Ответы на вопросы по теории менеджмента.

1. Понятие менеджмента.

(См. §1 п. I)

2. Характеристика управленческого труда.

(См. §1 п. II)

3. Общие и специальные функции менеджмента.

(См. §1 п. III)

4. Роли менеджера в организации.

   Роль	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
   Межличностные роди
   Главный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
   Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности.	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
   Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
   Информационные роли
   Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию.	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
   Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
   Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
   Роли, связанные с принятием решений
   Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
   Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
   Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
   Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

5. Типы менеджеров в организации.

(См. §1 п. IV)

6. Эволюция менеджмента как науки.

Научное управление (1885 —1920)

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Эти создатели школы научного управления полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов.

Основываясь на полученной информации, они изменяли рабочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения и, используя стандартные процедуры и оборудование, стремились повысить эффективность работы.

Классическая, или административная школа в управлении (1920 —1950)

(А. Файоль, Д. Урвик, Д.Д. Муни)

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией⁶. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построенияструктурыорганизации и управления работниками.

Принципы управления Анри Файоля

1. Разделение труда.

2. Полномочия и ответственность

3. Дисциплина.

4. Единоначалие.

5. Единство направления.

6 Подчиненность личных интересов общим.

7. Вознаграждение персонала.

9. Скалярная цепь

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Стабильность рабочего места для персонала.

13. Инициатива.

14. Корпоративный дух.

Школа человеческих отношений (1930—1950). Поведенческие науки (1950 — по настоящее время)

Принципы школы:

- лояльность к работающим;

- ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

- создание психологического климата, способствующего раскрытию способностей работников организации;

- установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;

- использование методов работы с людьми, обеспечивающих их удовлетворенность работой;

- умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается (исполнителей, покупателей, поставщиков и т.п.);

- соблюдение менеджером этических норм в бизнесе;

- честность и доверие к персоналу, высокое качество личной работы менеджера и ее постоянное совершенствование.

Наука управления или количественный подход (1950 — по настоящее время)

Ключевой характеристикой науки управления (количественной школы) является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Ее представители рассматривают управление как логический процесс, который может быть описан математическим языком.

Формализация управленческих функций, интеграция труда, человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб учета, планирования, маркетинга и т. п.). Методы моделирования, анализа в условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых управленческих решений легли в основу функции прогнозирования.

Школа научного управления

1. Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2. Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

3. Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.

4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5. Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Классическая школа управления

1. Развитие принципов управления.

2. Описание функций управления.

3. Систематизированный подход к управлению всей организации.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук

1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности.

2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Школа науки управления

1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей.

2. Развитие количественных методов в помощь руководителям принимающим решения в сложных ситуациях.

(См. §2 п. I)

7. Интегрированные подходы к управлению

(См. §2 п. II, III)

8. Принципы управления.

1. Разделение труда.Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственностьПолномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

3. Дисциплина.Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкция.

4. Единоначалие.Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненностьличныхинтересов общим.Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала.Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация.Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорция между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепьСкалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, ио было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок.Место — для всего и все на своем месте.

11. Справедливость.Справедливость—это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокаятекучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива.Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух.Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Принципы управления (90-е годы XX в.)

1. Лояльность к работающим

2. Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента

3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по

горизонтали

4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих

5. Обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих

результатах

6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде

7. Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой

8. Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие

согласованной работы

9. Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей,

поставщиков, исполнителей, руководителей и т. п.

10. Этика бизнеса

11. Честность и доверие к людям

12. Опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис,

нововведения, контроль ресурсов, персонал

13. Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть

14. Качество личной работы и ее постоянное совершенствование.

9. Методы управления.

(См. §2 п. V)

10. Принципы организации производства и управления в индустриальную и постиндустриальную эпохи общественного управления. (См. §2 п. IV)

Сравнение характеристик индустриального и постиндустриального

(информационного) обществ по Д. Беллу

Основные характеристики общества	Индустриальное общество	Постиндустриальное, или информационное общество
Ведущий сектор национальной экономики	Промышленность	Сфера услуг (организация и управление, информатика и телекоммуникации)
Главная ценность	Потребление товаров (удовлетворение материальных потребностей)	Экономия времени (удовлетворение культурных и личностных потребностей)
Профессиональная культура	Рабочие, обслуживающий персонал, менеджеры	Рост значения интеллигенции, «технического класса», Ученых
Объект организации	Машины и люди	Знания (в том числе теоретические)
Структура экономики	Национальная. Традиционные капиталоемкие и трудоемкие отрасли	Транснациональная. Наукоемкие, информационноемкие, инновационные отрасли
Фактор власти элиты	Собственность	Образование, Квалификация
Источник стоимости	Труд	Информация
Основной ресурс	Материальный и энергетический	Нематериальный - знания, информация
Системообразующие коммуникации	Железные дороги	Глобальные вычислительные сети
Товаропроизводящая структура	Реальная (самодостаточная) корпорация	Виртуальная корпорация
Стратегия корпоративных инвестиций в интеллектуальный капитал	Адаптивная	Креативная
Мотивация к труду в определяющих развитие экономики сферах	Материальная	Нематериальная - самореализация

11. Характерные черты менеджмента будущего.

(См. §1 п.VI, §2 п.IV)

12. Понятие организации

(См. §3 п. I)

13. Типология организаций

(Cм. §3 п.II)

14. Законы организации.

(Cм. §3 п.III)

15. Внутренняя среда (переменные) организации.

(Cм. §3 п.V)

16. Внешняя среда менеджмента (организации).

(Cм. §3 п.VI)

17. Жизненный цикл организации.

Жизненный цикл организации — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.(Cм. §3 п.VII)

18. Понятие и особенности деловой этики.

Деловая этика - определенная форма поведения, основой которой является уважение интересов, как своей фирмы, так и ее партнеров, клиентов и общества в целом, не причинение им вреда.

Подобное правило распространяется и на конкурентов. Так, например, в кодексе предпринимателя во многих странах прямо запрещено наносить ущерб приемами, не связанными с конкурентной борьбой.

Еще в 1900 г. Эндрю Карнеги рассмотрел в своей книге «Евангелие процветания» доктрину капиталистической благотворительности, согласно которой прибыльные организации должны жертвовать часть своих средств на благо общества. Занимавшийся производством стали Карнеги вложил 350 млн. долл. в социальные программы и построил более 2000 публичных библиотек. Джон Рокфеллер пожертвовал 550 млн. долл. и основал фонд Рокфеллера.

Нормы этики направлены на получение благ максимальным числом участников рынка и предоставление равных возможностей доступа к ресурсам и результатам хозяйствования. Нарушение прав собственности, присвоение зак­рытой информации (инсайдерство), недостоверная реклама, ущемление свободы потребительского выбора, коммерческий шпионаж вызывают деформацию рыночных решений, повышают риски и трансакционные издержки. Взятки и хищения возмещаются за чужой счет, нечестная информация отталкивает покупателей, дискриминация по непрофессиональным признакам и «переманивание мозгов» искажают отношения на рынке труда. Получение выгодных заказов на условиях, противоречащих конкурсной основе, т.е. за взятку или посредством шантажа и угроз, также разрушает рынок.

Основой современной деловой этики выступаетсоциальный контракт и социальная ответственность фирмы.

Социальный контрактпредставляет собойнеформальное соглашение фирмы и ее внешнего окружения о единых нормах поведения.Социальная ответственностьфирмы понимается как максимальное использование ее преимуществ и сведение к минимуму негативазатрагивающего как участников бизнеса, так и общество в целом. Социальная ответственность подразумевает также определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации.

Споры о роли бизнеса в обществе породили многочисленные аргументы за и против социальной ответственности. Аргументы за:

• Благоприятные для бизнеса долгосрочные перспективы

• Изменение потребностей и ожиданий широкой публики

• Наличие ресурсов для оказания помощи в решении социальных проблем

• Моральное обязательство вести себя социально ответственно

Аргументы против социальной ответственности:

• Нарушение принципа максимизации прибыли (направление части ресурсов на социальные нужды снижает влияние принципа максимизации прибыли, поэтому социальные проблемы должны быть оставлены государству и благотворительным организациям);

• Расходы на социальную вовлеченность (средства, направляемые на социальные нужды, являются для предприятия издержками. В конечном счете эти издержки переносятся на потребителей в виде повышения цен)

• Недостаточный уровень отчетности широкой публике (рыночная система хорошо контролирует экономические показатели предприятий и плохо – их социальную ответственность)

• Недостаток умения разрешать социальные проблемы

Для создания этих основ реализуются два направления нормирования процессов ориентированных на упорядочивание процессов в системе, придание ее развитию позитивной направленности:

• вводятся системные нормы в процессы в виде «правил игры» организации и ее внешней среды в отечественной и зарубежной литературе по менеджменту. В условиях множественности качествен­но отличных друг от друга участников бизнеса, в числе которых выступает и государ­ство, проблема введения норм, регулирующих хозяйственные процессы, представля­ет актуальную задачу, имеющую множество аспектов. Это, прежде всего, обеспечение гуманной направленности основной деятельности системы.

Анализ практики удовлетворения потребностей в современных условиях пока­зывает, что существует широкое поле возможностей для производства товаров, прямо опасных для человека и его здоровья, так и вредных для моральных устоев общества и его ценностных ориентации. Такое положение обусловливает введение единых «пра­вил игры», понятных для всех участников рынка и обеспечивающих гуманную на­правленность развития.

• введение общих правил предполагает формирование системы конт­роля за их соблюдением. Характерной особенностью социально-экономических сис­тем (СЭС) является необходимость постоянного пересмотра норм, определяющих их поведение. Демократические институты современного общества сформировали механизмы об­щественного контроля. Основой данных механизмов является информационная прозрачность, где ключевую роль играют СМИ, а также сеть общественных организаций, в том числе и профессиональных. Роль СМИ в таком устройстве контроля за бизне­сом состоит в освещении общих процессов развития общества и создании условий для реализации механизма общественного выбора.

