3.2 Показатели инновационной деятельности организации

Показатели, характеризующие инновационную активность и конкурентоспособность предприятия, принято в отечественной и зарубежной практике разделять на четыре группы: затратные, временные, показатели обновляемости и структурные.

К затратным показателям относят:

• удельные затраты на НИОКР в объеме продаж, которые характеризуют показатель наукоемкости продукции фирмы;

• удельные затраты на приобретение лицензий, патентов, ноу-хау;

• затраты на приобретение инновационных фирм;

• наличие фондов на развитие инициативных разработок.

Временные показатели, или показатели, характеризующие динамику инновационного процесса, включают в себя:

• показатель инновационности ТАТ. Термин «ТАТ» введен в оборот специалистами Японии и происходит от американского словосочетания «turn around time» («успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Например, фирме «Мацусита» в цветном телевидении принадлежит своего рода рекордное значение показателя ТАТ, равного 4,7 месяцев;

• длительность процесса разработки нового продукта (новой технологии);

• длительность подготовки производства нового продукта;

• длительность производственного цикла нового продукта.

Показатели обновляемости включают в себя:

• количество разработок или внедрений нововведений-продуктов и нововведений-процессов;

• показатели динамики обновления портфеля продукции (удельный вес продукции, выпускаемой 2, 3, 5 и 10 лет);

• количество приобретенных (переданных) новых технологий (технических достижений);

• объем экспортируемой инновационной продукции;

• объем предоставляемых новых услуг.

К структурным показателям относят:

• состав и количество исследующих, разрабатывающих и других научно-технических структурных подразделений;

• состав и количество совместных предприятий, занятых использованием новой технологии и созданием новой продукции;

• численность и структура сотрудников, занятых НИОКР;

• состав и число творческих инициативных временных бригад, групп.

3.3 Управление инновационной деятельностью организации

На современном этапе принято выделять четыре основных этапа управления инновационной деятельностью организации, а именно: постановка цели, стратегический анализ, выбор и реализация инновационной стратегии. Каждый этап содержит ряд подэтапов. Рассмотрим их более подробно.

Первый этап: постановка цели. Данный этап состоит из формулирования цели развития организации и построения древовидного графа.

Правильное (качественное) формулирование цели отвечает следующим требованиям:

• начинается с глагола в неопределенной форме в повелительном наклонении, характеризующего выполняемые действия («разработать», «улучшить», «уменьшить», «довести», «повысить» и т.п.);

• конкретизирует требуемый конечный результат в качественном и количественном выражениях и возможность измерения количественных показателей, что необходимо для подтверждения факта достижения цели («уменьшить затраты на содержание аппарата управления на 20 % от ранее представленного бюджета». Есть качественное выражение: «затраты на содержание аппарата управления». Есть количественное выражение: «уменьшить ... на 20 %». Есть способ измерить показатель: «от …бюджета»);

• конкретизирует заданный срок достижения цели («к концу текущего года», «к заданному в программе числу ...», «до 28 февраля текущего года»);

• конкретизирует максимальную величину допустимых затрат, ограничения на выделяемые ресурсы («на реализацию программы выделить не более ... денежных единиц», «собственными силами», «в рамках существующего бюджета»);

• оговаривает только «когда» и «что» должно быть сделано, не вдаваясь в детали – «почему» и «как» это должно быть сделано;

• должна быть утверждена в качестве управленческого решения, зафиксирована письменно и доведена до исполнителя.

Инновационные цели могут иметь следующую формулировку: «Уменьшить в текущем году по сравнению с предыдущим годом процент брака электронных компонентов нового изделия на «10» % без увеличения бюджета».

Состав и взаимосвязь компонентов инновационной цели принято рассматривать в виде древовидного графа (целевой модели или «дерева целей»).

К построению древовидного графа предъявляется ряд следующих требований:

1. На каждом уровне древовидного графа комплекс подцелей должен быть необходим и достаточен для достижения вышестоящей цели.

2. Расчленение (декомпозиция) цели на подцели на каждом уровне ведется только по одному признаку декомпозиции.

3. Каждая выделяемая подцель (как промежуточный результат) должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности - организации, подразделению.

4. В зависимости от назначения «дерева целей» требуется установить, на каком структурном уровне закончить декомпозицию цели (организации, подразделении, исполнителе). Целевая модель строится до уровня, на котором можно установить ответственного исполнителя и приступить к формированию мероприятий программы достижения цели.

Ниже приведены уровни декомпозиции целей создания нового продукта и перехода на новую технологию.

Уровни декомпозиции цели создания нового продукта:

• формулируется главная (генеральная, основная) цель;

• устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла изделия: НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей;

• по каждой стадии устанавливаются подцели адаптации предприятия к инновационному процессу в разрезе блоков подготовки: ресурсов, технологии, управления, организационной структуры;

• по более сложно структурированным блокам устанавливаются частные подцели по элементам (например, по ресурсному блоку: подцели по трудовым ресурсам, материально-техническим, информационным, финансовым).

