры органов управления является важным аспектом функции организации. Поскольку в организации работу выполняют люди, другим аспектом функции организации является распределение работы среди работников, групп работников, подразделений. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия, право использовать ресурсы организации. Делегирование полномочий – это средство, с помощью которого руководство осуществляет выполнение работы, используя для этого других лиц.

Функция организации имеет отношение к организации управления системой и к организации работ по реализации каждой функции управления. Применительно к производственному подразделению акционерного общества или отдельному цеху функция организации отражает структуру управляемой и управляющей систем.

В процессе деятельности, когда на организацию обрушивается поток внешних и внутренних воздействий, возникает необходимость сохранить, поддержать и усовершенствовать состояния упорядоченности, организации управляемой и управляющей систем, а также коммуникации между ними.

Решение этой задачи и составляет сущность функции регулирования.

Регулирование – поддержание состояния упорядоченности системы посредством адаптации или противодействия факторам дезорганизации.

Регулирование может быть административное, экономическое, психологическое, идеологическое, оперативно-техническое, технологическое, повседневное, текущее и т.д.

Особенно велико значение оперативно-технического регулирования в первичных звеньях предприятия – отрядах, бригадах, фермах. Это обусловлено исключительной подвижностью системы, наличием в них массы изменений внутреннего и внешнего порядка.

Мотивация в управлении определяется как процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того, чтобы мотивировать работников к труду, руководитель должен определить, каковы же на самом деле потребности отдельных людей, и обеспечить для работников способ удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Необходимой функцией управления является учет и контроль. Эти два вида управленческой деятельности взаимосвязаны и дополняют друг друга.

Учет – это получение, обработка, анализ и систематизация сведений, выраженных, как правило, в количественной форме, в количественных показателях.

Различается:

- статистический учет, который дает представление о количественных характеристиках общественных явлений;

- бухгалтерский учет – это данные о кругообороте, движении финансовых средств, материалов, людских ресурсах, движений, выраженных через деньги и финансы;

- оперативно-технический учет, который обслуживает текущие непосредственные нужды управления.

Контроль – это система наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования объекта принятым управленческим решениям, законам, планам, нормам и т.д., выявление результатов воздействия субъекта на объект с целью преодоления отклонений, устранения препятствий на пути оптимального функционирования системы. Контроль – это процесс, обеспечивающий организации действительное достижение своих целей.

Понятие «контроль» в русском языке все чаще подменяется понятием «контроллинг» (англ. сontrolling), т.е. систематическое отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы. Он осуществляется на основе соблюдения установленных стандартов и нормативов, постоянного регулирования и мониторинга.

По времени осуществления различают предварительный, текущий и заключительный виды контроля. Формы контроля: финансовый и технико-экономический анализ деятельности фирмы по данным бухгалтерской отчетности и учета; контроль логистической системы, включающий в себя контроль таких видов деятельности, как закупка, складирование, производство, управление имуществом, инвентаризация, доставка покупателям; учет человеческих ресурсов; внутренний аудит.

Все общие функции управления неразрывно связаны. Ни одна из функций сама по себе не дают представление об управлении: только в неразрывном единстве, во взаимосвязи они образуют единый управленческий цикл (смотри схему ). Все эти функции в том или ином объеме выполняет каждый руководитель любого уровня управления.

По мере возрастания сложности управляемого объекта и объемов затрат труда функции управления дифференцируются, дробятся, возникает специализация при их выполнении. Формируется комплекс специальных (конкретных) функций управления предприятием, которые состоят из общего руководства, функционального руководства и технического обслуживания.

Применительно к предприятиям и организациям АПК выделяют следующие конкретные функции управления:

• общее (линейное) руководство (выполняют руководители агропредприятий, руководители подразделений);

• оперативное управление (выполняют руководители предприятий и подразделений, диспетчерские службы, участвуют главные специалисты);

• технологическое и техническое обслуживание (выполняют агрономическая, зооинженерная, инженерно-техническая служба);

• ветеринарное обслуживание;

• маркетинговая деятельность (выполняют маркетинговые службы, службы сбыта, коммерции и др.);

• прогнозирование, планирование, организация труда и заработной платы (выполняют планово-экономический отдел и бухгалтерия);

• делопроизводство (выполняет кадровая служба);

• управление трудовыми ресурсами (выполняют руководители предприятия, подразделений, главные специалисты, имеющие в подчинении нижестоящих специалистов, и т.д.).

Функция общего руководства заключается в организации работ на объекте управления (принятие решений по перспективным и текущим вопросам, их выполнение; принятие на работу, увольнение, поощрение и наказание трудящихся; подписание документов).

Функция оперативного управления включает:

• текущее планирование и организация работ на предстоящие периоды;

• проведение планерок и диспетчерских совещаний;

• расстановка работников по рабочим местам;

• распределение техники, материалов;

• обеспечение безопасности и охраны труда.

Содержание технологических, технических, экономических функций определяются квалификационными требованиями к руководителям, специалистам и служащим; положениями о соответствующих отделах. Функции управления регламентируются и закрепляются в должностных инструкциях специалистов.

Весь управленческий персонал сельскохозяйственного предприятия в зависимости от выполняемых функций можно разделить на три категории: линейный (руководители), функциональный (специалисты) и вспомогательно-технический (вспомогательные технические работники).

Конкретные функции управления регламентируются и закрепляются в должностных инструкциях, где изложены основные обязанности, права и ответственность управленческих работников (Приложение 1).

1.5 Структуры управления производством в АПК

Каждое сельскохозяйственное предприятие характеризуется тремя структурами: производственной, организационной и структурой управления. Производственная структура – это состав и соотношение главной, дополнительной и вспомогательных отраслей предприятия. Организационная структура предприятия характеризуется совокупностью подразделений основного, вспомогательного и обслуживающего назначения, выражающих уровень разделения труда внутри организации. Структура управления – это совокупность звеньев и отдельных работников управления, порядок их соподчиненности и взаимосвязи между собой.

Отраслью сельскохозяйственного предприятия называют часть производства, отличающуюся от других производимым видом продукции или услуг, предметами или орудиями труда, технологией или организацией производства, профессиональным уровнем работников. В зависимости от назначения получаемой продукции (для реализации или внутреннего потребления) сельскохозяйственные отрасли подразделяются на товарные и нетоварные (натуральные). В свою очередь товарные отрасли на предприятиях АПК подразделяются на основные и дополнительные. Основные определяют специализацию хозяйства. Дополнительные отрасли предназначены для производства дополнительной продукции, для создания благоприятных условий развития основной отрасли, большей занятости населения, более полной загрузки оборудования, машин и т.д. Кроме основных и дополнительных отраслей в хозяйстве имеются вспомогательные, которые включают: ремонтные работы, транспортное обслуживание, энергетическое обслуживание, промышленные (перерабатывающие) производства, ЖКХ, общественное питание, детские дошкольные учреждения (находящиеся на балансе хозяйства), учреждения культурно-бытового назначения и т.д. Примеры производственных структур даны в приложении.

В сельскохозяйственных предприятиях сложились следующие формы организации основных внутрихозяйственных производственных подразделений: в растениеводстве – бригады, отряды, звенья (первичные производственные подразделения), которые в свою очередь включены в цеха, отделения, производственные участки (вторичные производственные подразделения); в животноводстве – молочно-товарные фермы, звенья, животноводческие комплексы (первичные производственные подразделения), входящие в соответствующие цеха, отделения, производственные участки (вторичные производственные подразделения). К вспомогательным и обслуживающим подразделениям относятся: ремонтные мастерские, автогараж, нефтехозяйство, жилищно-коммунальное хозяйство (находящееся на балансе предприятия), строительная бригада, складское хозяйство и др. Примеры организационных структур даны в приложении.

На первой ступени организационной структуры (снизу вверх) показаны первичные производственные подразделения хозяйства (бригады, фермы, комплексы). На второй ступени показаны вторичные производственные подразделения (отделения, цеха, производственные участки и т.д.). На третьей ступени (в зависимости от типа организационной структуры) показываются вспомогательные и обслуживающие производственные подразделения, подсобные хозяйства (ремонтная мастерская, автогараж, нефтехозяйство, котельная, швейный цех и т.д.) и организационно-правовая форма агропредприятия в целом (акционерное общество, кооператив, товарищество и т.д.).

При формировании организационной структуры необходимо исходить из оптимальных размеров производственных подразделений. В животноводстве за основу принимается численность работников и поголовье животных, в растениеводстве - численность рабочей силы, техники и площадь пашни (севооборот) (таблица 2).

Таблица 2 - Рекомендуемые размеры бригад

№	Виды бригад	Нагрузка, гол. (га)
1	Крупный рогатый скот - бригада дойного стада - бригада по обслуживанию телят молочного периода - бригада по обслуживанию молодняка старших возрастов - бригада по обслуживанию нетелей	200-300 500 700 600
2	Свиноводство - бригада по обслуживанию свиноматок с поросятами - бригада по обслуживанию хряков-производителей - бригада по обслуживанию ремонтного молодняка - бригада по обслуживанию поросят-отъёмышей - бригада по обслуживанию откормочного поголовья	200 300 1500 2000 2000

Продолжение таблицы 2

3	Птицеводство - бригада по обслуживанию цыплят от 1 до 30 дней - бригада по обслуживанию цыплят от 31 до 60 дней - бригада по обслуживанию цыплят от 61 до 180 дней - бригада по обслуживанию маточного поголовья	42000 47000 40000 33000
4	Овцеводство - бригада по обслуживанию маточного поголовья - бригада по обслуживанию молодняка	800 1500-2000
5	Растениеводство - бригада- при наличии трудоёмких культур, пашни - бригада (специализированная) по производству трудоёмких культур - бригада- без трудоёмких культур	600-800 80-120 800-1200

При анализе организационной структуры каждому производственному подразделению дается характеристика, включающая в себя: расположение, удаленность от центральной усадьбы, состав подразделения, закрепленные за ним средства производства (земля, скот, помещения, механизмы, техника), определяется специализация каждого подразделения. На основе этих материалов анализируется оптимальность состава подразделения. Фактические размеры подразделения сравниваются с рекомендуемыми параметрами и делаются соответствующие выводы и предложения по их дальнейшему совершенствованию. Определяется тип организационной структуры.