Этика бизнеса действует на трех соподчиненных иерархических уровнях:

1. Мировой уровень (гипернормы).Это нормы высшего уровня, основанные на общечеловеческих ценностях и зафиксированные в «Принципах международного бизнеса» — всемирном этическом кодексе, принятом в 1994 г. в Швейцарии предста­вителями ведущих компаний и консультантов бизнеса из США, Западной Европы и Японии. В сжатом видегипернормы сводятся к следующему;

• социальная ответственность бизнеса(создание общественных благ, рабочих мест, повышение уровня жизни клиентов, служащих и акционеров, а также населения);

• модернизация технологий, методов производства, маркетинга и коммуника­ций;

• повышение доверия к бизнесу(при сохранении коммерческой тайны — ис­кренность, честность, выполнение обещаний);

• уважение правовых норм и обеспечение равных возможностей в конкурен­ции;

• признание верховенства этических норм(некоторые сделки, разрешенные законом, могут быть неприемлемы с точки зрения морали);

• содействие свободе многосторонней торговли:

• уважительное отношение к окружающей среде;

• отказ от противозаконных действий(взяточничество, отмывание денег, про­дажа оружия террористам, наркоторговля и др.).

Особо выделяются моральные обязательства компаний и предпринимателей по отношению к:

• покупателям— высокое качество товаров и услуг, честность в рекламе, ува­жение человеческого достоинства;

• работникам — достойная оплата и условия труда, охрана здоровья и трудо­способности, равные права и возможности трудоустройства независимо от пола, возраста, расовой принадлежности, религиозных убеждений;

• владельцам и инвесторам— отношения доверия, обязанность менеджеров по гарантированию справедливой прибыли на вложенный капитал, свободный доступ к информации, ограниченный лишь рамками закона и условиями конкуренции;

• поставщикам — справедливые и честные отношения с ними, включая цено­образование, лицензирование, отсутствие принуждения и излишних судеб­ных разбирательств, развитие долговременных и устойчивых отношений, обмен информацией и привлечение к участию в процессе планирования, своевременная оплата поставок согласно условиям договоров, предпочтение тех поставщиков и подрядчиков, которые уважают человеческое достоинство;

• конкурентам— взаимное уважение, развитие открытых рынков товаров и ка­питалов, отказ от использования сомнительных средств достижения конку­рентных преимуществ, уважение физических и интеллектуальных прав соб­ственности;

• местному населению— поддержание мира и безопасности, соблюдение прав человека, уважение культурной целостности, спонсорские акции, участие компаний в гражданской жизни.

Гипернормыявляются главенствующими по отношению к национальным, отраслевым и корпоративным этическим кодексам и нормам.

2. Национальные нормы(макроуровень, в масштабе отрасли или национальной экономики). Это гипернормы и близкие к ним этические постулаты, реализуемые в отраслевых или в национальных кодексах этики бизнеса. Важнейшими из них являются уважение частной собственности и рыночной конкуренции, достоверность информации, отсутствие несправедливой дискриминации на рынке труда.

3. Корпоративный уровень(микроуровень, в масштабе отдельной фирмы и ее клиентов). Это принципы доверия и отсутствия дискриминации в отношениях между поставщиками и покупателями, персоналом и администрацией, менеджерами и акционерами и т.д. Нарушение данных правил также влечет за собой различные потери (рост накладных расходов, конфликтные ситуации и др.). На этом уровне решаются и частные этические проблемы, которые возникают буквально на каждом шагу, особенно в сфере управления людьми.

При формировании конкретного механизма принятия решения, учитывающего этический критерий, объективно возникают трудности, связанные с противоречиями межуровневых коммуникаций и разницей в природе самих норм. Обращает на себя внимание широкая дисперсия гипотез и выводов, приводимых различными авторами и группами авторов по проблемам, связанным с взаимодействием национальной деловой и корпоративной (организационной) культуры в со­временном мире.

Так, сторонники одной точки зрения утверждают, что транснациональная ком­пания в состоянии формировать собственную корпоративную управленческую куль­туру, включая такую ее важнейшую составляющую как, деловая этика. При этом, хотя национальные различия и должны учитываться при построении эффективной систе­мы менеджмента в различных странах, их роль не является определяющей. Во всяком случае, можно и должно стремиться к тому, чтобы все основные этические ценности, исповедуемые материнской компанией транснациональной корпорации, а также ба­зовые принципы ее управления были едины во всех частях мира.

Сторонники другой точки зрения утверждают, что при несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном итоге доми­нирует национальная деловая культура. Причем попытки искусственного привнесе­ния корпоративных правил и традиций, которые не совпадают с национальной куль­турой, напоминают сизифов труд. Даже если персонал филиалов и дочерних компа­ний «принимает новые корпоративные ценности» и искренне стремится поменять национальную поведенческую парадигму на корпоративную, в конечном счете все возвращается «на круги своя».

Основной подход к формированию культуры бизнеса на корпоративном уровне в условиях глобализации базируется на следующих положениях:

1. Деловая этика является одной из основ глобализации экономических процес­сов.Освоение этических норм бизнеса снимает «культурные» барьеры установления технологических цепочек между компаниями разных стран. Кросс-культурный ас­пект отношений обеспечивает эффективную кооперационную интеграцию в рамках международного разделения труда только при отсутствии организационных барьеров (например, в виде политических мотивов решений, завышенных таможенных пре­град) или дискриминационных правил взаимодействия фирм разных стран по отно­шению к России, которые пытается установить ВТО.

2. Механизм формирования национальной деловой культуры (рис.1) необходи­мо рассматривать как подстраивание реальной существующей модели и норм на на­циональном уровне к нормативной деловой культуре. При этом последняя - рассмат­ривается как свод абстрактных правил, интегрирующих мировой опыт менеджмента, а не его национальные модели.

Рис. 1. Схема формирования российской национальной деловой культуры в условиях глобализации

Реальная российская деловая культура— это постоянное совершенствование на­циональной модели в направлении творческого осмысления российской практики применения свода обобщенных правил менеджмента в хозяйственной деятельности.

С одной стороны, это рационализация внутрифирменных процессов в условиях Рос­сии. С другой— практика взаимодействия с российскими партнерами и партнерами из стран СНГ.С третьей— опыт хозяйственных связей с зарубежными партнерами из стран с развитыми рыночными отношениями.С четвертой— практический опыт хо­зяйствования, представляющий эволюцию практики управления, начиная с советс­кого периода, и изменение подходов и методов управления, произошедших за послед­ние десятилетия.

Вместе с тем, условия глобализации экономики обусловливают творческое на­полнение национальных норм корпоративной культуры российской экономики в ус­ловиях постоянного сокращения преград межнациональных хозяйственных связей и их современных организационных форм; от самоорганизации технологических цепочек производства и реализации на международных рынках до транснациональ­ных компаний. Структуру процессов формирования национальных норм корпоративной культуры в рассмотренном направлении можно представить в виде рис. 2.

Реализация рассмотренных принципов в деятельности менеджеров сталкивается с определенными трудностями. Для руководителей, привыкших к количественным критериям эффективности и испытывающим нехватку времени, этические решения часто бывают тягостными и неопределенными, и они хотят ими пренебречь. Боль­шую трудность для них представляет и оперирование разными уровнями этических норм. Гипернормы иногда противоречат микроуровневым нормам и другим конкрет­ным задачам бизнеса. Помочь здесь могут стандартные приемы (хотя и в ограничен­ной степени) и некоторые новые рекомендации американских специалистов по вве­дению этических решений в практику управления.

Рис. 2. Структура процессов формирования национальных норм корпоративной культуры

19. Социальная ответственность руководителя.

Выполняя основные функции управления, руководитель решает сложные задачи, которые по содержанию и структуре не являются однопорядковыми. Их составными элементами являются экономические, правовые, технологические, социально-психологические, воспитательные и др. задачи. Руководитель обязан соблюдать государственные законы, правовые нормы и одновременно быть ответственным за свою работу и работу подчиненных.

Различают юридическую и социальную ответственности.

Юридическая ответственность означает следование конкретным законам и нормам государственного регулирования, определяющим, что может и чего не должна делать: а) организация; б) группа как отдельный элемент организации; в) отдельная личность как объект управления.

В отличие от юридической, социальная ответственность — это определенная степень добровольного отклика на социальные проблемы в соответствии с социальными нормами, ценностями, особенностями субкультуры и моральными обязанностями.

Социальная ответственность лежит вне определяемых законом или регулирующими органами требований. В качестве примера социально ответственного поведения можно привести пожертвования в целях помощи больным детям, инвалидам и др. Такое поведение не регулируется юридическими законами и является добровольным. Другой пример проявления социально ответственного поведения - донорская деятельность для оказания экстренной помощи больному. Это - пример альтруистического поступка, связанного с осознанием долга.

Формированию социальной ответственности предшествует явление «социализации». Социализация — это результат включения человека в социальные отношения, благодаря которым усваивается социальный опыт, а затем воспроизводится в деятельности. Психологи рассматривают социализацию как одно из необходимых условий развития личности, но это не значит, что развитие личности можно свести только к социализации. Находясь в социуме, человек приобретает необходимые знания, умения и навыки общения с людьми в процессе воспитания и обучения.

Социальная ответственность связана с выполнением общих правил, которые усваиваются человеком. Социальные нормы поведения формируются постепенно в процессе взросления, начиная с детского возраста. Постепенно из внешних требований они становятся внутренними, психологическими образованиями. Социальная ответственность служит средством внутреннего контроля личности (его называют самоконтролем), т.е. психологической регуляции деятельности, которая осуществляется сознательно и добровольно.

Осознание человеком необходимости социальной ответственности связано с действием различных факторов: познавательных, мотивационных, ситуационных, характерологических, личностных и других.

Социальная ответственность имеет непосредственное отношение к выполнению групповых норм поведения. Когда говорят, что работник нарушает нормы группы, членом которой он является, это значит, что такие нормы существуют и что человек должен им следовать.

Под групповыми нормами понимается совокупность требований и правил, вырабатываемых внутри группы как определенного сообщества и играющих роль важнейшего средства регуляции поведения членов данной группы, а также характера взаимоотношений, взаимодействия и общения.

Практика формирования и функционирования групп свидетельствует, что нормы эти никем извне не задаются, а складываются в процессе совместной деятельности людей.