Уровни декомпозиции цели перехода на новую технологию:

• формулируется главная (генеральная, основная) цель;

• устанавливаются подцели по стадиям жизненного цикла технологической инновации: приобретения, подготовки (адаптации), внедрения;

  • последующие шаги повторяют предыдущую схему.

При составлении целевой модели необходимо учитывать два основных показателя:

1. коэффициент относительной важности подцели, т.е. насколько данная подцель важна для вышестоящей цели;

2. коэффициент абсолютной важности (взаимной полезности), данный коэффициент показывает, насколько подцель важна для главной цели.

Коэффициент относительной важности каждой подцели устанавливается исходя из ее вклада в достижение только вышестоящей цели. Условием ее достижения будет являться сумма всех ее подцелей, то есть сумма подцелей равняется 1,0 или 100%.

Коэффициент абсолютной важности определяется путем перемножения значений коэффициентов относительной важности на пути к главной цели.

На рисунке 1 представлен фрагмент дерева цели по созданию нового продукта, где коэффициент относительной важности определен значением «В», а абсолютной важности значением «Р».

Рисунок 10 – Фрагмент дерева цели по созданию нового продукта

В данном простом графе расчет «Р» производится перемножением «В» дуг на пути от данной подцели к главной цели. Например, на нашем рисунке:

Р_3.1.2.1 = В_3.1.2.1 х В_2.1.2 х В_1.1 = 0,7 х 0,4 х 0,7 = 0,196

После формулирования цели развития организации и построения древовидного графа переходят ко второму этапу: стратегический анализ.

Данный этап состоит из: оценки инновационных потенциала, климата, и позиции организации.

Инновационный потенциал организации - это мера готовности организации к реализации инновационного проекта.

Развитие инновационного потенциала как целостной системы осуществляется через развитие компонентов внутренней среды организации.

Структура внутренней среды организации состоит из элементов, сгруппированных в следующие блоки:

1. продуктовый (проектный) блок;

2. функциональный блок (блок производственных функций и деловых процессов);

3. ресурсный;

4. организационный блок;

5. управленческий блок.

Выделяют два вида подходов к анализу внутренней среды организации:

- детальный;

- диагностический.

Детальный подход к анализу внутренней среды применяется при наличии достаточного времени для проведения анализа, качественных специалистов, а так же наличия полной информации. Является крайне трудоемким, но дает системный и полный анализ внутренней среды организации.

Процедура оценки инновационного потенциала организации при применении детального подхода выглядит следующим образом:

1. дается описание нормативной модели состояния внутренней среды организации, то есть четко устанавливаются качественные и количественные требования по всем блокам, которые обеспечивают достижение инновационной цели и ее подцелей;

2. устанавливается фактическое состояние инновационного потенциала по всем блокам;

3. анализируется расхождение нормативных и фактических параметров потенциала организации; выделяются сильные (с запасом или точно соответствующие нормативной модели) и слабые (много или мало несоответствующие нормативной модели) стороны потенциала;

4. составляется примерный перечень работ по инновационному преобразованию организации (усилению слабых сторон).

В остальных случаях, т.е. когда ограничены сроки проведения анализа, отсутствуют необходимые специалисты или существует неполная информация, то применяют диагностический подход. Другими словами, диагностический подход применяется в анализе состояния организации по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. Обязательными условиями качественного проведения диагностического анализа является следующее:

• должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа;

• необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы для того, чтобы по состоянию какого-либо одного параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;

• информация о значениях отобранных диагностических параметров должна быть достоверной, так как при ограничении параметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Диагностические параметры могут быть:

• локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром);

• комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров).

Так же диагностические параметры могут быть:

• зависимыми, когда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров;

• независимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.

Из-за высокого риска получения недостоверных результатов, диагностические подходы применяются крайне редко.

Для решения аналитических задач при изучении инновационного потенциала разрабатываются специальные вопросники и анкеты различной степени детализации параметров. Наибольшее распространение получили общие анкеты блоковых оценок. В таблице 6 представлен примерный вариант подобной анкеты.

Таблица 6 - Оценка состояния инновационного потенциала организации

№	Компоненты блоков	Уровень состояния
		Слабые стороны	-	Сильные стороны
1	2	3	4	5
Продуктовый блок (оценка качества, рентабельности и объема продаж продукта, состояния ресурсного обеспечения и исполнения функций НИОКР, производства, реализации, обслуживания потребителей)
1.1	Состояние первого продуктового проекта	1 2	3	4 5
1.2	Состояние второго продуктового проекта	1 2	3	4 5
1.3	Состояние третьего продуктового проекта	1 2	3	4 5
Итоговая (средняя) оценка состояния продуктового блока		1 2	3	4 5
Функциональный блок
2.1	Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки	1 2	3	4 5
2.2	Производство (основное и вспомогательное)	1 2	3	4 5