Организационные структуры классифицируются по признаку ступенчатости и по характеру организации производства. Различают двух-, трех-, четырёх ступенчатые и смешанные (комбинированные) структуры. По организации производства и управления выделяют: отраслевую (цеховую), многоотраслевую (отделенческую или бригадную) и комбинированную (смешанную) структуры.

Структуры управления, так же как и организационные структуры, классифицируются по двум признакам: по количеству ступеней и характеру организации производства. Кроме того, структуры управления можно классифицировать по принципу соподчиненности.

Структура управления имеет ступени и звенья. Ступень – это определенный уровень в структуре управления, например, первая ступень – организаторы производства, бригадиры, зав. фермами, учетчики; вторая – руководство отделением (цехом), третья – главные специалисты и руководители обслуживающих подразделений. Звенья представляют собой обособленные, самостоятельные структурные подразделения аппарата управления, выполняющие какую-либо одну или несколько функций управления и находящиеся на определенной ступени в структуре управления. Конкретное выражение формальная структура управления находит в схеме управления, штатном расписании, должностных инструкциях, положениях о подразделениях (службах). Примеры структур управления даны в приложении.

На формирование структур предприятия решающее влияние оказывают внешние и внутренние факторы и условия. Внешние факторы влияют на управляемую систему, которая и определяет структуру управления.

К внешним факторам относятся социально-экономические условия хозяйствования, территориальное размещение, потребители, конкуренты, поставщики, действующее законодательство, наличие трудовых ресурсов и др.

Внутренние факторы подразделяются на две группы. Первая группа факторов определяет организационную структуру, а через нее – на структуру управления. Вторая группа факторов оказывает основное влияние на структуру управления (таблица 3).

Таблица 3 – Внутренние факторы, влияющие на структуру управления

Факторы производства как объекта управления	Управленческие факторы
природные и экономические условия	степень соответствия структуры управления организационной структуре
специализация, концентрация, размеры производства	степень централизации управленческих функций по формальному признаку
наличие средств связи и транспорта	соблюдение норм управляемости
техническая оснащенность производства	соотношение между отраслевыми и территориальными формами управления
уровень квалификации рабочих	техническая оснащенность управления
	уровень квалификации управленческих кадров

Однако знание факторов, оказывающих влияние на проблему рационального построения структур управления, недостаточно, необходимо руководствоваться также организационными принципами управления. Основные из них следующие: единоначалия и персональной ответственности, принцип управляемости, принцип соответствия субъекта и объекта управления, принцип профессиональной регламентации, принцип экономичности и др.

Процесс формирования структуры управления – это организационное закрепление тех или иных функций за звеньями аппарата управления.

Анализ сложившейся структуры управления сельскохозяйственным предприятием проводится следующим образом: дается схема структуры управления, в которой отражается весь аппарат управления, начиная с директора (председателя и т.п.), и далее вниз к первой ступени управления показываются главные специалисты и их подчиненные работники, а также руководители обслуживающих, подсобных и вспомогательных служб. На второй ступени управления (в зависимости от сложившейся структуры) показываются начальники цехов (при цеховой структуре), управляющие отделениями или начальники производственных участков (при многоотраслевой структуре) и их подчиненные работники (специалисты). На первой ступени отражаются руководители первичных производственных подразделений. На схеме структуры управления отражается система соподчинения между работниками аппарата управления по линейным (общим) и функциональным (специальным) связям. Определяется тип структуры управления и делается вывод о сложившейся в хозяйстве системе соподчиненности (линейной, функциональной или комбинированной). Анализируется размер аппарата управления, кадровый состав предприятия по квалификации, уровню образования, стажу работы и их соответствие занимаемой должности. Делаются выводы о рационализации структуры управления.

В выводах учитывается:

- соответствие организационного устройства хозяйства структуре управления;

- обеспечение структурой управления рационального разделения труда между работниками (исключается дублирование, параллельное выполнение задания), четкого разграничения линейного и функционального устройства, что особенно важно для среднего звена управления;

- наличие минимального количества ступеней в структуре управления;

- экономичность, гибкость, надежность в работе.

Структура управления в хозяйстве не может быть застывшей. Она будет изменяться под влиянием различных факторов: углубления специализации, концентрации производства, изменения организационного устройства и др. При проектировании структуры управления рассчитывается экономическая эффективность предлагаемых мероприятий. Эффективность, в зависимости от проекта, может определяться по-разному. Здесь может быть учтено сокращение численности аппарата управления и в связи с этим - сокращение затрат по заработной плате аппарата управления и общих затрат на его содержание. Можно рассчитать показатели экономичности и результативности. Условно можно принять производство и реализацию продукции в фактическом объёме (или дополнительно полученную продукцию), но при новых штатах управления. При этом можно воспользоваться показателями таблицы 4.

Таблица 4 – Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию управления на предприятии АПК

Показатели	Факт	Проект
I .Общие результативные показатели эффективности управления - стоимость валовой продукции на 1 га с.-х. угодий, тыс. руб. - стоимость товарной продукции на 1 га с.-х. угодий, тыс. руб. - стоимость валовой продукции на 1 среднегод. работника, тыс. руб. - стоимость товарной продукции на 1 среднегод. работника, тыс. руб. - прибыль на 1 га с.-х. угодий, тыс. руб. - прибыль на одного среднегодового работника, тыс. руб. - уровень рентабельности производства, % - урожайность основных производимых в хоз-ве культур, т/га - продуктивность выращиваемых в хоз-ве животных (соотв. ед. изм.) - и т.д.
II. Показатели организованности аппарата управления - численность работников аппарата управления, чел. - приходится среднегод. работников на 1 работника аппарата управления, чел. - количество лиц в непосредственном подчинении: у руководителя хозяйства у руководителя подразделений хозяйства у бригадира в отрасли животноводства у бригадира в отрасли растениеводства - число ступеней в структуре управления
III. Показатели экономичности аппарата управления, % - удельный вес затрат на управление в общей сумме производственных затрат - удельный вес заработной платы работников управления в годовом фонде оплаты труда работников предприятия - удельный вес отдельных статей расходов в общей сумме расходов на содержание аппарата управления: расходы на оплату труда хозяйственные расходы затраты на легковой транспорт и т.д.
IV. Показатели производительности управленческого труда, тыс. руб. - стоимость валовой продукции на 1 работника управления - стоимость товарной продукции на 1 работника управления - прибыль на 1 работника управления - стоимость валовой продукции на 1 человеко-день, затраченный на управление;
V. Показатели эффективности управленческого труда, тыс. руб. - прибыль на 1 человеко-день, затраченный на управление

По принципу организации производства и управления в сельскохозяйственном производстве выделяют следующие структуры управления:

1. Бригадная структура управления.

Наиболее простая структура управления. По принципу ступенчатости она относится к двухступенчатой. Используется в небольших или средних по размеру хозяйствах с различным уровнем специализации. Общая схема представлена на рисунке 1. Соподчинение в бригадной структуре идет по схеме «Руководитель - Бригадиры». Это повышает оперативность, качество и надежность функционирования аппарата управления.

Рисунок 1 - Общая схема бригадной структуры управления

2. Отделенческая структура управления.

Данная структура характерна для крупных хозяйств с многоотраслевой специализацией и значительной территориальной разобщенностью производства. При отделенческой структуре управляющие отделениями с соответствующими отраслевыми специалистами выступают промежуточным звеном между бригадирами и руководством хозяйства в целом. Общая схема представлена на рисунке 2. Соподчинение в отделенческой структуре идет по схеме «Руководитель – Управляющий отделением - Бригадиры». Главные специалисты осуществляют консультационные функции в рамках своей компетенции.

Отделенческая структура управления целесообразна в хозяйствах, имеющих:

- сравнительно большую территорию;

- много населенных пунктов;

- мелкие бригады;

- ненадежные средства связи.

В таких условиях управляющий отделением сможет обеспечивать лучшую координацию деятельности всех подразделений хозяйства, более рационально распределять и использовать рабочую силу и технику.

Рисунок 2 - Общая схема отделенческой структуры управления

Управляющий отделением координирует деятельность бригадиров. Это оправдано в условиях, когда в составе отделения имеется несколько бригад и главным специалистам трудно непосредственно осуществлять руководство бригадами. При наличии в отделении одной растениеводческой и одной животноводческой бригад управляющий и бригадиры дублируют друг друга в работе, что ведет к снижению ответственности и организованности.

Успешный переход от отделенческой структуры управления к бригадной или цеховой может быть осуществлен на основе:

- проведения мероприятий по внутрихозяйственной специализации и концентрации производства;

- повышения технической оснащенности производства;

- улучшения состояния внутрихозяйственных дорог и средств связи и др.

3. Цеховая структура управления.

Принцип организации производства и управления в данной структуре – отраслевой. В условиях углубления специализации происходит усиление внутриотраслевых связей, что приводит к объединению первичных внутрихозяйственных подразделений, выполняющих работы по производству однородного продукта (выполнении определенных услуг) в рамках вторичного подразделения – цеха. Общая схема представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Общая схема цеховой структуры управления

Цехи могут объединять отрасли растениеводства и животноводства в целом или быть узкоспециализированными (цех свиноводства, цех овощеводства, цех скотоводства, цех механизации и др.). Количество выделяемых цехов зависит от специализации хозяйства и размера производства по отраслям.

Цеховая структура может быть трех-, четырехступенчатой и комбинированной.

Цехи возглавляют главные специалисты – технологи, которые переходят на второй уровень управления вместе со своими подчиненными и службами.

Преимущества цеховой структуры управления:

- упрощается организационное построение и структура управления;

- сокращается количество связей по вертикали и повышается на этой основе оперативность управления;

-повышается уровень организационного распорядительства и технологического руководства, поскольку в одном лице выступает руководитель подразделения и главный специалист;

- укрепляется принцип единоначалия на всех уровнях руководства;

- создаются возможности для соблюдения нормы управляемости.

Наряду с бригадным типом структур управления, цеховая структура имеет широкое распространение в хозяйствах Нечерноземной зоны России.