Можно сказать, что групповые нормы складываются спонтанно и становятся стандартами поведения всех членов группы. В сплоченной группе складываются также нормы отношений к другим людям. Ценностно-ориентационное единство группы является одним из самых сложных социально-психологических явлений, поскольку носит системный характер и до настоящего времени изучено недостаточно.

Групповые нормы способствуют выполнению определенных действий людьми, выполняющими общую работу. Существование групповых норм дает возможность прогнозировать поведение не только отдельных членов группы, но и всей группы в целом. Поскольку руководитель является членом группы, его поведение тоже поддается определенному прогнозу.

Благодаря существованию групповых норм поведения работники и сам руководитель группы используют стереотипы, т.е. определенные шаблоны в своих действиях как реакции на возникающие ситуации. Это позволяет руководителям успешно управлять деятельностью группы. Можно сказать, что групповые нормы являются "помощниками" руководителя в его управленческой деятельности.

Положительная роль групповых норм поведения заключается в том, что они устраняют неопределенность в оценке человеческих отношений. Если человек попадает в группу с уже сложившимися нормами, он начинает испытывать некоторый психологический дискомфорт и напряженность в силу трудностей адаптации к новым условиям деятельности.

Отрицательными психологическими последствиями отсутствия групповых норм (встречается в плохо сплоченных группах) могут быть внутриличностные конфликты и состояние тревоги у личности, ставшей членом этой группы. Помимо этого, человек начинает испытывать страх перед возможным осуждением, порицанием со стороны руководителя и других работников, которые чувствуют себя хозяевами положения.

Система групповых норм контролируется самой группой. Поэтому не только руководитель, но и сама группа становится субъектом управления всеми ее участниками.

В любой организации, имеющей развитую структуру, существуют формальные и неформальные группы.

20. Этические критерии деловой этики.

Этические нормыслужебных отношений базируются на общечеловеческих ценностях, нормах и правилах поведения, но имеют некоторые особенности. Деловая этика в широком смысле - это совокупность этических принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организации, в сфере управления и предпринимательства.

Она включает элементы разного порядка: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом; моральные принципы членов организации: профессиональную мораль; моральный климата коллективе; нормы деловой этики- ритуальные внешние нормы поведения. Уровень морального развития как отдельной личности, так и организации в целом в настоящее время определяется ориентацией на сформировавшиеся в XX веке универсальные принципы справедливости, равенства прав человека и уважение достоинства человека; принцип благо силу жизни. Исходя из этого, от организации требуется решение таких социальных проблем: улучшение качества жизни наемных работников, защита окружающей среды; благотворительность. Общей основой профессиональной этики является понимание труда как нравственной ценности в отличие от древнего представления о труде как о мере наказания, проклятия.

Труд становится моральной ценностью, если она воспринимается не как источник существования, а как способ формирования человеческого достоинства. Индивидуальная мораль в профессиональной сфере предполагает также осознание профессионального долга. Достижения успеха в любой профессии связано с определением самоограничения, без чего невозможна профессиональная реализация личности и выражается в желании сформировать в себе такие качества, как дисциплинированность, организованность, деловитость, аккуратность, настойчивость. Руководители организации отвечают за реализацию профессиональных возможностей работников, их карьеру, а значит - за социальный статус и этические нормы поведения.

Моральные и деловые качества людей для менеджера по управлению персоналом являются объектом профессиональной деятельности. Они должны способствовать формированию у своих работников таких качеств: профессиональных - профессиональный уровень знаний, навыков, умений, знание иностранных языков; морально-психологических как профессиональных - целеустремленность, выдержка, честность, принципиальность, требовательность; нравственных - доброта, гуманность, достоинство, уважение других, порядочность, мужество, честность, справедливость.

Администрации необходимо знать, какие этические нормы складываются в коллективе. От их качества зависит работа организации. Главная задача состоит в том, чтобы работников воспринимали не как рабочую силу, а как личность, одинаковыми правами и достоинством, как руководителей, а трудовые отношения формировались как партнерство. Трудовые отношения требуют от человека напряжения ума, физических и духовных сил. Многие руководители не учитывают душевного состояния своих работников. В таких случаях работать долго и эффективно работник не может. Все транснациональные корпорации мира большое внимание уделяют вопросам деловой этики, и это не случайно, поскольку корпоративная мораль позволяет усилить самоорганизацию и самодисциплину работников.

Идеальных, абсолютно приемлемых для всех заинтересованных сторон управленческих решений практически не бывает. Овладение же стандартными приемами позволяет менеджеру объяснить свое решение заинтересованным сторонам, а после­дним — оценить качество моральных аргументов.

Наиболее распространенные принципы построения этическойаргументации:

• принцип утилитаризма - действие считается морально оправданным, если оно приносит или имеет тенденцию принести наибольшую пользу наибольшему числу лиц. Из суммарной пользы вычи­тается объем причиняемого ущерба, и если он перевешивает, действие (решение) неэтично. Если все альтернативные действия причиняют ту или иную степень ущер­ба, то выбирается «наименьшее зло».

• принцип нравственного императива - моральные решения не должны зависеть от конкретного результата. Любая взятка есть зло, обман одного клиента так же аморален, как и многих.

Применение обоих принципов ограничено его сложностью. Выявить круг лиц и организаций, чьи интересы могут быть затронуты решением, просчитать все послед­ствия, а, главное, определить, чьими интересами поступиться, бывает трудоемкой, а то и невыполнимой задачей. Так, расширение кредита выгодно потребителям, но может сократить поступление прибылей, нанести ущерб компании и акционерам. Успешная забастовка важна для рабочих данного предприятия, но от нее несут убытки работодатели и клиенты, страдают потребители. Решить, какое зло «наименьшее» одним методом вычитания невозможно. Хотя в современной этике бизнеса применяются (в модифицированном виде) принципы утилитаризма и нравственного императива, для решения ряда сложных вопросов используются и другие методы.

• принцип приоритетностирекомендуется использовать при возникновении конфликта между этическими нормами разных уровней. Такой конфликт возможен при размещении филиалов компании в странах или регионах с другой культурой, чем у центрального подразделения. Хотя гипернормы и макронормы должны доминировать, следует считаться и с микронормами. Например, если компания из развитой страны создает предприятие в отсталой стране, она вводит принятые в стране базирования материнской компании правила техники безопасности, запрещает несправедливую дискриминацию при найме и детский труд. Считается, что данные гипернормы отвечают как интересам отсталой страны, так и ее развитых партнеров. Однако оплата труда должна соответствовать местным стандартам, чтобы не дестабилизировать экономику и выдержать принцип справедливости в отношении других предпри­ятий.

Современная этика бизнеса отдает приоритет тем локальным нормам, которые четко формулируются.Противоречивые или неясные нормы трудно использовать для принятия решений. Неоднозначен, например, вопрос о применении физического руда женщин. В некоторых странах их используют на тяжелых работах, чего не принято делать в развитых странах, и конфликт норм налицо. Если решать такой вопрос на основе местных обычаев, моральные соображения все же не должны полностью игнорироваться. Можно, например, ввести специальные программы облегчения условий труда или систему компенсаций. Важно, по мере возможности, обеспечить «подгонку» норм и их логическую взаимосвязь.

При разработке управленческих решений приходится рассматривать и взвешивать их экономические, технологические, политические, социальные и этические аспекты. Если принимаются во внимание все или большинство аспектов, решение наиболее обоснованно. Сами обоснования либо принимаются, либо используются длявыработки альтернатив, либо отвергаются. Моральный аспект имеется у многих решений, задевающих интересы других людей или организаций, но верное решение всегда лежит в области этики. Например, для репутации фирмы важно выяснить, уменьшат ли выгоду от реструктуризации моральные издержки вследствие сокраще­ния штатов или компания скорее выиграет, чем потеряет, скажем, в глазах инвесторов, или сокращение штатов безальтернативно и не подлежит моральной оценке.

Для бизнеса естественна ведущая роль экономического обоснования принимаемых решений, но это не значит, что этика либо безоговорочно уступает, либо препятствует экономической или иной выгоде. Менеджеры зачастую напрасно приписывает этике «антиприбыльную» направленность и исключают ее из рассмотрения. Такая позиция ошибочна: при выработке оптимального решения важно, чтобы этические соображения усиливали действие экономического или другого фактора, или чтобы другие факторы усиливали действие этического.Этика не претендует на роль «судьи», она скорее направлена на выработку всесторонне обоснованного решения, оправданного со всех точек зрения.

Можно, скажем, подкрепить технологическое решение, ясное только специалистам, моральными аргументами, понятными для сотрудников фирмы и принятыми в организационной культуре. Решение выделить ассигнования для спонсорской деятельности или на новые фильтры очистки невозможно аргументировать экономическими соображениями, но тут «сработает» этика, учитывающая социальные приоритеты. Продажа спиртного несовершеннолетним увеличивает прибыль, но недопустима с этической, правовой, социальной точек зрения и их совокупность перевеши­вает экономические доводы. Если по экономическим или технологическим причи­нам невозможно повысить качество продукции, этические требования к нему не ис­чезают, а сводятся к минимально приемлемому уровню (безвредность товара, неболь­шое число рекламаций).

Необходимость этического обоснования проявляется тогда, когда у руководства возникает подозрение, что решение может нарушить стандарты деловой морали. При этом принимаются во внимание корпоративные этические кодексы, а если возникает нестандартная ситуация, то взвешенное решение зависит от этических взглядов руко­водства или группы менеджеров равного служебного статуса.

На остроту этического аспекта,т.е. явную необходимость с ним считаться, влияют следующиепрогнозиру­емые факторы:

1. Масштаб моральных последствий — речь идет о распространении по уров­ням: мировой, национальной экономики или корпорации. Помимо этого не­обходимо учитывать количество компаний, чьи интересы ущемляются в ре­зультате отсутствия договоренности о применении единых этических норм в бизнесе.

2. Социальный консенсус — степень морального одобрения или осуждения обществом, клиентами и (или) коллективом организации решения или действия, иными словами, реально действующая система ценностей и предпоч­тений в обществе.

3. Вероятность ущерба или пользы от принимаемого решения для заинтересо­ванных групп. Здесь необходимо учитывать неопределенность внеш­ней среды, в которой функционирует организация.