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5
2.3	Маркетинг	1 2	3	4 5
2.4	Сервисные работы для потребителей	1 2	3	4 5
Итоговая (средняя) оценка состояния функционального блока		1 2	3	4 5
Ресурсный блок
3.1 Материально-технические ресурсы
3.1.1	Комплектующие	1 2	3	4 5
3.1.2	Коммуникации, площади, рабочие места	1 2	3	4 5
3.1.3	Оборудование	1 2	3	4 5
Итоговая (средняя) оценка состояния материально-технических ресурсов		1 2	3	4 5
3.2 Трудовые ресурсы
3.2.1	Состав и компетентность аппарата управления	1 2	3	4 5
3.2.2	Состав и квалификация специалистов	1 2	3	4 5
3.2.3	Состав и квалификация рабочих	1 2	3	4 5
Итоговая (средняя) оценка состояния трудовых ресурсов		1 2	3	4 5
3.3 Информационные ресурсы
3.3.1	Научно-техническая информация	1 2	3	4 5
3.3.2	Экономическая информация	1 2	3	4 5
3.3.3	Коммерческая информация	1 2	3	4 5
Итоговая (средняя) оценка состояния информационных ресурсов		1 2	3	4 5
3.4 Финансовые ресурсы
3.4.1	Возможность финансирования из собственных средств	1 2	3	4 5
3.4.2	Обеспеченность оборотными средствами	1 2	3	4 5
Итоговая (средняя) оценка состояния финансовых ресурсов		1 2	3	4 5
Итого по видам ресурсов
3.1	Состояние материально-технических ресурсов	1 2	3	4 5
3.2	Состояние трудовых ресурсов	1 2	3	4 5
3.3	Состояние информационных ресурсов	1 2	3	4 5
3.4	Состояние финансовых ресурсов	1 2	3	4 5
Итоговая (средняя) оценка состояния ресурсного блока		1 2	3	4 5
4.Организационный блок
4.1 Организационная структура (структура управления)
4.1.1	Конфигурация: звенья, диапазон и уровни управления	1 2	3	4 5
4.1.2	Функции: состав и качество разделения труда	1 2	3	4 5
4.1.3	Качество внутренних и внешних, вертикальных и горизонтальных, прямых и обратных связей	1 2	3	4 5
4.1.4	Отношения: разделение прав и ответственности по звеньям	1 2	3	4 5
Итоговая (средняя) оценка состояния организационной структуры (структуры управления)		1 2	3	4 5

Продолжение таблицы 6

4.2 Технология процессов по всем функциям и проектам
4.2.1	Прогрессивность используемых технологий и методов	1 2	3	4 5
4.2.2	Уровень автоматизации	1 2	3	4 5
Итоговая (средняя) оценка состояния технологии процессов		1 2	3	4 5
4.3 Организационная культура
4.3.1	Коммуникационная система и язык общения	1 2	3	4 5
4.3.2	Традиции, опыт и вера в возможности организации	1 2	3	4 5
4.3.3	Трудовая этика и мотивирование	1 2	3	4 5
Итоговая (средняя) оценка состояния организационной культуры		1 2	3	4 5
Итого по компонентам организационного блока:
4.1	Организационная структура	1 2	3	4 5
4.2	Технология процессов по всем функциям и проектам	1 2	3	4 5
4.3	Организационная культура	1 2	3	4 5
Итоговая (средняя) оценка состояния организационного блока		1 2	3	4 5
5.Управленческий блок
5.1	Общее, функциональное и проектное руководство	1 2	3	4 5
5.2	Система управления: планирование, организация, контроль, стимулирование, координация	1 2	3	4 5
5.3	Стиль управления (сочетание автономности и централизации)	1 2	3	4 5
Итоговая (средняя) оценка состояния управленческого блока		1 2	3	4 5
Итого по блокам инновационного потенциала:
1	Состояние продуктового блока	1 2	3	4 5
2	Состояние функционального блока	1 2	3	4 5
3	Состояние ресурсного блока	1 2	3	4 5
4	Состояние организационного блока	1 2	3	4 5
5	Состояние управленческого блока	1 2	3	4 5
Итоговая оценка состояния инновационного потенциала		1 2	3	4 5

Содержание оценок для данной анкеты выглядит следующим образом:

5 - очень хорошее состояние, совершенно удовлетворяющее нормативной модели достижения инновационной цели – классифицируется как очень сильная сторона инновационного потенциала;

4 - хорошее состояние, удовлетворяющее нормативной модели, не требует изменения - сильная сторона;

3 - среднее состояние, требует некоторых ограниченных изменений, чтобы довести до требований нормативной модели;

2 - плохое состояние, требует серьезных изменений - классифицируется как слабая сторона инновационного потенциала;

1 - очень плохое состояние, требует радикальных преобразований - очень слабая сторона.

После завершения анализа внутренней среды организации и оценки инновационного потенциала переходят к анализу внешней среды и оценке инновационного климата.

Инновационный климат – это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Он проявляется через влияние на инновационный потенциал.

В структуре внешней среды организации выделяют макроклимат и микроклимат. В свою очередь макроклимат (или внешняя макросреда) состоит из четырех стратегических сфер: социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П), их влияние на макросреду организации и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП – анализа (рисунок 11).

На рисунке показано, что состояние сфер внешней макросреды оказывает влияние на зоны внешней микросреды и одновременно на внутреннюю среду организации, т.е. на инновационный потенциал. В то же время, внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на потенциал организации. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на потенциал организации.