4. Комбинированная структура управления.

Данная структура применяется в хозяйствах, где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства на территориальных принципах и специализированные подразделения (бригады, цехи), в основе которых лежат отраслевые принципы. Имеется множество комбинаций таких структур, которые достаточно распространены.

В структуре управления существуют линейные и функциональные связи. В зависимости от того, какие виды связей преобладают, в структуре управления выделяют линейные, функциональные и комбинированные системы соподчинения в аппарате управления.

При линейной системе соподчинения все работники нижестоящего уровня управления подчиняются по всем вопросам только одному вышестоящему. Достоинство данной системы соподчинения в том, что укрепляется принцип единоначалия, исключается несогласованность и противоречивость указаний. Недостатки – решения, принимаемые в рамках такой системы, могут быть недостаточно квалифицированными, так как руководитель может быть недостаточно компетентным по всем вопросам. В схемах структуры управления линейные связи показаны сплошной линией (рисунок 4) .

Рисунок 4 - Линейная система соподчинения

При функциональной системе соподчинения нижестоящие работники подчиняются по соответствующим вопросам большому количеству вышестоящих руководителей и специалистов. Роль руководителя хозяйства в этом случае сводится к координации действий специалистов. Достоинство данной системы соподчинения в том, что обеспечивается квалифицированное руководство отраслями сельскохозяйственного производства и обслуживающими подразделениями, принимаются обоснованные и квалифицированные решения. Однако система создает условия для дублирования действий руководителей и специалистов, несогласованности и противоречивости указаний. В таких условиях возможно возникновение конфликтных ситуаций между работниками различных функциональных областей. В схемах структуры управления функциональные связи показаны пунктирной линией (рисунок 5).

Рисунок 5 – Функциональная система соподчинения

При линейно-функциональной системе соподчинения (комбинированной) подчинение по общим организационным вопросам осуществляется одному вышестоящему руководителю, а по специальным вопросам – соответствующему специалисту. Такая система соподчинения лишена недостатков линейных и функциональных систем соподчинения. Используется в большинстве сельскохозяйственных предприятий (рисунок 6).

Рисунок 6 - Линейно-функциональная система соподчинения (комбинированная)

По соотношению полномочий, имеющихся на различных уровнях управления, можно судить о степени централизации управления. Предприятия, в которых высшее звено оставляет за собой большую часть полномочий по принятию решений, относятся к централизованным, а предприятия, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления – децентрализованным.

О степени централизации судят по количеству решений, принимаемых на разных уровнях управления; по важности и охвату этих решений; по объему контроля (в централизованных структурах больший объем контроля за нижестоящими уровнями управления); по степени централизации управленческих функций по формальному признаку (отношение количества работников верхней ступени управления к общему количеству работников управления).

Преимущества централизованных структур:

• лучше осуществляется контроль и координация действий;

• в большей степени используется потенциал опытных руководителей;

• совершается меньше ошибок;

• равномерно развиваются все подразделения предприятия.

Преимущества децентрализованных структур:

• решения принимаются на уровне возникновения проблемы тем руководителем, который лучше её знает;

• развивается инициатива, обеспечивается пополнение опыта у молодых руководителей;

• обеспечивается разгрузка высших уровней управления от решения малозначимых вопросов.

Не существует оптимальной для всех ситуаций структуры, важно выбрать структуру, наиболее подходящую для данной конкретной ситуации.

1.6 Методы управления

Для эффективного управления предприятием необходимо знать приемы и способы воздействия на интересы работников для достижения целей организации. Проблема эта стара как мир и в основе своей довольно проста: побудить человека к труду можно, либо силой, либо вызвав в нем интерес к работе.

С развитием цивилизации методы управления, связанные с применением силы, построенные на страхе перед наказанием, становятся не эффективными. Все большее значение приобретают методы, основанные на внутренних побудительных мотивах к деятельности. Сегодня на первый план выходят экономические и социально-психологические методы управления. При этом административные методы становятся вспомогательными. Однако в некоторых ситуациях эти методы встают на первый план.

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на трудовые коллективы предприятий.

Административные методы – это методы волевого воздействия, предполагающие:

• обязательное подчинение;

• единоначалие в распорядительстве;

• персональную ответственность;

• прямое и оперативное воздействие;

• обязательный характер выполнения.

Административные методы присущи любой системе, имеющей иерархическую структуру и определенные характеристики бюрократических структур. Они позволяют получить определенную эффективность, обеспечивая согласованность действий, целенаправленность, реализацию единой воли (плана, стратегии).

Административные методы управления разнообразны, однако их можно классифицировать по направлениям воздействия. Рычагами воздействия являются регламенты, нормы, инструкции, директивные требования, приказы, распоряжения и т.д.

Выделяют следующие группы административных методов управления: организационного и оперативно- распорядительного воздействия (рисунок 7). Методы организационного воздействия в свою очередь подразделяются на методы организационного регламентирования, организационного нормирования и организационного инструктирования.

Методы организационного регламентирования – наиболее жесткая форма административного воздействия. Она выражается в разработке и реализации организационных документов, определяющих порядок управления предприятием (Положение о предприятии, Устав предприятия, Структура управления предприятием, должностные инструкции и др.).

Нормирование деятельности предприятия заключается в разработке и реализации норм и нормативов, устанавливающих границы деятельности предприятия. Этот рычаг административного управления более гибок, чем регламентирование. Он неразрывно связан с экономическим управлением. В управлении широко используются нормы выработки, времени, численности, устанавливающие соотношения между различными технико-экономическими показателями.

Методы организационного инструктирования определяют порядок выполнения тех или иных работ, действий руководителей и специалистов, меры безопасности и т.п. Цель данного метода воздействия – ознакомить работника с последствиями необдуманных, неоправданных или непрофессиональных действий, способных повлечь за собой тяжкие последствия, а также обеспечить единство и согласованность действий исполнителей.

Методы оперативно-распорядительного воздействия – это форма повседневной организации административной работы.

Методы распорядительного воздействия включают в себя подготовку, создание и реализацию всевозможных постановлений, резолюций, распоряжений. Распорядительное воздействие может носить как письменный, так и устный характер. Каждый руководитель (линейный или функциональный) применительно к занимаемой должности имеет свой набор таких воздействий и свою процедуру их реализации.

Оперативно-совещательные формы воздействия включают подготовку, проведение, выработку решений в процессе обсуждения и контроль за выполнением принятых решений на оперативных совещаниях различных форм (диспетчерских, оперативных и др.).

Рисунок 7 – Система административных методов управления

Условием успешной административной деятельности руководителей является строгая регламентация методов административного воздействия и повышение обоснованности принимаемых решений и распоряжений. Для этого необходимо совершенствование структур управления и систем контроля, внедрение прогрессивных нормативов по планированию и организации производства, повышение культуры управленческого труда.

Экономические методы – это методы косвенного воздействия, которые устанавливают экономические условия для объекта управления и воздействуют на материальный интерес отдельных исполнителей, коллективов предприятий.

Экономические методы можно условно объединить в две группы.

I. Внешние по отношению к объекту управления (рисунок 8):

1. Ценообразование

2. Налогообложение

3. Кредитование

4. Страхование

5. Бюджетная политика

6. Внешнеэкономическая деятельность предприятия.

II. Внутренние для объекта управления:

1. Планирование

2. Экономический анализ

3. Прибыль.

4. Система материального стимулирования работников

5. Нормирование труда.

Важнейшим рычагом экономического управления является ценообразование. Цена должна отражать общественно необходимые затраты на производство и реализацию продукции. Цена также должна соответствовать потребительским свойствам и качеству, учитывать спрос и предложение на товары и услуги. Стимулирующее или сдерживающее влияние цен на производство достигается дифференциацией уровня прибыли в цене. Пути повышения уровня прибыли в цене – снижение себестоимости, повышение качества товара, улучшение потребительских свойств товара (новая упаковка, транспортировка), расширение ассортимента продукции, изменение каналов реализации и её сроков и т.д.

Налогообложение – метод перераспределения прибавочной стоимости между хозяйственными субъектами и государством. Сущность налогов как метода воздействия заложена в их функциях:

• Регулирующая (государство создает условия для ускорения или замедления развития тех или иных отраслей);

• Стимулирующая (государство стимулирует НТП, развитие производства, увеличение числа рабочих мест);

• Распределительная (государство накапливает денежные средства и распределяет их на нужды общества);

• Фискальная.

Кредитование – источник средств предприятия и как метод управления побуждает планировать расходы и доходы, направлен на повышение материальной ответственности за отсутствие достаточного накопления. Для того, чтобы кредит стал действенным рычагом экономического управления, он должен обрести свои главные качества:

• обеспеченность, т.е. выдача под залог имущества предприятия или его гаранта;

• срочность, т.е. выдача на определенное время;

• возвратность, т.е. обязательное возвращение;

• платность, т.е. выдача под проценты.

Регулируя выдачу ссуд под различный процент государство получает возможность оказывать помощь предприятиям, стимулировать выпуск тех или иных видов продукции.

При планировании производства и реализации продукции (услуг) используются самые разнообразные нормативы (нормы выработки, нормы расхода кормов, семян, удобрений, топлива, цены и т.п.), каждый из которых, имея определенное экономическое содержание, оказывает существенное воздействие на эффективность деятельности работников.

Важнейшим инструментом воздействия руководителей и специалистов на управляемую систему является экономический анализ. Он позволяет выявлять резервы производства, возникновение неблагоприятных ситуаций, более рационально использовать товароматериальные ценности, денежную наличность, основной и акционерный капитал.

Прибыль гарантирует выживание предприятия, дает независимый источник финансирования, позволяет формировать фонды распределения, является стимулом для успешной деятельности руководителя.

Одним из важнейших средств воздействия на работников является материальное стимулирование. Ведущее место в нем занимает оплата труда, размер которой зависит от уровня экономического развития предприятия. Однако он не может быть ниже минимального размера, определяемого законодательством. Главным стимулом повышения результативности труда работников сельскохозяйственного производства является оптимальный удельный вес основной оплаты труда в общем фонде оплаты труда. Наибольшая производительность труда достигается в хозяйствах с удельным весом основной оплаты труда в общем заработке 60-70 %.