4. Время проявления последствий (в краткосрочном, среднесрочном и долго­срочном периодах). Критерии эффективности функционирования организа­ции в рыночной неопределенности качественно меняются. Если в долгосроч­ном режиме управления для организации решается проблема выживания, то в среднесрочном — адаптации, в краткосрочном — увеличения прибыли.

5. Длина дистанции (психологической, культурной, служебной и др.) между лицами, принимающими решения, и теми, кого эти решения затрагивают. Если решения затрагивают интересы непосредственных подчиненных или клиентов, положительные или отрицательные последствия проявятся быст­ро, а если дистанция велика, то они дойдут медленно, в ослабленном виде или не проявятся.

6. Концентрация последствий, т.е. доля лиц среди людей имеющих отношение к конкретной ситуации, на которых распространяются последствия принятого решения.

Острота этического аспекта повышается, когда прогнозируемый масштаб послед­ствий (положительных или отрицательных), социальный консенсус и вероятность ущерба или пользы велики, последствия проявятся быстро, дистанция коротка, а концентрация последствий высока. Если связь между этими факторами налицо, то этическая сторона решения или действия приобретает значимость. Определение ост­роты этического аспекта — сложный процесс, зависящий от морали принимающих решения менеджеров и от их положения в иерархии.

Решения обычно принимаются, когда их эффективность выше минимально приемлемого уровня, и отвергаются, если она ниже. Например, экономическое решение отвергается, если норма прибыли на инвестиции будет ниже заданной величины. С точки зрения этики решение неприемлемо, если оно создает конфликт интересов.Минимально приемлемая инициатива принимается, если другие аспекты решения закрепляют ее и в совокупности дают выигрышное решение (метод совокупной выгоды).

По мнению профессора Пенсильванского университета Д. П. Фритцше, экономические и этические аспекты решения способны усиливать или ослаблять друг друга. Он условно поделил их на три уровня — желательный, минимально приемлемый и неприемлемый (ниже минимальной эффективности), как показано в табл. 1

Таблица 1 Характеристика экономического и этического аспектов принимаемых решений

Экономический аспект решения (норма прибыли на инвестиции, %)	Этический аспект решения (примеры)
Желательный уровень
11 10 9	Справедливое трудоустройство, без дискриминации по непрофессиональным признакам. Предложение социальных благ. Достоверная информация о продукте
Минимально приемлемый уровень
8 7 6	Нечестность в мелочах Небольшие взятки или подарки Небольшие неточности в информации
Неприемлемый уровень
5 4 3	Крупные взятки Обман клиентов, потребителей Дискриминация по непрофессиональным признакам

По Фритцше, обман, крупные взятки и дискриминация при трудоустройстве создают острые отрицательные этические проблемы, чреватые финансовыми потерями. Зато желательный моральный эффект тесно связан с желательной нормой прибыли: справедливое трудоустройство расширяет возможности найма высококвалифицированных работников и не требует дополнительных затрат, предоставление социальных благ дает экономическую отдачу (рост производительности труда, лояльность потребителей), а объективная информация о продукте может слегка понизить прибыль, но хранить покупательский спрос. И, наоборот, ожидание высоких прибылей не вызовет желания тратить их на взятки. Минимальные отступления от моральных норм скорее понизят прибыль до минимально приемлемой величины, чем повысят ее, как решение получать небольшую прибыль вполне допускает небольшие этические погрешности.

Соблазн принять неэтичное решение усиливается, если ущерб от него невелик или наказание хотя и строго, но маловероятно. Но те, кто поддаются такому соблазну, увеличивают риски и связанные с ним издержки, а неэтичный подход ослабляет совокупную выгоду.

Для эффективного использования этики в процессе принятия решений необходимы, по меньшей мере, два условия — высокая организационная культура и внимание менеджеров к этическим решениям. Последнее характерно для тех компаний, где высок уровень корпоративной культуры, где руководители являются подлинными лидерами, где положение «этичный бизнес — это хороший бизнес» разделяется все­ми, стратегия и тактика подчинены удовлетворению запросов основных участников бизнеса и сложился гибкий механизм приспособления к меняющемуся внешнему окружению. В таких компаниях убеждены, что этика — это необходимое, хотя не до­статочное условие хорошего бизнеса, и что она поддерживает корпоративную культу­ру на должной высоте, что помогает укреплять бизнес.

Согласно одной из существующих моделей этически обоснованных решений, принимающие их менеджеры действуют по следующей схеме:

1. Собирают информацию для всестороннего обоснования решения. Если ре­шение затрагивает интересы основных участников бизнеса, менеджеры про­гнозируют степень положительного и отрицательного воздействия.

2. Подбирают соответствующие этические гипернормы и микронормы. Если между ними возникает конфликт, применяется правило приоритетности: до­минируют первые, а из вторых предпочтение отдается тем, которые согласу­ются с первыми, выстраиваются с ними в логический ряд и формулируются четко и понятно. Например, одни компании соблюдают конфиденциальность переписки служащих по своей электронной почте, ссылаясь на неприкосно­венность посланий, другие контролируют ее, мотивируя это своим правом собственности на компьютеры и сохранением служебной информации. Эти­ческим решением является недвусмысленное, четкое и ясное заявление ком­пании о своей политике в отношении использования ее компьютеров служа­щими (независимо от конкретного содержания такого заявления).

3. Исключение неприемлемых вариантов решений. Подготовка двух вариантов их этического обоснования: желательного и минимально приемлемого.

4. Выявление возможностей преобразования минимально приемлемого этичес­кого обоснования в - желательное.Это происходит в силу внешнего давления или производственной необходимости. Например, на предприятии имеет место конфликт двух этических гипернорм: неприкосновенности частной жизни и моральной ответственности работодателя за жизнь и здоровье заня­тых. Последняя - реализуется через правила техники безопасности. На данном предприятии эти правила требуют тестирования сотрудников на употребле­ние наркотиков и алкоголя. Поскольку такие проверки безвредны, но абсо­лютно необходимы, они этичны, а неприкосновенность частной жизни отхо­дит на второй план. Однако работодатель несет ответственность за добросо­вестность тестирования, чтобы исключить увольнения из-за неправильно сделанного анализа.

5. При недостаточности этического обоснования принимаемого решения сле­дует руководствоваться другими обоснованиями — экономическими, техно­логическими, социальными или политическими. Скажем, сокращение шта­тов при конверсии или модернизации производства трудно осудить или оправдать с моральной точки зрения, если оно диктуется производственной необходимостью или политическим давлением. Суммарный выигрыш от та­кого сокращения (экономический, технологический, политический) преодо­левает моральные соображения, нацеленные в пользу сохранения рабочих мест. Уволить же недисциплинированных сотрудников, пренебрегающих нормами морали, можно и по одним этическим соображениям.

Современное применение этики бизнеса отличается гибкостью, недогматичнос­тью и разнообразием. Оно позволяет максимально использовать потенциал этического фактора, не создавая конфликта с остальными факторами. При возникновении проблемы важно определить, в какой сфере (экономической, технологической, поли­тической, социальной, этической) лежат желательные, минимально приемлемые и нежелательные решения, рассмотреть, можно ли усилить действие минимально приемлемых обоснований.

Российский бизнес не изолирован от мирового, и условием его развития являет­ся усвоение этических норм и приемов использования. Быстрый успех, который не­сколько лет назад был возможен только благодаря отсутствию конкуренции, отмыва­нию денег, получению льгот, обману вкладчиков, уклонению от налогов, — это все достижения вчерашнего дня. В наши дни управление предприятием в условиях усиле­ния конкуренции, умножения числа участников бизнеса предполагает развитие зако­нодательной базы. Но вместе с тем, положительные примеры ведения бизнеса, этические факторы принятия решений получат ка­чественное развитие от признания необходимости их учета в стандартном процессе принятия решений.

21. Сущность, этапы и виды планирования.

(См. §5 п. I)

22. Стратегическое и тактическое планирование.

(Cм. §5 п.II-V)

23. Организация как процесс. Делегирование, ответственность, полномочия.

(Cм. §6 п.I)

24. Типы и виды полномочий.

(См. §6 п.II)

25. Эффективность распределения полномочий и координация.

(См §6 п. III)

26. Понятие организационной структуры управления.

Категория «структура» отражает строение и внутреннюю форму системы. Наличие структуры неотъемлемый атрибут всех существующих систем, так как именно структура придает им целостность. Структура способствует сохранению устойчивых состояний систем и является показателем ее организации.

Организационная структура управления (ОСУ)– это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. ОСУ есть единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи и подчиненности. Это форма разделения труда, закрепляющая разделение управления на функции.

Функции и структура управления – две неразрывно связанные стороны единого целого – организации системы управления и выступают как содержание и форма процесса управления.

Основными элементами СУ являются звено и уровень управления. Звено управления– орган или работник, наделенный соответствующими функциями и полномочиями. Это ячейка структуры.Уровень управления– совокупность его звеньев выполняющих равные по своей значимости для организации задачи. Уровни показывают последовательность подчинения одних звеньев управления другим. Число уровней зависит от масштабов операций и задач стоящих пред организацией.

Успех любой фирмы зависит от трех основных факторов:

• Выбранной стратегии;

• Организационной структуры;

• От того, каким образом ОСУ функционирует.

Выбирая вариант формы организации системы управления, предприятие должно решить задачу: при заданных целях и стратегии спроектировать структуру способную обеспечить максимальные возможности для достижения поставленных целей.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные:

• Горизонтальные – носят характер согласования и являются одноуровневыми;

• Вертикальные – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Между всеми элементами ОСУ существует взаимозависимость: изменения в каждом из них вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Если руководителем принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга, нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

• Какие задачи будет решать новый отдел?

• Кому он будет непосредственно подчинен?

• Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию?

• На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба?

• Какими полномочиями наделяются работники данного отдела?

• Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

27. Органический тип организационных структур управления.

К органическому типу ОСУ относятся:

• Проектные структуры

• Прграммно-целевые структуры

• Матричные структуры

• Сетевые структуры.

В зависимости от связей между органами структуры управления и ее гибкости различают два основных типа ОСУ: иерархический (механистический, бюрократический) и органический (адаптивный).