Внешняя макросреда (макроклимат) Стратегические сферы
С Социальная	Т Технологическая	Э Экономическая	П Политическая

Внешняя микросреда (микроклимат) Стратегические зоны:
Зона хозяйствования (конкуренты, потребители, партнеры и т.д.)	Зона капиталовложений (инвестиции)	Зона технологий и информационных ресурсов	Зона сырьевых и материально-технических ресурсов	Зона трудовых ресурсов	Зона групп стратегического влияния (город, регион и т.д.)

Внутренняя среда (инновационный потенциал)

Рисунок 11 - Структура внешней среды организации, определяющая инновационный климат

Измерение и анализ инновационного климата проводят экспертным путем, используя методику анкетирования, применяемую при анализе инновационного потенциала. Отличительной особенностью является изучение сфер макро- и микроклиматов.

Оценки компонентов и параметров внешней среды даются экспертом по 5-балльной шкале. Смысл баллов следующий:

5 - состояние параметра внешней среды отлично и приемлемо, что позволяет полностью использовать имеющийся инновационный потенциал. Это состояние рассматривается как отличная возможность для предприятия;

4 - состояние параметра хорошее, что создает некоторую возможность для использования инновационного потенциала;

3 - состояние параметра ненадежно – угрозы пока нет, но требуется наблюдение за его динамикой;

2 - состояние параметра вызывает тревогу, оно отрицательно влияет на инновационный потенциал. Это состояние классифицируется как некоторая угроза организации;

1 - состояние параметра угрожающее, оно рассматривается как опасная угроза.

После того, как были определены инновационные потенциал и климат организации, определяется инновационная позиция. Ее оценка происходит с помощью различных матриц.

Широкое распространение получил метод «SWOT - анализа» – оперативный диагностический анализ среды организации (рисунок 12).

		Внешняя среда фирмы (оценка инновационного климата)
		Возможности (O) (opportunity)	Угрозы (T) (threat)
Внутренняя среда фирмы (оценка инновационного потенциала)	Сила (S) (strength)	Поле SО	Поле SТ
	Слабость (W) (weakness)	Поле WО	Поле WТ

Рисунок 12 - Общий вид матрицы SWOT – анализа

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды и состоянии внутренней среды. Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала организации. На пересечении получаем 4 поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций:

I. Поле SO – «сила-возможности». Для оценки инновационной позиции предприятия при достижении инновационной цели создания нового изделия или перехода на новую технологию это самый благоприятный квадрант – нет необходимости что-либо изменять и к чему-либо готовиться.

II. Поле ST – «сила-угрозы». Фиксируются те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон.

III. Поле WT – «слабость - угрозы». Это наихудшее сочетание для фирмы. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации.

IV. Поле WO – «слабость - возможности». Руководству в данный момент внешняя среда не добавляет проблем, следует реализовать ранее намеченные меры по усилению инновационного потенциала организации.

Выше был рассмотрен один из подходов к качественной оценке инновационной позиции организации. Количественное же выражение инновационной позиции может вычисляться либо произведением, либо суммой показателей потенциала и климата:

П_оз = (П*К) : 2 ; П_оз = 0,5 (П+К) (1)

Где П – потенциал организации;

К – климат организации.

При оценке той или иной ситуации реально учитывается не только инновационная позиция, но инновационная сила, и инновационная активность.

Инновационную силу (С_ин) определяют умножая инновационную позицию (П_оз ) на коэффициент инновационной активности (K_иа):

С_ин = П_оз * K_иа (2)

Коэффициент инновационной активности определяется следующим образом:

K_иа = 1/7 ∑ А_i , i = 1,2,…,7. (3)

Каждый параметр инновационной активности (А_i) определяется экспертом по 5-балльной шкале. Данные оформляются в виде таблицы по аналогии с рассмотренными выше таблицами.

Содержание параметров инновационной активности:

А1 - Качество инновационной стратегии и цели (т.е. соответствие инновационной стратегии внешней среде, потенциалу, другим стратегиям фирмы).

А2 - Уровень мобилизации инновационного потенциала (т.е. способность руководства привлечь не только очевидную часть, но и скрытую (латентную) часть потенциала).

А3 - Уровень привлеченных капиталовложений (т.е. проявленная руководством способность привлечения инвестиций, требуемых по объему и приемлемых по источникам).

А4 - Методы, культура, ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений (т.е. применение подходов, направленных на получение реальных конкурентных преимуществ).

А5 - Соответствие реакции организации характеру конкурентной стратегической ситуации. Известны три типа реакций на стратегическую ситуацию:

- реактивное поведение, когда ситуация уже воспринимается даже недостаточно компетентными руководителями и только затем организация приступает к ее изменению;

-активное поведение, когда ситуация распознается профессионально компетентным руководством и после этого разрабатывается и реализуется стратегия;

-планово-прогнозное поведение, при котором реализуется метод управления по «слабым сигналам».

А6 - Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии, т.е. интенсивность действий по созданию и продвижению новшеств. Такая интенсивность характеризуется комплексом показателей, включающих показатель инновационности «ТАТ», обновляемость продукции, обновляемость технологии и технологического оборудования, обновляемость знаний персонала, обновляемость организационных структур и другие показатели.