Наряду с основной оплатой на предприятиях широко используются различные премии и доплаты. Премия непосредственно связана с результатами труда. Источником премирования служит прибыль и образуемые из нее фонды. Условия премирования должны быть тщательно разработаны, в них необходимо отразить состав премируемых, показатели для премирования, размеры премий и сроки их выдачи. Доплата – поощрительная форма материального вознаграждения, связанная с более высокими индивидуальными или коллективными результатами и качеством труда. Ее доля в общем фонде оплаты труда должна составлять примерно 30 %.

Важное место в системе мер экономического стимулирования занимает нормирование труда. С нормами непосредственно связана и оплата труда, а соответственно и материальная заинтересованность работников. Для того чтобы норма имела стимулирующее значение, она должна быть научно обоснована, практически проверена, достижима, справедлива по оплате. Руководствуясь такими нормами, человек работает добросовестно, ритмично и производительно.

Рисунок 8 – Экономические рычаги управления АПК

Экономические и административные методы управления неразрывны, образуют единую систему рычагов и стимулов. Однако двух этих методов оказывается недостаточно. Стимулы могут не сработать, административные распоряжения могут оказаться никому не нужными, если не будет учтен главный элемент производства – человек. Изучением закономерностей, мотивов поведения, деятельности людей в процессе труда занимается социальная психология.

Методы формирования и использования общественного и индивидуального сознания, социальной активности, основывающиеся на общественно значимых морально-этических категориях и ценностях, образуют в совокупности социально-психологические методы управления. Таким образом, автоматический перенос данных методов в другие условия неэффективен, а часто невозможен.

Среди социально-психологических методов управления выделяют следующие:

1. Выявление и учет психологических особенностей каждого члена трудового коллектива.

Для выявления психологических особенностей людей используются такие методы анализа, как анкетирование, тестирование, опрос, интервью и др.

Руководитель может научиться решать многие проблемы быстро и эффективно, если к каждому типу темперамента применить индивидуальный, творческий подход. Так, если с холериком общаться спокойно и рассудительно, можно без особых усилий направить его активность, увлеченность, энергию, умение повести за собой людей на решение важных дел. Сангвиника, легко умеющего находить контакт с людьми и создавать хороший психологический климат в коллективе, обладающего высокой работоспособностью можно загрузить более сложной работой. Флегматик считается умеренным тружеником, обладает спокойствием, невозмутимостью, настойчивостью и высокой работоспособностью в однообразных условиях. Ему целесообразно давать задания на продолжительный срок и только контролировать их выполнение. Высоких результатов может добиваться и меланхолик, особенно там, где требуется высокая точность и скрупулезность, если создать ему спокойную обстановку и психологически поддерживать.

2. Изучение мотивов трудовой деятельности и учет их в управлении.

Очень часто в группах встречаются люди авторитетные, привлекательные, честолюбивые. Именно из их среды выделяются лидеры. Этих людей надо знать и изучать их особенности, потребности, смело делать на них ставку. За ними потянутся остальные члены коллектива.

Стремление выделиться, достичь признания своих способностей, повышать свой рейтинг у окружающих – естественная психологическая потребность человека. Руководители должны этим пользоваться, создавая в коллективе атмосферу здоровой конкуренции.

Доверие, расширение прав и ответственности, вовлечение работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений рассматривается как один из факторов результативности и роста производительности труда. Человек, осуществляющий самоконтроль, самоуправление, стремящийся к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности.

3. Создание благоприятной психологической атмосферы.

Социально-психологический климат – это качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в психологических условиях, способствующих или препятствующих результативной совместной деятельности и развитию личности в группе. Признаки здоровья социально-психологического климата: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при подготовке решений и высокая дисциплина при их реализации; отсутствие давление руководителей на подчиненных; достаточная информированность членов группы о стоящих перед ними задачах; индивидуальная ответственность и другие.

Оценить морально-психологический климат в коллективе можно по числу конфликтных ситуаций или конфликтов в нем. Конфликт – это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различным представлением о целях, путях и методах их достижения, характере задач и т.д.

Существуют следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Причины возникновения конфликтной ситуации: распределение ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях, представлениях, манере поведения; неудовлетворительные коммуникации.

Способы разрешения конфликтной ситуации могут быть структурные (деловые) и межличностные. К структурным методам относятся: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; установление общеорганизационных комплексных целей; разработка эффективных систем вознаграждения. К межличностным стилям разрешения конфликтных ситуаций относят: уклонение (невмешательство в конфликтную ситуацию); сглаживание (невнимание к своим интересам); принуждение (невнимание к интересам других); компромисс (средний уровень внимания к своим интересам и к интересам других); решение проблемы (высокий уровень учета как собственных, так и чужих проблем).

Современная точка зрения на конфликты в организациях такова, что для эффективного управления они не только возможны, но и желательны. Конфликт нередко помогает выявить разнообразие точек зрения, большое число альтернатив и проблем. Это делает процесс принятия решений более эффективным.

Средства и способы социально-психологического воздействия:

• социальное планирование;

• моральное стимулирование;

• публичное признание заслуг, способностей или особых достижений в труде работников;

• соревнование (конкуренция);

• убеждение и принуждение;

• критика;

• взыскания, наказания;

• информация о результате работы и др.

Социальное планирование – это предвидение возможных социальных изменений в коллективе и умелое приспособление к ним. Объектами социального планирования выступают социальная и квалификационная структура коллектива, образовательный уровень работников, условия труда, социальные отношение в коллективе.

Моральное стимулирование бывает коллективным и индивидуальным. Коллективное поощрение активизирует деятельность людей, направленную на координацию, кооперацию и взаимопомощь. Средствами морального стимулирования являются награды и присвоение почетных званий, объявление благодарности и занесение на доску почета, благодарственные письма родным и выдвижение кандидатом в различные органы власти и т.д.

Похвала – один из самых эффективных инструментов обратной связи между руководителем и подчиненным. При этом похвала тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий вознаграждение результат от полученного поощрения. Руководитель должен похвалить работника именно тогда, когда он это заслужил.

Соревновательность имеет место не только в отношении отдельных исполнителей, но и целых коллективов. При сравнении работы подразделений важно соблюдать такие принципы, как гласность, сопоставимость результатов, возможность практического применения достигнутых результатов, материальное и моральное поощрение тех, кто добился наилучших показателей.

В качестве средств психологического и педагогического воздействия на работников хорошие результаты дают убеждение и принуждение. Убеждение – метод воспитания добросовестного отношения к труду. Существуют такие приемы убеждения, как наказ, разъяснение, беседа, поощрение, личный авторитет, положительный пример и др. Принуждение может носить как позитивный, так и негативный характер.

Критикой, как методом социально-психологического воздействия на работников, надо пользоваться с осторожностью. Она должна быть доброжелательной, конструктивной, поучительной, побуждать к деловому диалогу, поиску наилучшего решения.

Люди должны знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения обязанностей, какие взыскания могут быть наложены за то или иное нарушение. Если взыскания наложены справедливо и не являются неожиданностью для работников, они мотивируют их к улучшению своей работы.

Руководитель предприятия, большого или малого коллектива должен регулярно, а в малых коллективах ежедневно информировать коллектив о выполняемой работе. Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12-15 %.

Эффективное управление предприятием предполагает комплексное использование методов управления. Чаще всего руководителю приходится решать задачи формирования трудового коллектива, определения путей и направлений его социального развития. В динамике развития коллектива выделяют три стадии.

Первая стадия – коллектив только формируется, люди приспосабливаются друг к другу и к руководителю. Определяющее значение на этой стадии имеют личностные отношения (симпатии, антипатии). Взаимная требовательность и заинтересованность в успехах коллектива формируются под воздействием организационной культуры и стиля управления руководителя.

Организационная культура – установившиеся в организации нормы, ценности, установки, типы взаимодействия.

Стиль управления – привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным, выражающая его взгляды, индивидуальность и лучшие качества.

Вторая стадия – организационная. На этой стадии формируются неформальные группы, выявляются неформальные лидеры. Личностные отношения, как и производственные, становятся устойчивыми и прочными. Эффективность работы коллектива во многом определяется стилем управления руководителя.

Третья стадия – стабильная жизнедеятельность коллектива. На этой стадии в коллективе возникает интеллектуальное, эмоциональное и волевое единство. Деловые отношения оказывают определяющее влияние на личностные связи. На этом этапе формируется коллективное мнение о нормах поведения, коллективная этика, отношения взаимопомощи и сотрудничества.

Для формирования эффективного коллектива важны условия, жизненная среда, что особенно актуально для сельскохозяйственных предприятий.

Поэтому программы социального развития села должны предусматривать:

• решение задач по улучшению жилищных условий;

• обеспечение доступности социальных благ в области медицинского обслуживания, общего образования;

• развитие дошкольного образования;

• повышения качества общего среднего образования и конкурентоспособности выпускников сельских школ;

• профессиональная ориентация выпускников средних школ на профессии и специальности, необходимые для работы в агропромышленном производстве;

• повышение доступности для сельскохозяйственной молодежи высшего и среднего специального образования (в т.ч. за счет увеличения подготовки на контрактно-целевой основе по профессиям и специальностям, востребованным на селе);

• развитие торгового и бытового обслуживания;

• строительство учреждений культуры, здравоохранения и спорта.

Многие из данных направлений отражены в Федеральной целевой программе «Социальное развитие села до 2010 года» и отраслевой программе развития системы аграрного образования, принятой Минсельхозом России, совместно с Министерством образования РФ.

Социально-экономические условия развития сельского хозяйства являются решающим фактором формирования и реализации кадрового потенциала отрасли, от этих условий зависит превращение перспективного потенциала в фактический кадровый.

1.7 Стили управления

В работе с людьми руководители применяют разнообразные приемы, часто использование которых формирует определенный стиль руководства. Он зависит от склада личности и ситуации. Различают авторитарный, демократический и либеральный стили управления.

Авторитарный стиль руководства характерен для руководителей, которые самовластно, единолично решают все вопросы по управлению предприятием и его подразделениями. Автократ делает упор на административные методы управления.