Таблица 1 - Краткая характеристика типов управления.

Иерархические структуры	Органические структуры
1. Четкое разделение труда (узкая специализация деятельности, жесткое и постоянное закрепление функций)	1. Гибкие, адаптивные структуры (сравнительно легко изменяют свою форму, приспосабливаются к новым условиям)
2. Жесткая иерархия (уровни управления четко определены)	2. Органически вписываются в систему управления
3. Сильно развиты вертикальные субординационные связи	3. Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом. Хорошо развитые связи кооперации.
4. Наличие жестких формальных правил и процедур, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач.	4.Широко определенные обязанности, права и ответственность, широкая специализация. Временное закрепление функций за группами (на период реализации проекта).
5. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности.	4. Неформальные отношения, носящие личностный характер.
6. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.	5.Ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов.
7. Моноцентрический, постоянный тип руководства	7. Полицентрический тип руководства, смена лидера по ситуации
8. Централизация принятия управленческих решений	8. Децентрализация принятия управленческих решений
9. Применяются в условиях: Стабильной и несложной внешней среды; Цели и задачи просты и ясны, поддаются делению, результаты измеряемы; Постоянная повторяемость одних и тех же работ, позволяющая их регламентировать.	9. Применяются в условиях: Неопределенной и сложной, быстро изменяющейся внешней среды Задачи не имеют четких границ, а результаты работы измерить сложно или невозможно; Редкая повторяемость одних и тех же работ, практическая невозможность их регламентации.

При индустриализме доминантной формой организации была бюрократия. Предприятия штамповали стандартную продукцию, а бюрократия базировалась на машиноподобном разделении функций, рутинной деятельности, исполнительности и довольно высокой вертикали иерархии. Решения принимались наверху, выдавались инструкции, а действия осуществлялись внизу. Бюрократическая система была создана для выполнения ограниченного числа повторяющихся функций в относительно предсказуемой обстановке. Поэтому она и стала доминантной формой человеческих отношений и организаций в индустриальную эпоху.

Однако в постиндустриальную (супериндустриальную) эпоху бюрократия постепенно будет замещаться профессионалами (адхократией), координирующими работу временных коллективов, начинающих и прекращающих работу в соответствии с изменениями среды, окружающей организацию. Такое развитие управления распространено во многих отраслях и находит проявление в том, что растет число временных организаций – проблемных групп, проектных команд и т.п.

Адхократия завтрашнего дня востребует совершенно новый набор человеческих качеств: быстрое обучение, адекватное новым обстоятельствам и проблемам, развитие воображения для осмысления новых решений. Для борьбы с новыми или уникальными проблемами специалисту в адаптивной корпорации следует перестать быть похожим на «книгу рецептов». Он должен становиться все более способным к выбору и принятию сложных решений, основанных на ценностях в гораздо большей степени, чем к механистическому исполнению распоряжений, полученных со стороны. У него должно все более проявляться желание прокладывать путь через множество документов и заседаний, учиться работать в постоянно изменяющихся группах при сотрудничестве с разными коллегами.

Сегодня возрастающее число проблем на может решаться исключительно одним компонентом организации – ее руководством. Нестандартные, новые проблемы должны направляться в определенные отделы или группы для принятия решений.

На уровне подразделений ускорение изменений – потребностей клиентов, социальных сдвигов, политических сил, демографии и т.п. – означает, что корпорация сталкивается со все нарастающим потоком временных проблем и возможностей. Временные проблемы требуют появления одноразовых или временных организаций для своего решения. Вполне очевидно, что, что неэффективно строить полноценную структуру для решения таких проблем, которые через определенное время перестают существовать. В результате появилась необходимость в создании временных, с ограниченным сроком существования единиц организации. Некоторые из них могут просуществовать годы, другие несколько лет.

В новых условиях лучший способ организации – не бюрократия, а адхократия, где каждый компонент организации независим и гибок, каждая единица взаимодействует со многими другими ситуативно, а не иерархически, решения так же как товары и услуги скорее, уникальны, чем стандартны.

28. Иерархический тип организационных структур управления.

К иерархическому типу относятся следующие формы организации системы менеджмента:

• Линейная

• Функциональная

• Линейно-функциональная

• Штабная

• Дивизиональная.

(Cм. в. 27)

29. Линейные и функциональные структуры управления.

Линейная структураобразуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов. Звенья каждого нижнего уровня находятся в непосредственном подчинении руководителя вышестоящего уровня. В основе их лежит принцип единоначалия.

Достоинства	Недостатки
Единство распорядительства, простота и четкость подчинения	Перегрузка руководителя (информационная и коммуникативная)
Полная ответственность руководителя за результаты деятельности	Высокие требования к руководителю, так как он должен быть компетентен в различных областях деятельности.
Оперативность в принятии решений	Приспособлена к решению только оперативных и текущих задач.
Согласованность действий исполнителей	Не гибка и не позволяет решать задачи в условиях изменяющейся внешней среды

Линейная структура применима, как правило, только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Функциональная структура– для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

В ее основе также лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений .

Достоинства	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций - повышение качества принятия решений	Нарушение принципом полноправного распорядительства – принципа единоначалия
Ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами	Длительная процедура принятия комплексных решений
Освобождает линейных руководителей от решения ряда специальных вопросов.	Усложнение взаимосвязей между различными службами
	Снижение ответственности исполнителей за работу (получают указания от нескольких руководителей)
	Каждый руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, не достаточно согласовывая их с необходимостью достижения общих целей.

В определенной мере способствуют ликвидации недостатков элементарных структур (линейных и функциональных) линейно функциональные и штабные структуры, сочетающие линейные и функциональные принципы управления.

В основе штабной структурыуправления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем своих обязанностей. Их деятельность сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решений и передача их исполнителям осуществляется линейным руководителем. В этих условиях сохраняется принцип единоначалия.

В линейно-функциональной структуре, самой распространенной и до сих пор широко используемой в мире, функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

В ее основе, помимо линейных принципов руководства, лежит принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и пр.), по каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая организацию сверху до низу («шахтный» принцип построения).

Достоинства	Недостатки
Стимулирование деловой и профессиональной специализации	Размывание стратегии развития компании (лисьи норы – цели подразделений выше общих целей)
Высокая производственная реакция компании в результате узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов	Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями
Уменьшение дублирования усилий в функциональных областях	Резкое увеличение объема работы руководителя и его заместителей из-за необходимости согласования действий различных, функциональных служб
Улучшение координации деятельности в функциональных областях	Затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия решений
	Цепь команд от руководителя к исполнителю слишком длинная, сто затрудняет коммуникации
	Слабая инновационная и предпринимательская реакция компании на требования внешней среды

Для эффективного функционирования компании с линейно-функциональной структурой управления очень важно:

• разработать нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений

• соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей;

• формирование рациональных информационных потоков;

• децентрализация оперативного управления производством.

В настоящее время классические ЛФСУ присущи лишь - мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных компаний, чаще на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход.

30. Дивизиональные структуры управления.

Дивизиональные структурыуправления являются наиболее совершенной разновидностью структур иерархического типа. Впервые они появились в конце 20-х годов на предприятиях Дженерал Моторс, а наибольшее распространение получили в 60-70-е годы ХХ века. По некоторым оценкам от ЛФСУ к ДСУ в середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% компаний.

ДСУ возникли в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов, интернационализацией и глобализацией деятельности компаний. Дивизиональные структуры– основаны на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления, с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал высшего звена компании высвобождается для решения стратегических задач. У высшего руководства компании остается не более 4-х централизованных функциональных подразделений, занимающихся жестким контролем по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т.п. Таким образом, для ДСУ характерно сочетание централизованного стратегического планирования на высшем уровне управления и децентрализованной деятельности отделений. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений, они рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

ДСУ - сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Структуризация компаний по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов: по выпускаемой продукции, услугам (продуктовая специализация); по ориентации на конкретного потребителя (потребительская специализация); по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Достоинства	Недостатки
Более тесная связь с потребителем, ускорение реакции на изменения во внешней среде и адаптация к ней	Рост иерархии (вертикали управления)
Отделение оперативного управления - от стратегического	Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях
Децентрализация принятия оперативных решений	Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использования в полной мере в связи с закреплением ресурсов за подразделениями
Повышение ответственности и предприимчивости руководителей подразделений	Усложнение контроля сверху донизу и невысокая координация деятельности подразделений, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены

Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

• в крупных компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции или с сильно диверсифицированным производством;

• в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

• при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки.

Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических бизнес-единиц (SBUs) .Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства (вице-президентами) и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса представляют собой организационные подразделения компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Впервые такая структура была создана в компании Дженерал Электрик. Во второй половине 70-х г. В ней насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических бизнес-единиц. В дальнейшем многие компании использовали это новшество.

31. Проектные и матричные структуры управления.

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Они формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (модернизация производства, освоение новой продукции или технологии, строительство объектов, реструктуризация бизнеса и т.д.). Управление проектом включает в себя определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию и мотивацию работы.

Одной из форм проектного управления является формирование проектной команды, работающей на временной основе. Смысл проектной структуры – собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этих целей ресурсов. По завершению проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе увольняются).

Достоинства	Недостатки
Интеграция различных видов деятельности компании в целях достижения результатов по определенному проекту	При наличии нескольких проектов – дробление ресурсов и усложнение развития компании как единого целого
Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы	От руководителя проекта требуется управление всеми стадиями жизненного цикла проекта и учет места проекта в сети проектов компании
Концентрация усилий на решении одной задачи	Формирование проектных групп на временной основе лишает работников идентификации себя с компанией
Гибкость	Частичное дублирование функций
Активизация деятельности членов проектной команды	Трудности с перспективным использованием специалистов в компании
Усиление личной ответственности руководителя проекта

Матричная структура – является одной из наиболее сложных адаптивных структур. Она возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Это решетчатая структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей, отражающая закрепление в организации двух направлений руководства: вертикального – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании и горизонтального – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. Важнейшей задачей менеджеров высшего уровня становится поддержание баланса между двумя этими организационными альтернативами.