А7 - Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности, т.е. соответствие того или иного уровня стратегической активности состоянию внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное усиление активности может превратить организацию в так называемого «мертвого героя», а неадекватная пассивность обрекает ее стать неудачницей

Третьим этапом управления инновационной деятельностью организации является выбор инновационной стратегии.

Инновационная стратегия - это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей, отличающийся своей новизной, прежде всего для данной организации.

В стратегическом управлении существует ряд базовых или универсальных (эталонных) стратегий. Они отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве основ при подборе альтернативных стратегий.

Базовые стратегии развития делятся на следующие группы:

1. стратегии интенсивного развития;

2.стратегии интеграционного развития;

3.стратегии диверсификационного развития (диверсификация – расширение сферы экономической деятельности компании);

4.стратегии сокращения.

Каждая стратегия развития в процессе своей реализации образует определенные изменения, как во внутренней, так и во внешней среде организации. Рассмотрим данные стратегии более подробно.

При стратегии интенсивного развития организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования внутренних сил и предоставляемых внешней средой возможностей. Известны три стратегии интенсивного развития:

• локальная инновация - состоит в более глубоком проникновении на существующий рынок с существующим товаром, или, другими словами возникает ситуация: «старый рынок – старый товар».

• Маркетинговая инновация - направлена на развитие рынка, которая заключается в поиске нового рынка для существующего товара и закреплении на нем, т.е. «новый рынок - старый товар».

• Продуктовая инновация - состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на существующем рынке, т.е. возникает ситуация: «старый рынок – новый товар».

Стратегии интеграционного развития направлены на слияние, поглощение и вступление в альянсы с различными структурами. Исходя из этого, выделяют следующие группы стратегий интеграционного развития:

• Вертикальная интеграция вниз - стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами;

• Вертикальная интеграция вверх - стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами;

• Горизонтальная интеграция - стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями.

В группу стратегий диверсификационного развития входят:

• конструкторская диверсификация (или «центрированная», т.к. технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке и используемой технологии (т.е. возникает ситуация: «новый товар, старая технология, старый рынок»).

• Конструкторско-технологическая (горизонтальная) диверсификация. Направлена на внедрение новой технологии и нового товара на уже освоенном рынке, (т.е. «новый товар, новая технология, старый рынок»).

• Конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Возникает ситуация «новая продукция, новая технология, новый рынок».

Стратегия сокращения заключается в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек. Выделяют:

• локальные инновации - это применение новых материалов, технологий и т.д. (т.е. связаны с изменением состояния элементов организации).

• Организационные и управленческие инновации – это применение новых методов управления, изменения в организационных структурах и другое.

В современной научной литературе существует множество классификаций фирм по типам стратегического инновационного поведения, но наиболее популярными являются классификации, предложенные американцем М. Портером, российским ученым Л.Г. Раменским и швейцарцем Х. Фризевинкелем.

Рассмотрим их более подробно.

Майкл Портер (родился в 1947году) считается одним из самых авторитетных экспертов в области стратегического планирования XX столетия.

Согласно Портеру во всех отраслях c конкурентным взаимодействием существуют три основных типа стратегий поведения фирм – "снимающие сливки", "лидеры себестоимости" и "игроки на нишах".

"Снимающие сливки" пользуются монопольным правом на производство и реализацию инновационных товаров, или значительно опережают конкурентов в разработке новых товаров и выводе их на рынок. Такая стратегия позволяет получать высокие прибыли на вложенный капитал даже при малой доле рынка, если на ней удается закрепиться. Однако она связана с высоким риском и требует от менеджера активного поведения.

"Лидеры себестоимости" находят способы производства единицы продукции с потреблением меньшего количества труда и материалов. Для этого требуются определенные резервы в снижении издержек или значительные непрерывные инвестиции в рационализацию производства с целью постоянного ценового преимущества и расширения сбыта продукции.

"Игроки на нишах" (дифференциация продукта) ориентируются на особые потребности незначительного количества клиентов, которые готовы платить надбавку за нестандартный продукт. По существу, это стратегия мелких нововведений, связанных с удерживанием рыночной ниши и доли на рынке, затраты на которые окупаются за счет увеличения цены.

Леонтий Григорьевич Раменский (1884-1953) – выдающийся русский эколог-ботаник. Изучив поведение растений в различных средах обитания, ученый установил, что весь растительный мир обладает жизненной стратегией. Он сравнил способы освоения территорий растениями с поведением и особенностями жизни известных животных, и на основе полученных данных в 1935 году выделил три основных типа жизненных стратегий: виоленты, патиенты и эксплеренты.

1. Виоленты (силовики, агрессоры). Раменский образно назвал их "львами" растительного мира. Это растения, которые отличаются высокой конкурентной мощью. Энергично развиваясь они захватывают территорию, вытесняя другие растения и длительное время удерживают ее за собой, подавляя и заглушая соперников.