Доктриной автократического стиля управления являются следующие положения:

• у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

• изначально люди не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

У руководителя, исповедующего такой стиль управления, присутствует недоверие к подчиненным, тотальный контроль, централизация полномочий, устрашение наказанием вплоть до увольнения. Руководитель требует точного исполнения распоряжений в соответствии с его указаниями.

Положительная черта автократического стиля – возможность оперативного принятия решения. Однако отрицательные моменты зачастую перевешивают положительные. При автократическом стиле неизбежны пассивность исполнителей, их самоизоляция, заискивание и угодничество. У подчиненных развивается привычка постоянно обращаться к руководителю, требовать советов и инструкций.

Научным принципам управления соответствует демократический стиль руководства. Он предполагает стремление руководителя к коллективному решению всех принципиальных вопросов деятельности предприятия и его подразделений. Руководитель демократического стиля поощряет активность подчиненных. В отношениях между руководителем и подчиненными преобладают методы убеждения.

Доктриной демократического стиля управления являются следующие положения:

• труд – процесс естественный, если условия благоприятные, люди не только берут на себя ответственность, они стремятся к ней;

• если люди приобщены к целям предприятия, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

• способность к творческому решению проблем встречается очень часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека обычно используется не полностью.

Практическим проявлением этой доктрины является установление правильного соотношения между коллективным руководством и единоначалием, демократией и авторитетом, вовлечение работников в процесс не только обсуждения, анализа и принятия решения, но и активное их выполнение.

При демократическом стиле управления достигаются лучшие результаты, возрастает инициатива исполнителей, улучшается психологический климат в коллективе.

Либеральный стиль управления характеризуется непоследовательностью, излишней мягкостью поведения руководителей и специалистов. Они не предъявляют конкретных требований к подчиненным, их деятельность зачастую бессистемна и подвержена воздействию случайностей. Роль руководителя – посредник во взаимоотношениях с внешним окружением.

В зависимости от особенностей личности руководителя и организационных приемов его работы с коллективом выделяют и другие формы руководства. Широкую известность получила так называемая управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутона (рисунок 9).

На рисунке 9 вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке или внимание к человеческим отношениям» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «внимание к производству» по шкале от 1 до 9. Стиль управления определяется сочетанием этих критериев.

Данная схема позволяет выделить 5 стилей руководства:

1.1. – «страх перед бедностью». Руководитель оказывает минимальное внимание и человеческим отношениям и производству. Обычно так «руководят» бюрократы.

1.9. - «дом отдыха». Руководитель сосредотачивает все внимание на хороших отношениях с подчиненными, но мало заботится об эффективности производства. Этот стиль возможен в случаях, когда задание носит проблемный характер, а влияние человеческого фактора велико.

9.1. – «авторитет – подчинение». Руководитель очень много заботится об эффективности производства, но обращает мало внимание на моральный настрой подчиненных и психологический климат в коллективе. Данный стиль близок к автократическом.

5.5. – «стиль компромиссов». Руководитель ищет «золотую середину» между эффективностью производства и отношениями в коллективе, распределяя свое внимание между этими факторами.

9.9. – «стиль капитана команды». Руководитель проявляет одновременно усиленное внимание к подчиненным, их потребностям и эффективности производства. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность производства. Успех предприятия воспринимается как успех всего коллектива и каждого сотрудника в отдельности. Это считается самым эффективным стилем управления.

Забота о людях Незначительная Значительная	9 8 7	1.9. Максимум внимания к людям, минимум внимания к работе		9.9. Ориентация на высокоэффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям
	6 5 4		5.5. Умеренное внимание к работе и людям. Достаточная производительность труда
	3 2 1	1.1. Незначительное внимание к работе и людям. Низкая производитель- ность труда		9.1. Максимум внимания к работе, незначительное внимание к людям
		1 2 3	4 5 6	7 8 9
Незначительная Значительная Забота о производстве

Рисунок 9 – Управленческая матрица Р. Блейка и Д. Моутона

Каждый руководитель должен формировать манеру своего поведения с подчиненными исходя из конкретной ситуации. Оправданным является сочетание различных стилей применительно к конкретным обстоятельствам.

Вопросы для закрепления материала

1. Сущность категории система управления.

2. Сущность науки управления.

3. Особенности управления в сельском хозяйстве.

4. Определение и характеристика закономерностей управления.

5. Принципы управления. Их значение в управлении производством.

6. Понятие и значение функций управления.

7. Состав и содержание общих и конкретных функций управления.

8. Требования, предъявляемые к структуре управления, принципы её построения.

9. Типы структур управления и определяющие их факторы.

10. Виды управленческих связей и их характеристика.

11. Понятие и сущность системы методов управления.

12. Понятие и особенности организационно-распорядительных методов управления, их классификация и содержание.

13. Экономические методы управления, их классификация.

14. Понятие, значение и сущность социально-психологических методов управления.

15. Стили управления.

Литература:

1. Менеджмент в АПК. / Под ред. Ю.Б. Королёва.- М.: Колос, 2000.

2. Пиличев Н.А. Управление агропромышленным производством.- М.: Колос, 2000.

3. Управление в АПК / Под ред. Ю.Б. Королева.- М.: Колос, 2002.

4. Управление в АПК / Ю.Б. Королев, А.В. Мефед и др.; Под ред. Ю.Б.Королева.- М.: КолосС, 2004.

5. Управление в АПК. Практикум /Под ред. Ю.Б. Королева и А.В. Мефеда. – М.: КолосС, 2004.

6. Управление персоналом/ Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ермолина. – М.: ЮНИТИ, 2003.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ, 2004.

8. Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005.

9. Организация и методика курсового и дипломного проектирования по управлению на предприятии АПК: Учебное пособие/ Под общей редакцией Ю.И. Зелинского, Ярославль, 2008.

10. Пошатаев А.В. Управление сельскохозяйственным производством.- М.: Колос, 1995.

11. Труханович Л.В., Екомасов В.В. Кадры в сельском хозяйстве: Сборник должностных инструкций. – М.: Изд-во «Финпресс», 2004.

12. Управление организацией/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой.- М.: ИНФРА-М, 2002.

13. Управление агропромышленным комплексом/ В.В. Кузнецов.- М.: МарТ, 2003.

14. Резник С.Д. Управление персоналом: Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации: Учеб. пособ. / С.Д. Резник, И.А. Игошина, К.М. Кухарев. – М.: ИНФРА – М, 2002 – 212с.

15. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов – 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Изд-во «Дашков и к», 2002 – 472с.

2 Управление маркетингом

2.1 Сущность и принципы управления маркетингом

Любое предприятие действует в изменчивой рыночной среде и, чтобы успешно конкурировать, оно должно производить товары, пользующиеся спросом. Для того чтобы выпускать такие товары, необходимо уметь эффективно управлять маркетингом. Маркетинг – процесс планирования и управления разработкой товаров и услуг, ценовой политикой, продвижением товаров к покупателям и сбытом, чтобы достигнутое таким образом разнообразие благ приводило к удовлетворению потребностей как отдельных личностей, так и организаций».

Управление маркетингом в общем виде – это целенаправленное воздействие субъекта управления на объект управления, осуществляемое по определенной технологии, с учетом влияния закономерностей рыночного пространства, с использованием системы методов для достижения поставленных целей.

Сущность управления маркетингом заключается в осуществлении согласования условий и возможностей внешней и внутренней среды предприятия для обеспечения эффективной закупки, производства и продажи товара, а также удовлетворения потребностей продавца и покупателя.

Объектами управления в маркетинге являются элементы маркетингового комплекса (маркетинг-микс) – это товар, цена, распределение и продвижение товара.

Среди целей управления маркетингом можно выделить:

• повышение качества жизни - не только уровень потребления материальных благ и услуг, но и удовлетворение духовных потребностей, здоровье, продолжительность жизни, морально-психологический климат, условия окружающей среды;

• обеспечение равновесия между спросом и предложением – количеством товаров и услуг, которые покупатель желает и способен приобрести по данной цене в данный период времени, и количеством товаров, которое производитель желает и может произвести;

• воздействие на производственный процесс (уровень издержек, качество товара, ассортимент товара и др.);

• повышение эффективности рыночных отношений – достижение определенных результатов в материальном, денежном и социальном выражении.

Задачи управления маркетингом заключаются в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало фирме в достижении своих целей.

Принципы управления маркетингом – это основные правила, которые должны соблюдаться управленческими работниками при принятии маркетинговых решений в определенных условиях. Это следующие группы принципов:

1. Принципы, регулирующие рыночную деятельность предприятия:

• управленческого риска;

• предпринимательского риска;

• формирования потребительских предпочтений.

2. Принципы, определяющие стратегию и цели деятельности предприятия:

• свободы предпринимательства;

• равноправного партнерства;

• конкурентного преимущества

• самооценки и саморегулирования.

3. Принципы, регулирующие стратегическое поведение предприятия в условиях риска:

• информационной достаточности;

• морального и материального стимулирования;

• согласования по целям деятельности предприятия;

• соответствия структуры управления уровню развития коллектива.

4. Принципы тактического анализа и проектирования деятельности предприятия в конкретных условиях:

• профессионализма руководства;

• прибыльности и эффективности;

• сочетание централизации и децентрализации управления;

• единоначалия и коллегиальности;

• контроля.

Все принципы управления маркетингом должны реализовываться в практической деятельности любого предприятия для достижения максимальной эффективности функционирования службы маркетинга и фирмы в целом.

2.2 Функции управления маркетингом

Деятельность по управлению маркетингом можно определить как анализ рыночных и маркетинговых возможностей, прогнозирование и планирование деятельности, организация и регулирование процесса маркетинга, контроль и оценка маркетинговых мероприятий, рассчитанных на установление, поддержание и укрепление выгодных обменов с покупателями ради успешной деятельности предприятия.

Функции управления маркетингом – это часть управления, связанная с маркетинговой деятельностью. К функциям управления маркетингом относятся следующие:

1. Анализ рыночных и маркетинговых возможностей - включает анализ рынка, изучение потребителя и его спроса, конкурентов, их деятельности, товаров, услуг, системы маркетинга, изучение внешней среды, эффективности (возможности) внешнеэкономических связей.