Характерной чертой этих структур является нарушение принципа единоначалия, наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную линейно-функциональную структуру.

Достоинства	Недостатки
Интеграция различных видов деятельности в рамках реализуемых проектов	Сложна для практической реализации, громоздка и дорога в эксплуатации
Получение высоких результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов	Нарушение принципа единоначалия увеличивает конфликтность в компании
Усиление взаимосвязи и активизация руководителей и членов проектных программ	Борьба за власть, т.к. не определены четко властные полномочия
Вовлечение руководителей и специалистов в творческую деятельность	Чрезмерные накладные расходы (больше руководителей и больше конфликтов, дублирование функций)
Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня из-за передачи полномочий принятия решений на средний уровень	Затрудняется контроль по уровням управления
Гибкость	Нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями
Преодоление внутриорганизационных барьеров.	Абсолютна неэффективна в условиях кризиса в компании

32. Сетевые структуры управления.

Сетевая структура (организация)– представляет собой совокупность самостоятельных фирм или специализированных единиц, координируемых с помощью рыночных механизмов и взаимосвязанных цепочкой заказов и договорных отношений. Выделяют три типа сетевых организаций:

• Внутренние сетиобразуются посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Принцип действия – взаимодействие между подразделениями организации на основе рыночных цен.

Рис. 1. Внутренняя сеть

Нпр., подразделения производящие комплектующие изделия, должны предлагать их сборочным подразделениям по рыночным ценам. Они так же могут торговать своей продукцией и с внешними организациями. Примером может служить компания «Дженерал моторс».

• Стабильные сети– в них значительная часть работ передается подрядчикам, которые могут не принадлежать основной компании. Примером стабильной сети является компания ВМW, у которой более 50% суммарных производственных затрат приходится на оплату услуг подрядчиков. Такая форма позволяет получать конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков.

Рис. 2 - Стабильная сеть

• Динамические сети– головная организация управляет капиталами и другими организациями в рамках достижения своих целей, фактически являясь ядром или «системным интегратором». Она привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов. Как правило, ее главные активы – уникальные воплощенные идеи, имидж, способность оперативно реагировать на внешние изменения и исключительно профессиональное управление. Конкурентные преимущества при такой форме достигаются за счет специализации и гибкости. Основная проблема такой формы организации – высокий риск несанкционированного использования ее знаний и технологий третьими лицами.

Рисунок 3 – Динамическая сеть

Термин «сетизация» означает метод, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой. Сетевая модель одинаково применима как для внутрифирменного сотрудничества между потенциальными ресурсами, так и между организациями и группами организаций.

Порой внешним исполнителям передается и само производство продукции, в этом случае мы имеем дело с так называемыми оболочечными компаниями. Оболочечная компания – это организация, которая часть бизнес функций, прежде всего, собственно производство продукции передает на контрактной основе сторонним подрядчикам, а сама сосредотачивается на трансакционной деятельности, т.е. определяет что и сколько производить, как и кому продавать. К этой форме бизнеса тяготеют все большее количество российских компаний, работающих на продовольственных рынках. Но у этого подхода есть свои недостатки: конкуренция со стороны собственных подрядчиков и невозможность отследить качество продукции, торговая марка это не более чем имя. Если организация владеет только именем вещи, а не ею самой, то устойчивость такого бизнеса всегда под угрозой (Восточный купец, Майский чай, Довгань).

Достоинства	Недостатки
Адаптивность, быстрая реакция на изменения	Нарушает ряд сложившихся принципов управления
Концентрация деятельности на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах	Чрезмерная зависимость от кадрового состава, рост рисков, связанных с текучестью кадров
Существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов (≈ 35%)	Практическое отсутствие материальной и социальной поддержки кадров (участников сети), вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений
Низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы	Опасность чрезмерного усложнения, вытекающая из: разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети
Привлечение к совместной деятельности в рамках сети лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей	Принципы сетевых построений тормозят развертывание предпринимательства, так как предопределяют дефицит автаркии^1и мотивации предпринимателей (усиливается взаимозависимость предпринимателей)
Разделение риска, связанного с затратами на открытие новых производственных линий, выпуск продукции, введение организационных изменений и т.д.	Концентрация на ключевых компетенциях и специализация противоречат современной тенденции развития организации связанной с ориентацией на многоплановую квалификацию общего профиля

Развитие сетевых организаций дало толчок развитию интерактивного управления и программного обеспечении, явилось прообразом виртуальной организации.

33. Виртуальные структуры управления.

Виртуальная организация– это организация, которая создается для выполнения какой-либо работы или реализации возникающей потребности. Это позволяет избежать постоянных изменений организации и в то же время использовать возникающие возможности. Если бюрократия имеет внутреннюю направленность целей, органические организации больше говорят о своем предназначении, миссии, и цели направляются вовне, то виртуальная организация не имеет цели, она сама есть цель, она появляется в нужное время в нужном месте для реализации возможностей и исчезает после. Такая «сверх быстрота» уже возможна технологически, вопрос за организацией, людьми, задачами, способами и приемами управления, а здесь на первое место выходят доверие, дисциплина и взаимопонимание, на чем и строятся отношения между людьми.

Новизна виртуальной организации (ВО) проявляется на четырех уровнях: стратегическом, структурном, организационном и технологическом.

Стратегический уровень– ВО более фрагментарная и изменчивая, ориентированная на появляющиеся идеи и формируется вокруг возможностей. Основным стратегическим ресурсом будет время, что приведет к ускорению делового цикла (нашел, реализовал, забыл).

Структурный уровень– связи и элементы ВО представляют равноправное сотрудничество «свободных художников», рабочих групп,. Отделов и целых организаций на основе аутсорсинга, причем отношения каждый раз выстраиваются по-новому и только на этапе реализации конкретного проекта.

Организационный уровень– построение отношений основывается на идеях, компетентности и партнерстве людей, участвующих в ВО. От работника будет требоваться умение сделать выбор какую работу делать дальше, а от какой отказаться. Кроме того потребуется постоянное взаимодействие с работниками других организаций для выполнения работы в рамках ВО.

Технологический уровень– бизнес-процессы, как основа технологии и процесса и процесса создания продукта или услуги, будут доведены до замкнутого цикла, включающего в себя динамическое моделирование и постоянное совершенствование в режиме реального времени.

34. Процессный подход к управлению.

Процессный подходрассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

• основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;

• обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);

• управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

Процессный подходбазируется на нескольких основных принципах:

• Восприятие бизнеса как системы(см.Системный подход)

  • Любое предприятие рассматривается как система, а его развитие — как происходящее по законам сложных систем

  • Будучи в устойчивом состоянии, никакая система не может эволюционировать

  • Решение локальных проблем не может изменить систему. Ее изменение возможно лишь в целом

• Восприятие деятельности как процесса

  • Можно рассматривать любую деятельность как процесс, и поэтому ее можно улучшить

  • Деятельность любого предприятия можно рассматривать как сеть связанных между собой процессов, поскольку все виды деятельности предприятия и процессы, соответствующие им, взаимосвязаны

  • В любой деятельности может иметь место разделение как по времени, так по материальным ресурсам и персоналу

  • Любая целенаправленная, спланированная и при этом использующая ресурсы деятельность преобразует входную продукцию в выходную

  • Каждый процесс имеет внешнего или внутреннего поставщика входных ресурсов и внешнего или внутреннего потребителя выходного продукта или услуги

• Стандартизация и прозрачность ответственности

  • Высшее руководство должно полностью отвечать за создание системы качества на предприятии и управление качеством

  • Каждый процесс должен иметь владельца, то есть должна иметь место персонификация, и ответственность должна распределяться по всем видам деятельности

  • Все процессные составляющие должны быть по возможности максимально стандартизированными и прозрачными

  • Следует проводить стандартизацию на основе взаимосвязанных стандартов, которые реализуются в виде нормативной документации и корпоративных стандартов

Процессный подходявляется базой построенияСистемы Менеджмента Качествана предприятии.

Процессный подход, наряду с общей идеологией, включает в себя не только описание бизнеса как сети взаимосвязанных процессов, но и постоянный контроль, управление и совершенствование процессов. Таким образом, применение процессного подхода требуетописания,оптимизациииавтоматизации бизнес-процессов. Здесь, в свою очередь, встает вопрос о программном обеспечении управления бизнес-процессами.

35. Принципы и методы построения структуры организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ. К основным из этих принципов можно отнести следующие:

1. ОСУ должна отражать цели и задачи организации.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы, нормальную нагрузку и надлежащую специализацию.

3. Формирование ОСУ должно быть связано с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. ОСУ должна соответствовать социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения касающиеся уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Это означает, сто попытки слепо копировать СУ, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании СУ множества факторов воздействия на ОСУ. К ним относятся:

• Размер организации

• правовая форма

• коммерческая или некоммерческая

• стадия жизненного цикла

• уровень развития информационных технологий и др.

В настоящее время при проектировании ОСУ выделяют четыре метода:

Метод аналогии – разработка структуры на основе анализа типовых структур управления предприятий работающих в сходных условиях

Экспертный метод –разработка ОСУ на основе изучения организации и ее особенностей, исходя из мнений экспертов и обобщения передовых тенденций в области организации управления.

Метод структуризации целей– предусматривает разработку системы целей О. и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Т.о., структура строится на основе системного подхода, который проявляется в графическом описании этой структуры с качественным анализом и обоснованием вариантов ОСУ.

Метод организационного моделирования- разработка формализованных математических графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации с тем, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности оргрешений. Формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения ОСУ и ее отдельных блоков.

36. Тенденции развития форм организации системы менеджмента.

По словам П. Друкера, в ХХ1 веке изменятся принципиальные основы деятельности организации, произойдет переход от О., основывающейся на рациональной организации, к О., основывающимся на знаниях и информации.

В качестве основных направлений изменения О. и их структур управления называют следующие:

1) переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере управленческой деятельности, в стиле управления;

2) дебюрократизация, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;

3) сокращение числа уровней структуры управления, более предпочтительными станут не крупные централизованные О., а ряз мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;

4) трансформация ОСУ из пирамидальных в плоские, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;

5) осуществление децентрализации ряда ФУ, прежде всего производственных и сбытовых ( создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки);

6) повышение роли инновационной деятельности, создание в рамках крупных организаций нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах рискового финансирования;

7) повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции, по сравнению с технократической и структурной интеграцией;

8) установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями (нпр, путем создания внутренних рынков

37. Понятие мотивации. Вознаграждение за труд.