2. Патиенты (выносливцы) - "верблюды" - в борьбе за существование берут не энергией жизнедеятельности и роста, а своей выносливостью к суровым условиям (постоянным или временным). Патиенты существуют в крайне неблагоприятных условиях (либо там, где слишком жарко; либо там, где слишком холодно; либо там, где слишком сухо и т.д.), то есть в таких условиях, где другие виды выжить не могут, а значит и не могут составить им конкуренции.

3. Эксплеренты - "шакалы" растительного мира - имеют очень низкую конкурентную мощь, но зато, продуцируя громадное количество семян способны быстро захватывать освобождающуюся территорию. Однако, они не могут удерживать территорию за собой и в скором времени вытесняются силовиками. Эти растения как бы постоянно кочуют по нарушенным участкам.

Со временем, наш соотечественник и современник доктор экономических наук Андрей Юрьевич Юданов классификацию, разработанную Раменским, переложил на конкурирующие предприятия. При этом добавив еще один тип инновационной стратегии: коммутант.

Согласно получившейся переработанной классификации ценовое лидерство было обозначено стратегией виолентов, дифференциация продукта – стратегией патиентов, создание инновационных продуктов ("снятие сливок") – стратегией эксплерентов. Стратегия коммутантов была определена как приспособление к условиям спроса местного рынка.

Харальд Фризевинкель – швейцарец, эксперт по маркетингу, в начале 1989 года сделал прогноз развития фармацевтической промышленности ФРГ в связи с предстоящим изменением порядка оплаты лекарств. Уникальность исследования состояла в том, что в нем анализировалось состояние фирм отрасли перед заранее запрограммированным кризисом.

Суть возникновения кризиса состояла в следующем: оплату очень дорогих лекарств за среднего жителя ФРГ ранее производили профсоюзы и государство. Согласно новому порядку за больного оплачивались только препараты необходимые для лечения конкретной болезни, за все лекарства более высокого качества или не являющиеся строго обязательными, приходилось платить самому.

Безусловно, подобное изменение в оплате должно было сказаться на фармацевтических компаниях. Xаральд Фризевинкель исследовал данные фирмы по тридцати двум показателям и пришел к выводу, что существует пять основных типов фирм. Для наглядности он назвал их «гордыми львами», «могучими слонами», «неповоротливыми бегемотами», «хитрыми лисами» и «серыми мышами».

В качестве «львов», «слонов» и «бегемотов» ученый рассматривал крупные компании, находящиеся на определенной ступени эволюционного развития. «Лисами» - являлись средние фирмы, занятые нишевым производством, «мышами» небольшие компании, делающие ту работу, от которой отказались другие фирмы.

Со временем к классификации Фризевинкеля добавилось еще одно определение конкурентного поведения фирмы: «ласточки». Под которым подразумевались компании, внедряющие инновации.

Приведенные классификации с использованием аналогии между экономическим и биологическим миром оправданы в первую очередь общностью изучаемых объектов, которые являются открытыми системами постоянно обменивающимися с окружающей средой информационными, энергетическими и материальными потоками. Так же немаловажную роль играет ограниченность ресурсов, как в биологической, так и экономической сферах, т.к. задает условия для конкурентных взаимодействий.

Исходя из этого, классификации, предложенные биологом Раменским и маркетологом Фризевинкелем, неплохо сочетаются между собой.

В таблице 7 изображены характеристики предприятий согласно данным систематизациям.

Заключительный этап управления инновациями состоит в реализации инновационной стратегии. Данный этап состоит из следующих шагов:

• Разрабатываются проект и план реализации проекта.

• Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.

• Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

Таблица 7 - Характеристики предприятий по типу стратегического инновационного поведения

Параметр	Классификация Л.Г. Раменского и А.Ю. Юданова
	виоленты	патиенты	эксплеренты	коммутанты
	Классификация Х. Фризевинкеля
	«львы» «слоны» «бегемоты»	«лисы»	«ласточки»	«мыши»
Уровень конкуренции	высокий	низкий	средний	средний
Преимущества в конкурентной борьбе	высокая производи- тельность	приспособленность к особому рынку	опережение в нововведениях	гибкость
Динамизм развития	высокий	средний	высокий	низкий
Новизна отрасли	новые	зрелые	новые	новые, зрелые
Какие потребности обслуживает	массовые, стандартные	массовые, но не стандартные	инновацион-ные	локальные
Профиль производства	массовое	специализированное	экспери-ментальное	универсальное мелкое
Размер компании	крупные	крупные, средние, мелкие	средние и мелкие	мелкие
Устойчивость компании	высокая	высокая	низкая	низкая
Тип НИОКР	улучшающий	приспособительный	прорывной	отсутствует
Расходы на НИОКР	высокие	средние	высокие	отсутствуют
Издержки	низкие	средние	низкие	низкие
Качество продукции	среднее	высокое	среднее	среднее
Ассортимент	средний	узкий	отсутствует	узкий
Сбытовая сеть	собственная или контролируемая	собственная или контролируемая	отсутствует	отсутствует
Реклама	массовая	специализированная	отсутствует	отсутствует

В зависимости от избранной стратегии формируются критерии отбора инновационных проектов (таблица 8)