Анализируя рынок, определяют его размеры, основные тенденции, потенциальные возможности реализации товаров, тенденцию изменения потребительских свойств товара, состав потребителей, покупательские мотивы и установки, конкурентоспособность предприятия и его позиции на рынке. Затем выявляют возможности и пути поиска новых сегментов рынка, увеличения устойчивости предприятия на рынке.

Изучение потребителя и спроса – важные условия для проектирования системы маркетинга. На поведение потребителя и его покупки оказывают влияние его личностные (возраст, пол, национальность, образ жизни), культурные (культура и субкультура), психологические характеристики, а также социальные (семья, роль и статус), и экономические факторы (уровень доходов). В процессе управления маркетингом следует учитывать все факторы и на их основе строить маркетинговую стратегию, тактику и программу.

Анализируя деятельность конкурентов, вначале изучают качество, полезность их товаров, уровень новизны, конкурентоспособность, преимущества или недостатки по сравнению с товарами данного предприятия, а также организацию их службы маркетинга, товародвижение, рекламу и др. Полученные данные используются в управлении службой маркетинга.

При анализе системы маркетинга собственного предприятия устанавливают ее эффективность, возможность использования в будущем, жизненный цикл и конкурентоспособность товара, уровень цен на товары, методы стимулирования продаж, сбыт и каналы распределения, целесообразность и возможность производства нового продукта, перспективы появления новых потребителей.

Также необходим анализ факторов маркетинговой макросреды (экономическая, демографическая, природная культурная, технико-технологическая и политико-правовая среда) и маркетинговой микросреды (клиентура, посредники, конкуренты, поставщики, контактные аудитории).

2. Прогнозирование и планирование маркетинга – процесс определения целей, а также мероприятий по их достижению на определенный период. Важно предвидеть изменения на рынке, возможность образования новых сегментов, конкурентоспособность нового продукта. Прогнозирование осуществляется не на основе эмпирического опыта и интуиции, а на научных данных с учетом многих факторов.

Выработка цели и целевой программы – наиболее ответственный вид маркетинговой деятельности. При этом составляется стратегическая маркетинговая программа сроком на 3-5 лет и более, на основе которой составляются ежегодно годовые планы маркетинга. Когда сформулирована общая стратегическая цель предприятия, разрабатывается цепочка мер по реализации этой цели. При этом устанавливаются виды работ, сроки их выполнения, ответственные за исполнение, необходимые ресурсы и предполагаемый экономический эффект.

Процесс планирования состоит из четырех этапов:

• определение цели маркетинга для отдельных товаров и рынка;

• разработка альтернативных стратегий;

• выбор оптимальной стратегии;

• формирование плана маркетинга.

План маркетинга, формируемый на основе стратегической маркетинговой программы содержит, как правило, следующие разделы: исходные показатели; оценка текущей маркетинговой ситуации; опасности и возможности; цели и задачи; стратегии маркетинга; программа действий; бюджет; порядок контроля.

3. Организация управления маркетингом – обеспечение реализации плана путем формирования управляемой и управляющей систем, определения места и роли каждого работника, организация четкого взаимодействия между ними, разработку документов, регламентирующих деятельность работников и служб.

При реализации данной функции решаются следующие вопросы:

• определение структуры управления маркетингом;

• подбор и расстановка кадров;

• установление прав и обязанностей работников службы управления маркетингом;

• создание необходимых условий для нормальной работы сотрудников службы;

• организация взаимодействия с другими отделами управления организацией.

Эта функция строится на основе шести принципов организации производства – специализация, пропорциональность, параллельность, прямоточность, непрерывность, ритмичность.

4.Мотивация реализации планов маркетинга – побуждения, вызывающие активность индивидуумов и определяющие направленность на покупку конкретного товара или услуги. Роль побудителей, вызывающих активность индивидуумов, играют стимулы.

При реализации данной функции выделяют:

• стимулирование потребителей включает льготные упаковки товаров, возможность возврата уплаченных за товар денег, купоны, премии, зачетные талоны, лотереи и конкурсы, распространение образцов, шоу, концерты и другие зрелища;

• стимулирование посредников (работников каналов распределения товаров) предусматривает бесплатное предоставление им товаров, зачеты за покупку, поощрение дилеров, совместную рекламу и выставки, экспозиции в местах продаж;

• стимулирование собственного торгового персонала – мероприятия по повышению квалификации, деловые встречи, выставки, игры и лотереи, конкурсы, премии.

5. Контроль за реализацией маркетинговых планов – непрерывное наблюдение, анализ и оценка реального процесса управления и сопоставление его результатов с планом. В процессе контроля устанавливают: в плановом ли режиме работает система, какие элементы системы не работают; какие новшества, используемые конкурентами, не внедрены и почему; что нового можно внедрить, чтобы система работала эффективнее. Таким образом, контроль позволяет своевременно выявить недостатки, устранить их и внедрить прогрессивные элементы, сделав систему маркетинга более эффективной.

Маркетинговый контроль – это комплексное, системное и регулярное исследование маркетинговой среды предприятия, задач, стратегий или оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и возникающих возможностей и выдачи рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности. В основе стандартов системы контроля лежат количественные, качественные и временные параметры. В рамках стратегического контроля проводится ревизия маркетинга, в рамках которой проводится анализ внешний и внутренних возможностей фирмы, уточняются цели и задачи деятельности, анализ сегментирования, позиционирования, комплекса маркетинга, а также анализ эффективности управления маркетингом.

Завершающей стадией деятельности по управлению маркетингом является оценка маркетинговой деятельности – удовлетворения спроса, системы маркетинга и ее эффективности, выполнения маркетинговых программ и деятельности работников служб, жизненного цикла товара и внешнеэкономических связей. Определяется экономическая эффективность маркетинговой деятельности и социальная. По результатам оценки делают заключение о целесообразности использования службы в будущем или совершенствовании ее.

2.3 Управление маркетингом как процесс

Процесс управления маркетингом на предприятии начинается с определения концепции – обязательного составного элемента управления. В управлении маркетингом возможны следующие концепции, которые олицетворяют собой различные периоды в истории развития маркетинга:

1. Концепция совершенствования производства (производственная) – 1860-1920 гг. – утверждает, что процветание фирмы на рынке связано с низкими ценами на собственные товары, и потому она должна постоянно совершенствовать производство, чтобы уменьшить издержки и поддерживать низкие цены. Использование этой концепции целесообразно, когда спрос на товар превышает предложение и когда себестоимость товара слишком высока. Производственная концепция применялась Генри Фордом, очень широко применялась в СССР при монополизации отраслей.

2. Концепция совершенствования товара (товарная) – 1920-1930 гг. – утверждает, что потребитель предпочитает товары только высокого качества, и фирма старается выпускать таковые. Здесь важно не перейти ту грань, за которой усовершенствование собственного товара затмевает действительные нужды покупателей.

3. Концепция интенсификации коммерческих усилий (сбытовая) – 1930-1950 гг. – утверждает, что покупатель наиболее чувствителен к усилиям продавца в сфере сбыта и его стимулирования. Ею пользуются фирмы, производящие товары пассивного спроса (подарки, страхование, фото услуги), а также фирмы в условиях, когда предложение превышает спрос.

4. Концепция традиционного маркетинга – 1950 – 1980 гг. – утверждает, что главной целью является обеспечение желаемой удовлетворенности покупателей. То есть прежде чем начать производство, фирмы изучают потребности рынка, и только потом приступают к его организации. Фирмы получают прибыль за счет максимального удовлетворения нужд покупателя.

5. Концепция социально-этического маркетинга – 1980-1995 гг. – утверждает, что задачей производителя является удовлетворение покупателя с одновременным сохранением и укреплением благополучия общества в целом. Эта концепция порождена такими тревожными фактами, как ухудшение окружающей среды, нехватка природных ресурсов и другими негативными последствиями развития мировой экономики.

6. Концепция маркетинга взаимодействия - утверждает, что главной целью является удовлетворение потребностей потребителей, интересов партнеров по бизнесу и государства в процессе их коммерческого и некоммерческого взаимодействия. Согласно данной концепции товар рассматривается как товар с подкреплением, а человек выступает как важный стратегический ресурс.

Управление маркетингом как процесс представляет собой последовательность реализации следующих четырех этапов:

1. Анализ рыночных возможностей

2. Отбор целевых рынков

3. Разработка комплекса маркетинга

4. Реализация маркетинговых мероприятий

Анализ рыночных возможностей

Ни одна фирма не может вечно полагаться на свои нынешние товары и рынки. Постоянно нужно заниматься поиском новых сфер деятельности, то есть новых возможностей. Основные направления в расширении рыночной возможности фирмы:

1. Более глубокое проникновение существующего товара на уже существующий рынок за счет:

• некоторого снижения цен

• повышения агрессивности рекламы и расходов на нее

• увеличения количества торговых точек

2. Расширение границ рынка для существующего товара

• нахождение новых рынков (демографических)

• поиск новых географических рынков

3. Разработка нового товара для существующего рынка

• новая расфасовка

• новые марки товара

4. Диверсификация – проникновение в наиболее перспективные сферы деятельности и выпуск новых товаров для новых рынков.

Отбор целевых рынков в свою очередь состоит из последовательности четырех этапов:

1. Замеры и прогнозирование спроса.

Спрос – это желание, способность и готовность субъекта приобрести товар, услугу или информацию. Спрос определяется количеством товаров и услуг, которые будут куплены по определенной цене за определенное время.

Состояние спроса тесно связано с ценой, которую назначают за товар. Соотношение «спрос-цена» образует кривую (функцию) спроса с обратной зависимостью по отношению к цене, то есть чем выше цена, тем ниже спрос.

На изменение спроса влияют и неценовые факторы:

• изменение в денежных доходах населения;

• изменение в возрастной структуре населения;

• изменение цен на товары-заменители;

• социально-экономическая политика государства.