(См. §8 п. I)

38. Содержательные теории мотивации.

Теория потребностей Маслоу. Согласно этой теории, существует пять основных типов потребностей:

1. физиологические потребности (1 уровень);

2. потребность в безопасности (2 уровень);

3. социальные потребности (3 уровень);

4. потребность в уважении и самоутверждении (4 уровень);

5. потребность в саморазвитии (5 уровень).

Эти потребности образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека, причём потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

В основе теории Маслоу лежат следующие положения:

1. потребности делятся на первичные и вторичные и образуют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они расположены в соответствии с приоритетом;

2. поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворённая потребность иерархической структуры;

3. после того как потребность удовлетворена, её мотивирующее воздействие прекращается.

Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель

должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Российским менеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнем жизни в стране, с одной стороны, и высоким уровнем образования – с другой, им необходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребностей в комплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворяются только потребности низших уровней. Следовательно, для удовлетворения высших потребностей необходимы внеэкономические стимулы.

Теория Маслоу получила дальнейшее развитие в теории МакКлеланда и Герцберга.

Теория МакКлеланда

В развитие теории Маслоу Д. МакКлеланд вводит понятия потребности власти, успеха и причастности.

С его точки зрения в наши дни наибольшую значимость приобретают потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, удовлетворены.

Теория Герцберга.

В основе теории Ф. Герцберга лежат следующие положения:

1. потребности делятся на гигиенические (размер оплаты, межличностные отношения, условия труда и т. д.) и мотивирующие факторы (ощущение успеха, признание, ответственность и т. д.);

2. наличие гигиенических факторов всего лишь не даёт развиваться неудовлетворению работой;

3. для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов;

4. для эффективной мотивации подчинённых руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Теория Альфреда.

Альфред выделял 3 группы потребностей:

1. Потребность существования. (Из пирамиды Маслоу включает в себя физиологические потребности и потребности в безопасности)

2. Потребность в связях. (Из пирамиды Маслоу включает в себя потребности принадлежности и причастности, признания и самоутверждения)

3. Потребность в росте. (Из пирамиды Маслоу включает в себя потребности самовыражения, признания и самоутверждения)

(См. §8 п. II пп.5)

39. Процессуальные теории мотивации.

Теория ожиданий (Врум).

В. Врум разработал теорию ожиданий. Она основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей. (См. §8 п.III пп.1)

Теория справедливости (Адемс).

Эта теория сводится к тому, что если каждый человек считает свой труд недооценённым, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т. е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему неоднозначности.

Модель Портера-Лоулера.

Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов теории состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению, т. е. Портер и Лоулер считают, что высокая результативность является причиной удовлетворения потребностей, а не следствием его.

40. Понятие, цели, задачи и виды контроля.

(См. §9п-п.I, III)

41. Результативность контроля.

(См. §9 п. II)

42. Структурные уровни и элементы контроля.

(Cм. §9 п.V)

43. Этапы и модели процесса контроля.

(Cм. §9 п.IV)

44. Формы и методы контроля.

(Cм. §9 п.VI)

45. Понятие и виды решений.

(Cм. §10п.I)

46. Рациональное решение проблем.

(Cм. §10 п.II)

47. Факторы, влияющие на принятие решений.

(Cм. §10 п.III)

48. Корпоративные модели принятия решений.

49. Модели и методы принятия решений.

(Cм. §10 п.IV)

50. Значение, понятие и виды коммуникаций.

(См. §11 п. I)

51. Понятие, элементы и этапы процесса коммуникаций.

(См. §11 п. II)

52. Межличностные коммуникации.

Межличностная коммуникация – это процесс обмена сообщениями и их интерпретация двумя или несколькими индивидами, вступившими в контакт друг с другом. Межличностныекоммуникацииподразумевают не только общения сотрудников организации, ни и обмен информации с отдельными представителями (поставщик, клиент, банк) и социальными группами (потребители) внешней среды организации.Эффективностьмежличностных коммуникацийзависит от степени преодоления барьеров:1) ВосприятиеЛюди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Может происходить:– неправильная интерпретация информации– неправильный выбор информации вследствие различных основ суждений– непринятие или неправильное принятие информации, противоречащей опыту и установкам личности2) СемантикаСемантика – это изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Различное значение символов для разных людей может привести к неправильному декодированию и интерпретации информации. Значения символов зависит от контекста фразы. Особенно это относится к жаргонным, двусмысленным и сленговым словам или определениям, имеющим широкое значение.

Значительные семантические барьеры возможны при общении людей разных национальностей, социальной среды, возраста, образования и т.д.3) Обмен невербальной информацией

В невербальнойкоммуникациииспользуются любые символы, кроме слов. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Еще одна разновидность невербальнойкоммуникацииформируется тем, как мы произносим слова. Имеются в виду интонация, модуляция голоса, плавность речи и т.п.. Как и семантические барьеры, культурные, социальные, национальные, возрастные и пр. различия при обмене невербальной информацией могут создавать значительные преграды для понимания.4) Некачественная обратная связьОбратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали.5) Плохое слушаниеЭффективнаякоммуникациявозможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения.

Необходимо уметь слушать. Особенно это качество важно для менеджеров низшего и среднего звена, осуществляющихкоммуникацию«верхов» и «низов» организации.Способы совершенствованиямежличностногообщения:– систематическое обдумывание, анализ и полное пояснение идеи перед ее передачей– создание максимально комфортных условий для говорящего в момент передачи или восприятия идеи (устранение помех, сдержанность, сопереживание, раскрепощение, задавание вопросов)– восприимчивость к семантическим проблемам– отслеживание своей и чужой интонации, жестов, поз и т.п. в момент общения– излучать эмпатию и открытость (эмпатия – внимание к чувствам других людей, стремление понять и проникнуться их состоянием, честная попытка увидеть ситуацию «чужими глазами»)– добиваться усиления обратной связи (задавать вопросы по вами сказанному, заставить повторить сказанное, отслеживать невербальные символы непонимания или несогласия, проведение политики «открытых дверей»)

53. Организационные коммуникации.

Организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители предоставляют информацию большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Для эффективного управления организацией необходимо устранять следующие барьеры ворганизационных коммуникациях:– Искажение сообщений, происходящее вследствие:а) сознательного искажения смысла в чьих-то интересахб) фильтрации (передача неполной, упрощенной информации, изменение адресности информации и т.д.)в) утаение части информации вследствие несовпадения статусов (начальству говорят только хорошее и т.д.)– Информационные перегрузки, приводящие к потере или упрощению части информации– Неудовлетворительная структура организации, проявляющаяся в:а) большом количестве уровней управленияб) отсутствии прямых каналов обмена информациейв) отсутствии функциональных связей между подразделениямиг) наличии конфликтов между работниками и группамиСпособы совершенствования информационныхкоммуникаций:– Регулирование информационных потоков– Управленческие действия по совершенствованию обмена информацией– Организация и улучшение системы обратной связиа) перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросовб) опрос работников– Разработка системы сбора предложенийа) ящики по сбору предложенийб) телефонная линияв) специальная группа рабочих и управленцев– Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации– Использование современных информационных технологий (автоматизация производства и управления)

54. Барьеры на пути эффективных коммуникаций (коммуникационный шум).

(См. §11 п. III)

55. Коммуникационные технологии.

Коммуникативные технологии – это все те средства, формы, способы с помощью которых передается информация (ПК, телефоны, корпоративные сайты и т.д.).

Классификация основных коммуникационных технологий

Накопители информации	Передатчики информации		Ускорители информации
	Передатчики с обратной связью	Передатчики односторонние
Компьютеры, флеш-карты, жёсткие диски и т. д.	Телефон; Интернет; Reuters (валютные торги); Различные статистические агентства	СМИ (журналы, радио, телевидение и т.д.)	Интернет; Спутниковая связь; Сотовая связь; СМИ

56. Объект, предмет и цели организационного поведения.

(См. §12 п. I)

57. Личность в организации. Индивидуальное поведение сотрудника организации.

(См. §12 п. II)

58. Основные характеристики личности, определяющие ее поведение.

(См. §12 п. III)

59. Личность и восприятие

(См. §12 п. IV)

60. Установки личности

(См. §12 п. V)

61. Ролевое поведение в организации

(См. §12 п. VI)

62. Самоменеджмент руководителя: внутренние и внешние навыки и умения.

(См. §4 п. I, II)

63. Правила планирования рабочего дня.

(См. §4 п. IV)

64. Правила расстановки приоритетов.

(См. §4 п. IV)

65. Правила борьбы с помехами.

(См. §4 п. IV)

66. Формальные и неформальные группы.

(См. §13п.I)

67. Факторы, влияющие на эффективность работы групп.

(См. §13п.II)

68. Виды власти и влияния.

Формальная власть — это власть должности, обусловленная официальным местом лица в структуре управления. Она измеряется числом подчиненных или объемом подконтрольных ресурсов, либо тем и другим.

Реальная власть — это власть, как должности, так и авторитета. Она обусловлена либо местом лица в официальной и неофициальной системах отношений и измеряется числом людей, которые неформально готовы подчиниться данному лицу, либо степенью зависимости его от окружающих. Следовательно, границы формальной и неформальной власти могут не совпадать.

(См. §13п.III)

69. Подходы к руководству

(См. §13п.IV)

70. Стили управления

(См. §13п.V)

71. Теории лидерства Лайкерта, МакГрегора, Блейка и Моутона, Фидлера, Митчелла и Хауса, модель Врума-Йеттона, Херси и Бланшара.

Теория Лайкерта.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен на Рис 15.3 .

Рис. 15.3 Континуум стилей по Лайкерту

РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенный НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведе­ния, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, ин­струкции, процедуры.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание сво­им взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу до­верия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Кол­лективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченно­стью и гармоничностью.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Согласно Рэнсису Лайкерту стили руководства классифицируются по другому континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – стиль, сосредоточенный на работе (теория «X»), до другой – стиль, сосредоточенный на человеке (теория «Y»).