Таблица 8 – Критерии отбора и оценки проектов

Группы критериев	Критерии для оценки проекта
I. Соответствие экономическому развитию региона, научно-техническим направлениям инновационной структуры	1. Совместимость проекта с экономической ориентацией региона 2. Воздействие на экологию региона 3. Количество новых рабочих мест 4. Соответствие научно-техническим направлениям инновационной структуры 5. Освоение данной технологии позволит выступать в роли адаптера, инноватора или реципиента
II. Коммерческий успех нововведения	1. Удовлетворение запросов потребителей и клиентов 2. Оценка общей емкости рынка 3. Оценка доли рынка 4. Цена продукта (в соотношении с аналогичными товарами на рынке) 5. Величина стартового капитала 6. Вероятный объем продаж 7. Обеспечение каналами продвижения на рынок
III. Научно-технические критерии	1. Новизна 2. Соотношение с мировым уровнем 3. Обеспеченность научно-техническими ресурсами 4. Возможность разработки новых технологий и продуктов 5. Техническая реализуемость
IV. Финансовые критерии	1. Стоимость проекта 2. Чистая текущая стоимость (NPV- Net Present Value) 3. Внутренняя норма доходности (IRR – Internal Rate of Return) 4. Срок окупаемости (Pay-Back Period) 5. Коэффициент покрытия долга (debt cover ratio)
V. Производственные критерии	1. Возможность обеспечения производственными мощностями 2. Возможность обеспечения производственными площадями 3. Наличие производственного персонала 4. Издержки производства (в сравнении со среднеотраслевыми) 5. Материалоемкость 6. Энергоемкость 7. Экологичность и безопасность производства
VI. Риски	1. Научно-технический риск 2. Финансовый риск. 3. Производственный риск 4. Коммерческий риск 5. Трансфертный риск 6. Процентный риск 7. «Суеверный» риск

Инновационный проект – это система взаимоувязанных целей и планов их достижения, представленных в виде комплекса мероприятий.

С точки зрения уровня научно-технической значимости выделяют:

- модернизационный проект – это проект, в котором базовая конструкция или технология кардинально не меняется (например: расширение размерных рядов, установка более мощного двигателя и т.д.);

- новаторский проект – это проект, в котором конструкция нового изделия по своим элементам существенно отличается от прежнего изделия (например: введение средств автоматизации ранее не применявшихся в данных изделиях, но применявшихся в других типах изделий);

- опережающий проект - это проект, в котором конструкция основана на опережающих технических решениях (например: применение в самолетостроении ранее нигде не использовавшихся турбореактивных двигателей);

- пионерный проект- это проект, в котором реализуются ранее не существовавшие материалы, конструкции и технологии (первые электронные часы, персональные компьютеры, атомные станции, биотехнологии и т.д.).

Управление процессом внедрения инноваций представляет собой сочетание различных функций (планирования, организации, контроля, регулирования и др.), каждая из которых направлена на решение специфических и разнообразных задач развития предприятия на основе инноваций.

Планирование играет важную роль при управлении инновационным проектом. Классификация планов инновационного проекта представлена в таблице 9.

Таблица 9 - Классификация планов инновационного проекта

Признак	Вид плана
По целям	-стратегический план; -оперативный план.
По уровню	- план проекта в целом; - план организаций участников; - план отдельных видов работ.
По содержанию	- продуктово-тематический план; - объемно-календарный план; - технико-экономический план; - бизнес-план.

В планах указываются перечень мероприятий, сроки их выполнения, затраты труда и средств, исполнители и ожидаемая эффективность.

Остановимся подробно на составлении бизнес-плана реализации инновационного проекта. В отечественной литературе составление бизнес-плана достаточно полно разработано и, как правило, перечень разделов выглядит следующим образом:

1. Сущность инновационного проекта (возможности предприятия, резюме).

2. Предприятие (наименование, ОПФ, наличие филиалов, сведения о вкладчиках, наиболее важные результаты деятельности предприятия и т.д.).

3. Продукция (потребности, удовлетворяемые новой продукцией, показатели качества, внешнее оформление, сравнение с аналогами, патентные права и т.д.)

4. Рынки сбыта продукции (изучение и сегментация потребителей, отбор целевых рынков и т.д.).

5. Конкуренция (сведения о конкурирующих проектах).

6. Маркетинг (стратегия маркетинга, затраты на маркетинг и т.д.).

7. Производственный процесс (описывается технологический процесс производства).

8. Организационный план (приводится информация, характеризующая организационную структуру предприятия).

9. Оценка рисков и страхование (показываются возможные риски реализации инновационного проекта и способы их снижения).

10. Финансовый план (раздел отображает финансовое обеспечение деятельности предприятия).

11. Стратегия финансирования (объемы, источники и направления использования инвестиций; формы инвестиционных средств; ожидаемый срок возврата денежных средств и получение инвесторами дохода).