Основным показателем оценки величины и структуры спроса является эластичность спроса по цене, который показывает, насколько изменяется величина спроса на товар при изменении цены на 1%:

Ер = Δ Q : Δ P, где

Δ Q – прирост спроса, Δ P – прирост цены, %.

Коэффициент ценовой эластичности для всех товаров и услуг – величина отрицательная, но знак «-» отбрасывается и в расчет берется только абсолютное значение. Если Ер>1, то спрос эластичен, если Ер<1, то спрос неэластичен, при Ер=1 в равной степени изменяются и цена и спрос.

2. Сегментирование рынка

Сегментирование – это процесс разбивки потребителей на группы на основе их различий в нуждах, характеристиках, поведении.

Рыночный сегмент – это группа потребителей, характеризующаяся однотипной реакцией на предлагаемые продукт и набор маркетинговых стимулов.

Рынки сегментируются по следующим основным критериям:

• географическому – предполагает оценку показателей территориальной принадлежности потребителей (город, село, район и т.д.), степени концентрации населения (до 5 тыс. чел., от 5 до 10 тыс. чел и т.д.), обеспеченности дорогами, климатических параметров и др.

• демографическому – оценивается возрастно-половая структура населения, национальная принадлежность, средний возраст, показатели воспроизводства населения, его мобильности и т.д.

• социальному – это социальная принадлежность потребителя, уровень образования, род занятий, тип личности и семьи, уровень доходов и т.д.

• поведенческому – показатели, характеризующие поведенческие особенности потребителей, можно получить в основном только в результате анкетирования. При этом потребители группируются по отношению к предприятию и его продукции, интенсивности потребления, мотивации покупок, степени приверженности товарным маркам, реакции на цены и рекламу и т.д.

В общем виде предприятие может использовать одну из трех стратегий:

1. Стратегия недифференцированного маркетинга – предприятие выходит на рынок с одним товаром и ставит перед собой задачу привлечь как можно больше потребителей с помощью унифицированного стандартного комплекса маркетинговых мероприятий.

2. Стратегия дифференцированного маркетинга – предприятие модифицирует товар и комплекс мероприятий по продвижению его на рынок таким образом, чтобы привлечь внимание потребителей на нескольких сегментах рынка.

3. Стратегия концентрированного маркетинга – предприятие выделяет один или два сегмента и концентрирует все усилия на них.

3. Отбор целевых сегментов. При выборе рынков, на которых фирма планирует работать, товаропроизводитель может пойти по одному из пяти путей:

1. Концентрация на единственном сегменте рынка

2. Ориентация на покупательскую потребность

3. Ориентация на группу потребителей

4. Обслуживание нескольких не связанных между собой сегментов

5. Охват всего рынка

Выбор наиболее важных для предприятия сегментов рынка зависит от множества факторов. Среди них – степень конкуренции, характер таможенного регулирования, соответствие товара действующим в данном регионе стандартам и нормам, уровень реализационных цен и др. При выходе на новый рынок фирмы обычно начинают с одного сегмента и при удачной попытке осваивают следующие сегменты.

4. Позиционирование товара

Очень важно, определившись на каком-либо сегменте рынка, установить позицию товара и фирмы, то есть заняться позиционированием.

Позиционирование – это обеспечение товару четкого места на рынке и в сознании потребителей. При этом фирма может пойти по одному из 2 путей:

1. занять место рядом с одним из конкурентов, предложив товар, отличающийся от товаров конкурентов по свойствам, качеству, цене, оформлению и т.д.

2. предложить рынку товар, принципиально отличающийся от товаров конкурентов.

Во втором случае ситуация более благоприятная, но требует повышенных затрат. В первом случае затраты значительно меньше, но фирма будет обязана вступить в конкурентную борьбу, что очень обременительно с финансовой точки зрения. Приняв решение о рыночном позиционировании, фирма разрабатывает для его поддержания соответствующий комплекс маркетинга.

Разработка комплекса маркетинга

Комплекс маркетинга – это сочетание четырех составляющих элементов, с помощью которых фирма осуществляет свою практическую деятельность на рынке. Комплекс маркетинга включает следующие элементы:

1. Товар, товарная политика – планируются мероприятия, связанные с ассортиментом товаров, упаковкой, маркировкой, товарным знаком, разработкой новых товаров и модернизацией существующих, сервисом.

2. Цена, ценовая политика – мероприятия по разработке стратегии ценообразования, выбору метода установления исходной цены, ценовых скидках и др.

3. Распределение товара – разрабатываются вопросы по реализации товаров (каналы реализации, транспортировка, вид транспорта, складирование, хранение, выбор посредников).

4. Продвижение товара (система маркетинговых коммуникаций)– разработка методов стимулирования продаж (реклама, мероприятия паблик рилейшенз, личные продажи).

После того, как определится позиция и комплекс маркетинга, фирма может более уверенно подойти к реализации маркетинговых мероприятий.

Реализация маркетинговых мероприятий

Для реализации запланированных мероприятий необходимо обеспечить создание и функционирование 4 систем:

1. Система планирования маркетинга включает:

1. стратегическое планирование;

2. планирование маркетинга.

2. Система организации службы маркетинга.

На уровне предприятий выделяют следующие структуры управления маркетингом:

1. Функциональная структура управления – в подчинении руководителя по вопросам маркетинга находятся функциональные отделы (изучения рынка, маркетинговых исследований, рекламы, сбыта, сервиса, разработки новых товаров и др.) Это наиболее распространенная и простая структура, однако с увеличением номенклатуры товаров и расширением рынков сбыта такая структура становится менее эффективной.

2. Товарная структура управления – создаются отдел товарной номенклатуры, отделы групп товаров и отдельных товаров. Руководитель отдела товара координирует деятельность по реализации всего комплекса маркетинга относительно только конкретного товара. Эта структура требует больших финансовых затрат, чем функциональная, но она вполне оправдана, когда предприятие выпускает принципиально различные товары широкого ассортимента.

3. Региональная структура управления – создается сеть управления маркетингом в отдельных регионах. Эта структура оправдана, когда покупатели проживают в различных регионах со своими традициями и обычаями, что определяет их покупательские предпочтения.

4. Матричная структура управления – сложная структура, в которой накладываются друг на друга рассмотренные выше структуры (с ориентацией по функциям и товарам, с ориентацией по функциям и регионам). При данной структуре управления планируется ряд маркетинговых программ, по каждой из которых назначается руководитель. Руководители программ определяют, что и когда должно быть сделано, а руководители соответствующих отделов устанавливают, каким образом данная работа должна быть выполнена в соответствующих подразделениях.

3. Система маркетинговой информации включает четыре системы:

1. Система внутренней информации – совокупность данных, возникающих на предприятии в форме бухгалтерской и статистической отчетности, оперативной и текущей производственной и научно-технической информации.

2. Система внешней информации – сведения о состоянии внешней среды предприятия, рынка и его инфраструктуры, поведения покупателей и поставщиков, действиях конкурентов и др.

3. Система информации маркетинговых исследований – информация, получаемая в результате сбора первичных данных путем наблюдения, эксперимента и опроса.

4. Система анализа маркетинговой информации – любая первичная информация должна быть существенным образом переработана и проинтерпретирована. Результаты маркетингового исследования должны быть представлены в форме, удобной для принятия решений.

4. Система маркетингового контроля. Процесс управления маркетингом осуществляется непрерывно и постоянно, однако нельзя забывать о контроле за выполнением всех мероприятий и внесении при необходимости своевременных корректив.

2.4 Управление службой маркетинга на предприятии АПК

Для организации службы маркетинга необходимо провести подготовительную работу, включающую следующие этапы:

1. Этап диагностики предприятия:

• краткая информация о предприятии;

• описание основных проблем деятельности предприятия;

• оценка потенциала;

• определение роли маркетинга;

• выдвижение гипотез организации маркетинга.

2. Аналитический этап:

• анализ конъюнктуры рынка;

• оценка перспектив развития товарного предложения;

• оценка действий конкурентов;

• прогноз объема и структуры спроса;

• анализ покупательского поведения.

3. Организационный этап:

• разработка концепции маркетинга;

• создание Положения о службе маркетинга;

• подготовка предложений по штатному расписанию.

4. Методический этап:

• формирование информационной системы маркетинга;

• разработка методов реализации маркетинговых мероприятий;

• подготовка рекомендаций по координации маркетинга на предприятии.

5. Внедренческий этап:

• разработка и обоснование плана маркетинга;

• создание системы контроля маркетинга;

• оценка деятельности созданной службы;

• анализ функционирования системы маркетинга в целом, внесение корректив;

• утверждение документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии.

6. Обучающий этап:

• проведение обучения маркетингу управленческого персонала предприятия;

• проведение обучения специалистов службы маркетинга;

• проведение стажировок менеджеров и специалистов.

Специалисты в области маркетинга должны иметь определенные знания, владеть необходимыми навыками, быть достаточно компетентными. Выделяют три уровня знаний и навыков:

• необходимые – для выполнения функциональных задач;

• желательные – для аналитической работы и принятия своевременных решений по реализации маркетинговых усилий предприятия;

• возможные – выходящие за пределы текущих интересов предприятия.

В маркетинговой службе выделяются следующие уровни управления:

• высший – заместитель генерального директора по маркетингу, маркетинг-директор;

• средний – менеджер по продукту, менеджер по рынку, региону, области, менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения, менеджер по работе с потребителями, менеджер по рекламе, менеджер по связям с общественностью;

• оперативно-исполнительский – торговый агент, представитель, промоутер, агент по рекламе, ассистент менеджера по маркетингу, продавцы;

• технический – менеджер по обучению, контролер маркетинга;

• вспомогательный – менеджер по маркетинговым исследованиям, экономист-аналитик маркетинга, интервьюер, специалист по компьютерной обработке информации.

Деятельность маркетинговых служб в сельскохозяйственных предприятиях строится в соответствии с Положением о службе маркетинга, а деятельность работников маркетинговой службы регламентируется должностными инструкциями.

В Положении определяются основные задачи службы, ее состав, размер, структура, порядок управления, взаимодействие с другими службами, права и ответственность.

В должностной инструкции, которая адресуется непосредственно исполнителю, определяется круг обязанностей работника, характер его работы в соответствии со специальностью и квалификацией, права и персональная ответственность работника за невыполнение возложенных на него обязанностей. Должностные инструкции должны способствовать рациональному разделению управленческого труда и равномерной загрузке всех работников аппарата управления.

Вопросы для самоконтроля:

1. В чем сущность управления маркетингом?

2. Каковы основные цели, задачи и принципы управления маркетингом?

3. Перечислите основные концепции маркетинга. В чем заключаются главная цель и основная идея каждой из них?

4. В чем заключается роль первой функции управления маркетингом – анализа системы маркетинга?

5. Как осуществляется планирование маркетинга?

6. Что понимают под организацией маркетинговой деятельности?

7. Как реализуется функция мотивации управления маркетингом?

8. Расскажите о маркетинговом контроле.

9. Проанализируйте четыре основных этапа процесса управления маркетингом на примере какого-либо товара или услуги.

10. Каким образом оценивается состояние спроса?

11. Каковы основные направления в расширении рыночных возможностей фирмы?

12. Назовите основные критерии сегментирования рынка?

13. Что такое комплекс маркетинга?

14. Каковы основные принципы организации службы маркетинга?

15. Какие этапы необходимо пройти для организации службы маркетинга на предприятии?

16. Какие уровни управления выделяют в маркетинговой службе?

17. Чем должна регламентироваться деятельность маркетинговой службы?

1. Литература:

1. Маркетинг. А.В. Пошатаев, М.В. Москалев, Е.И. Семенова и др.; Под ред. А.В. Пошатаева.- М.; Колос С, 2005.

2. А.М. Гогин. Маркетинг: Учебник – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2004.

3. Т.П. Данько. Управление маркетингом: Учебник. Изд. 2-е, перераб. и доп.- М.: ИНФРА –М., 2001.

4. Т.Д. Маслова, С.Г. Божук, Л.И. Ковалик. Маркетинг.- СПб, Питер, 2004.

5. Абрамова Г.П. и др. Маркетинг в АПК. Учебник.- М.: Колос, 1997.

6. Голубков Е.П. Маркетинг. – М.: Финпресс, 1998.

7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология, практика. – М.: Финпресс, 1998.

8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Спб: Питер Ком, 1999.

9. Маркетинг. Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу/ Ноздрева Р.Б./ - М.: Юристъ, 2000.

10. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н. Агромаркетинг: Учебник. – М.: Колос, 1998.

11. Диксон Питер Управление маркетингом. – М.: ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998.

12. Клюкач В.А. Организация оптовых продовольственных рынков: теория, методология, практика. Т. 1, Т. 2 М., 1999.

13. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. – Спб.: Наука, 1996.

14. Маркетинг: Учебник – практикум / Под ред. Ващекина Н.П. – М.: Информ – Знания. 1999.

15. Эдванс Дж., Берман Б. Маркетинг. - М.: 2000.

3 Управление инновациями

3.1 Ключевые понятия, этапы и факторы инновационного процесса

Предприятие достигает успеха в своей деятельности, если его руководство нацелено на освоение новых технологий, новых форм организации труда и управления, новых технических средств и т.д., позволяющих производить новые виды продукции более высокого качества и с наименьшими затратами.

Под «новшеством» понимается новый порядок, новый обычай, новый метод или изобретение. С момента практического использования новшество приобретает новое качество и становится «инновацией».

Термин «Инновация» происходит от латинского слова «innovus» (in – в, novus – новый), то есть инновация, другими словами - это «нововведение».

Инновация (или нововведение) – это конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке; нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности.

Создание и распространение нововведений является составной частью инновационного процесса.

Инновационный процесс – это переход научного знания к конкретному продукту, технологии или услуге.

Инновационный процесс состоит из четырех этапов (таблица 5).

Таблица 5 - Основные этапы, результаты и источники финансирования инновационного процесса

Этапы	Результаты	Источники финансирования
Этап 1: проведение поисковых (фундаментальных) НИР (научно-исследовательских работ)	Выдвижение, обоснование и экспериментальная проверка идей новых методов удовлетворения общественных потребностей	Государственный бюджет, в т.ч. по программам решения важнейших научно-технических проблем.
Этап 2: выполнение прикладных НИР	Определение количественных характеристик новых методов посредством разработки технической документации	Государственный бюджет, средства заказчиков, инновационные фонды.
Этап 3: выполнение ОКР (опытно-конструкторских разработок)	Создание опытных образцов новой продукции, корректировка и передача в производство технической документации.	Собственные средства предприятия, средства заказчиков, государственный бюджет.
Этап 4: освоение производства новой продукции и коммерциализация инноваций	Достижение полной окупаемости инвестиций в процессе реализации выпускаемой продукции, получение дохода.	Собственные средства предприятия, банковские кредиты, поддержка со стороны государства.

На этапе 1 инновационного процесса в АПК основными исполнителями выступают научно-исследовательские учреждения АПК (аграрная наука), на 2 этапе – органы управления АПК совместно с создателями инноваций, на 3 и 4 этапах – товаропроизводители совместно с создателями инноваций и ИКС АПК.

Примерно 90% тем фундаментальных исследований могут иметь отрицательный результат, из оставшихся с положительным результатом 10% на практике применятся единицы, т.к. целью фундаментальных исследований является познание и развитие процесса (теории вопроса).

Различают три формы инновационного процесса:

• простой внутриорганизационный (натуральный);

• простой межорганизационный (товарный);

• расширенный.

Простой внутриорганизационный инновационный процесс предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации. Новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы.

При простом межорганизационном инновационном процессе новшество выступает как предмет купли-продажи. Такая форма инновационного процесса означает отделение функции создателя и производителя новшества от функции его потребителя.

Расширенный инновационный процесс проявляется в возникновении новых производителей нововведения, что способствует через взаимную конкуренцию, совершенствованию потребительских свойств выпускаемого товара.

По мере перехода натурального инновационного процесса в товарный выделяют две фазы:

• создание и распространение;

• диффузия инноваций.

Первая, в основном, включает этапы научных исследований, опытно-конструкторских работ, организацию опытного и коммерческого производства. На этой фазе еще не реализуется полезный эффект нововведения, а только создаются предпосылки такой реализации.

На второй фазе общественно-полезный эффект перераспределяется как внутри производителей нововведений, так и между производителями и потребителями.

Таким образом: диффузия инноваций – это равновесное распространение нововведений в деловых циклах научно-технической, производственной и организационно-экономической деятельности, включая сферу оказания услуг. Или другими словами: диффузия - это распространение уже однажды освоенной и использованной инновации в новых условиях или новых местах применения.

Скорость диффузии инновации определяется рядом факторов, а именно:

• форма принятия решения;

• способ передачи информации;

• свойства нововведения (к таким свойствам можно отнести: относительные преимущества по сравнению с традиционными решениями; совместимость со сложившейся практикой и технологической структурой; сложность; накопленный опыт внедрения и др.);

• степень взаимодействия новатора с соответствующим социально-экономическим окружением, важным элементом которого являются конкурирующие технологии.

Одним из рыночных регуляторов диффузных процессов является трансферт инноваций – это передача права использования новшеств другим субъектам инновационной деятельности.

Инновационный трансферт учитывает именную ценность инноваций, т.е. интеллектуальный вклад авторов, который, в свою очередь, подтверждается патентом. Патент - это документ, подтверждающий авторство и исключительное право на изобретение. Лицензию на использование инноваций выдает владелец патента.

Лицензионное соглашение на передачу патентных прав оформляется договором купли-продажи по обычным юридическим нормам и предусматривает не только размер вознаграждения, но и порядок осуществления платежей. Различают простые, исключительные и полные лицензии.

Простая лицензия ограничивает объем производства продукции, ее реализацию лицензиатом на определенной территории, запрещает продажу лицензии третьим лицам, в то время как лицензиар может осуществить ее вторичную продажу.

Исключительная лицензия дает право лицензиату монопольно распоряжаться предметом лицензии, а лицензиар утрачивает аналогичные права.

Полная лицензия, применяемая крайне редко, предусматривает передачу лицензиату всех без исключения прав на предмет лицензии, что равносильно продаже патента.

Патентно-лицензионный трансферт инноваций должен осуществляться с учетом экономических интересов страны. Если новшество или нововведение, не имеющее аналогов в зарубежной практике, не использовано достаточно полно в стране - патентодержателе, то продажа лицензии иностранному государству может нанести ощутимый экономический вред.

Инновационный процесс является элементом (составляющей) инновационной деятельности.

Инновационная деятельность - это деятельность, направленная на использование результатов научных исследований для расширения и обновления номенклатуры, улучшения качества выпускаемой продукции, совершенствования технологии изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежном рынках.

Инновационная деятельность, связанная с капитальными вложениями в инновации, называется инновационно-инвестиционной деятельностью.

На современном этапе развития АПК России к ведущим направлениям научно- технического процесса относятся:

• совершенствование хозяйственного механизма;

• индустриализация сельскохозяйственного производства на базе комплексной механизации, электрификации, химизации и мелиорации земель;

• внедрение высокопродуктивных сортов сельскохозяйственных растений и пород животных;

• совершенствование организации производства, труда и управления;

• техническое перевооружение предприятий по транспортировке, переработке, хранению и реализации продукции сельского хозяйства;

• повышение квалификации и культурно-технического уровня кадров АПК, улучшение условий и культуры их труда;

• улучшение качества производимой продукции, повышение эффективности общественного производства.

На уровень развития инновационного потенциала сельскохозяйственных предприятий оказывают влияние факторы, способствующие разработке нововведений и факторы, не способствующие их разработке и внедрению.

К первым относятся:

• сохранение и расширение производственной базы предприятия;

• сокращение затрат на производство и реализацию продукции;

• удовлетворение запросов потребителей и клиентов;

• повышение квалификации ведущих специалистов;

• информированность о достижениях НТП.

К факторам второй группы относятся:

• низкая доходность сельскохозяйственных предприятий;

• высокие затраты на разработку и внедрение новшества;

• длительный период времени между разработкой и выходом продукции на рынок;

• непатентоспособность нововведений;

• отсутствие квалифицированных кадров.