От правильной организации инновационного процесса зависит эффективность внедренческой деятельности. В сельскохозяйственных предприятиях, как правило, отсутствуют специальные внедренческие подразделения. Организация этого вида работ ложится на специалистов предприятия. Отвечают за нее главные специалисты. Недостаточная информированность руководителей и специалистов зачастую не позволяет им сделать правильный выбор по использованию тех или иных разработок для условий своего предприятия. В системе АПК можно выделить следующие формы информационного обеспечения работников – издание специальной литературы; консультации работников научных учреждений и вузов, консалтинговых служб; выставки, ярмарки, семинары; конкурсы мастерства по профессиям; конференции; школы передового опыта, институты повышения квалификации; радио, телевидение и др.

Контроль и регулирование хода выполнения проекта заключается в следующем:

- определение степени выполнения проекта;

- анализ отклонений от плана;

- выработка регулирующих решений.

Процессы контроля и регулирования включают такие за­дачи, как:

• общий контроль изменений (т.е. координация изменений в проекте в целом, по всем его аспектам и участни­кам);

• контроль изменений в предметной области проекта;

• контроль расписания (т.е. проверка изменений в кален­дарном плане (расписании) проекта);

• контроль затрат (т.е. контроль изменений, относящихся к бюджету проекта);

• контроль качества (т.е. контроль соответствия результа­тов и работ, выполняемых в проекте, стандартам каче­ства);

• выработка корректирующих воздействий для устране­ния причин и последствий неудовлетворительного вы­полнения;

• представление отчетности об исполнении (т.е. сбор и рас­пределение информации о ходе выполнения проекта);

• контроль реагирования на рисковые события (т.е. реаги­рование на изменения риска на протяжении всего хода выполнения проекта).

Основными критериями эффективности любого инновационного проекта является следующее:

1. Чистый дисконтированный доход (NPV – Net Present Value);

2. Внутренняя норма доходности проекта (IRR – Internal Rate of Return);

3. Срок окупаемости проекта (PBP – Payback Period).

Чистый дисконтированный доход (NPV – Net Present Value) находится на основе использования коэффициента дисконтирования.

Дисконт – это разница между заданной стоимостью инвестиций в будущем и ее современной величиной.

DF = 1/ (1+r /100)ⁿ , (4)

где: DF – коэффициент дисконтирования;

r– ставка дисконта;

n – период реализации проекта.

Ставка дисконта включает в себя безрисковую ставку дисконтирования (альтернативой безрисковой ставке является ставка процента по рублевым депозитам в коммерческих банках), плюс дополнительная премия за риск, связанный с инвестированием в конкретную компанию.

Проект может быть одобрен, если NPV больше или равно 0. NPV показывает насколько будет лучше при реализации инновационного проекта, чем без него. NPV – это абсолютная величина (измеряется в рублях).

Внутренняя норма доходности проекта (IRR – Internal Rate of Return). IRR соответствует ставке дисконта, при которой NPV проекта равен нулю. IRR показывает скорость роста капитала в проекте. Это относительная величина, измеряется в процентах. Если IRR больше банковской ставки, то проект преимуществен, если меньше, то выгоднее применять альтернативные источники (например: положить деньги в банк).

Для расчета IRR можно использовать метод последовательного приближения, т.е. рассчитывается положительное и отрицательное значение NPV (берутся разные значения ставки дисконта).

Затем можно применить формулу, но только если соблюдается определенное условие: ra < IRR < rb и NPVa > 0 > NPVb. Фомула для расчета:

IRR = ra + (rb - ra)*NPVa/(NPVa - NPVb), (5)

где ra – ставка дисконта для расчета NPVa;

rb – ставка дисконта для расчета NPVb.

Срок окупаемости проекта (PBP – Pay-Back Period) – это такой интервал времени, по истечении которого сумма дисконтированных приростов чистых выгод (NPV нарастающим итогом) становится равной нулю и в дальнейшем остается неотрицательным числом.

Вопросы для закрепления материала:

1. Дайте определение инновационной цели. Сформулируйте правила построения дерева цели.

2. Охарактеризуйте основные черты, сферы деятельности и типы фирм – виолентов.

3. Охарактеризуйте основные черты, сферы деятельности и типы фирм – патиентов.

4. Охарактеризуйте основные черты, сферы деятельности и типы фирм – эксплерентов.

5. Охарактеризуйте основные черты, сферы деятельности и типы фирм-коммутантов.

6. Охарактеризуйте инновационный потенциал предприятия.

7. Опишите структуру внешней среды организации.

8. Опишите общий вид матрицы SWOT-анализа. В чем сущность полей матрицы.

Литература

1. Гунин, В.Н. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 7 [текст] / В.Н. Гунин – М.: ИНФРА-М, 1999. – 328 с.

2. Инновационный менеджмент: Учебник [текст] / под ред. проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горфинкеля – М.: Вузовский учебник, 2006. – 382с.

3. Инновационный менеджмент: Учебник [текст] / под ред. С.Д. Ильенковой – М. ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 335с.

4. Инновационный менеджмент: Учебное пособие [текст] / под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой - М.: ИНФРА-М, 2001.- 238 с.

5. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник [текст] /В.Г. Медынский – М.: ИНФРА-М, 2008.- 295с.

6. Переходов, В.Н. Основы управления инновационной деятельностью [текст] / В.Н. Переходов - М.: ИНФРА-М, 2005.- 222 с.