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарная. Эти руководители имеют характеристики автократа;

2. Благосклонно-авторитарная. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием;

3. Консультативно-демократическая. Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными;

4. Основанная на участии. Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное.

Теория Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал представления автократичного руководителя о работникам теорией «X», а представления демократичного руководителя о работниках – теорией «Y».

Согласно теории «X»:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3. Больше всего люди хотят защищенности;

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление (как правило, угрожать). Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа.

Согласно теории «Y»:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал.

Можно графически изобразить автократично-либеральный континуум стилей руководства: Автократичный – Демократичный – Либеральный.

Либеральный руководитель дает почти полную свободу подчиненным в определении своих целей и контроле за своей работой.

Теория Блейка и Моутона.

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Как показано на рис.17.5, вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Мутон описывают средние и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1 — страх перед бедностью.Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 — дом отдыха.Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 — авторитет — подчинение.Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 — организация.Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 9.9 —команда.Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки.

Теория Фидлера.

Фидлер исходил из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, и предлагал помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стабильному стилю руководства. Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер обращался к конкретным менеджерам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, с кем бы им менее всего хотелось работать (наименее предпочитаемый коллега - НПК). По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (высоко оценивающие НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг - сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Модель Фидлера выявила 3 фактора, влияющие на поведение руководителя:

      Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей;

      Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность;

      Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Различные сочетания крайних значений этих 3 факторов могут дать 8 потенциальных ситуаций, подразумевающих 8 стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководитель, ориентированный на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работает в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой руководитель. Ситуация 1 наиболее благоприятна, а ситуация 8 – наименее благоприятна для руководителя.

Теория Митчелла и Хауса

Согласно подходу Теренса Митчела и Роберта Хауса руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Термин «путь-цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие - производительность, производительность - вознаграждение и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного.

Предлагается 4 стиля руководства:

1. Стиль поддержки. Аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения;

2. Инструментальный стиль. Аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу;

3. Стиль, поощряющий участие. Характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации;

4. Стиль, ориентированный на достижение. Характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели и ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она в то же самое время стараются вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от 2 ситуационных факторов: личных качеств подчиненных и их убежденности в том, что они могут воздействовать на внешнюю среду.

Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки (т.е. ориентированный на человека или человеческие отношения) будет самым подходящим. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.

Другой характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, что он или она способны воздействовать на внешнюю среду. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают инструментальный стиль

Модель Врума-Йеттона

Модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили представляют континуум, начиная с автократических стилей (AI и AII), и заканчивая стилем с полным участием подчиненных (GII). В середине континуума расположены консультативные стили (CI и CII). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация, а также модель дерева решений, позволяющего подобрать стиль руководства.

А1.Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

АII.Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

СI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII.Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

GII.Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Херси и Бланшара

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от зрелости исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Зрелость не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации.

Имеются 4 стиля руководства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

1. Указания. Этот стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения: он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль;

2. «Продажа». Этот стиль подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность;

3. Участие подчиненных в принятии решений. Этот стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности;

4. Делегирование. Этот стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

72. Теория разделенного лидерства

(См. §13 п. VII)

73. Конфликт как проявление противоречий и источник развития.

(См. §14 п. I)

74. Цикл конфликта и стратегии поведения в конфликтной ситуации.

Сигналы эскалации конфликта:

• Взгляд на другого человека как на оппонента или противника.

• Потеря контролируемого внимания по отношению к другому человеку.

• Отрицание ответственности.

• Уменьшение способности к самораскрытию.

• Уменьшение готовности изменить свою точку зрения.

• Ограниченность коммуникаций.

• Искажение восприятия. Если в ходе конфликта вы замечаете один или несколько из этих сигналов, необходимо тщательно проанализировать ситуацию и подумать, нельзя ли воспользоваться одним из приемов предотвращения дальнейшего нарастания напряженности и прерывания цикла конфликта. Приемы прерывания цикла конфликта:

• Делитесь вашими чувствами без обвинений и упреков.

• Не расширяйте предмет спора.

• Не используйте других людей или авторитеты как оружие.

• Избегайте выражений «Вы всегда» или «Вы никогда».

• Реагируйте на поведение и не навешивайте ярлыки.

• Преодолевайте тенденцию к сопротивлению.

• Не настаивайте на принятии решения, пока вы еще огорчены.

Стратегии предполагают:

• конкуренция - прямое столкновение и использование силовых методов разрешения конфликта; 

• избежание - уход от борьбы, попытка представить ситуацию так, как будто конфликта нет вовсе;

• приспособление - признание поражения ради сохранения отношений;

• компромисс — обмен уступками для достижения приемлемого соглашения;  Иногда неявно предполагается, что компромисс — это оптимальная стратегия поведения в конфликте. В действительности это не так. Компромисс чаще всего достигается с помощью позиционного торга, который не слишком эффективен, поскольку стороны формулируют свои позиции, потом идет их корректировка (как раз с использованием метода компромисса) — в результате стороны чаще всего получают вовсе не то, что они хотели бы получить,

• сотрудничество - совместная работа сторон для обоюдного удовлетворения интересов. Как бы ни казалось привлекательным сотрудничество как стратегия управления конфликтом, эта форма поведения все же не универсальна хотя бы потому, что для ее реализации необходима добрая воля обеих сторон, вовлеченных в конфликт. Это означает, что необходимо сформулировать принципы оценки ситуации для выбора правильной стратегии управления конфликтом.

(См. §14 п. II)

75. Уровни и источники конфликтов в организации.

(См. §14 п. III)

76. Практические методы управления конфликтами.

(См. §14 п. IV)

Рассмотрим сущность некоторых из методов. Начнем с одного из наиболее популярных методов управления конфликтом — ухода от конфликта. Преимущество этого метода состоит в том, что решение такого рода принимается очень быстро. Такой метод целесообразно применять в случаях:

• банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;

• наличия более важных проблем, требующих своего решения;

• необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;

• потребности выбирать время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;

• подключения других сил для разрешения конфликта;

• наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;

• если время надвигающегося конфликта неудачно.

Этот метод не следует применять в следующих случаях:

• важности проблемы, лежащей в основе конфликтов;

• наличия перспективы достаточно длительного существования основ данного конфликта;

Разновидностью метода «ухода от конфликта» является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Этот метод оправдан в условиях полной неопределенности, невозможности предвидеть варианты развития событий. Последствия при этом непредсказуемы.

Следующий метод — уступок или приспособления. В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется в нескольких случаях:

• когда сторона обнаруживает свою неправоту;

• когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас;

• когда необходима минимизация потерь, когда превосходство явно на другой стороне и вы проигрываете;

• когда гармония и стабильность особо важны.

Метод «скрытых действий» используется тогда, когда управление конфликтом нуждается, с точки одной из сторон, в скрытых средствах его регулирования.

Метод применяется:

• при стечении экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

• при отсутствии желания иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потерять имидж;

• при невозможности вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия;

• при дисбалансе сил, отсутствии паритета в ресурсах сталкивающихся сторон, что подвергает более слабую сторону повышенному риску или требует дополнительных издержек.

Применяемые в этом случае приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй», и подкуп. Нередки примеры прямого обмана, создание различного рода препятствий. Это может быть скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям, провоцирование актов саботажа, распространение негативных настроений и возможность усиления конфликта на этой почве.

Метод «быстрого решения» применяется в случаях:

• дефицита времени для принятия решения и в связи со сложившимися обстоятельствами;

• изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации;

• если обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске более лучших соглашений;

• если ситуация конфликта не является остро противостоящей интересам сторон и не требует тщательно выработанных и согласованных решений;

• понимания, что подобное «скорое» решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Метод «компромисса» является таким видом соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Суть его — в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод используется в следующих случаях:

• если цели конфликта достаточно важны, но не стоят больших усилий;

• если комплектующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

• если имеется возможность достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

• если имеются условия для достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени;

• если имеется выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

• если обе сталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров;

• если стороны имеют достаточно времени;

• если ресурсы ограничены.

Этот метод нецелесообразно применять в случаях:

• нереалистичности первично занятой позиции вследствие ее преувеличенности, раздутости;

• неэффективности компромисса и в случае оспаривания конфликтующими сторонами принятых обстоятельств.

Метод «сотрудничества» — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Он применяется в следующих случаях:

• при необходимости выработки интегративного решения, когда проблемы обеих сторон очень важны;

• если одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте;

• при необходимости выработки соглашения о решении проблем сторон на основе принципа консенсуса;

• если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Метод «силы» связан со стремлением оппонента навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Этот метод применяется в следующих условиях:

• необходимо быстрое, решительное действие, возможно, при чрезвычайных обстоятельствах;

• вынужденное принятие непопулярных решений (снижение заработной платы, введение дисциплинарных ограничений и т.п.);

• наличие жизненно важной для организации ситуации и при осознании более сильной стороной свей правоты;

• необходимо принятие мер против социальных групп с деструктивным типом поведения.

Этот метод предполагает использование следующих приемов:

• навязывание стратегий, в выгодной сильной стороне;

• использование конкуренции;

• использование власти путем принуждения для получения однозначных результатов;

• требование подчинения.

При применении этого метода проигравшая сторона, не имея возможностей решить собственные проблемы, может прибегнуть к различным формам скрытой и открытой конфликтности.

Этот метод эффективен в ситуациях, где администрация имеет значительную силу над работниками.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему.

• Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта.

• Определить возможность переговоров.

• Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

• Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта.

• Разработать варианты решений.

• Принять согласованное решение в результате взаимного обсуждения вариантов решений.

• Реализовать принятое решение на практике. Конфликтующие стороны должны определить, как организовать принятое решение на практике, каковы задачи каждой конфликтующей стороны в реализации результатов переговоров и их зафиксировать в принятом согласованном решении

77. Организационный стресс и его природа

(См. §14 п. V)

78. Сущность, критерии и направления оценки эффективности управления

Эффективность организации – понятие, предполагающее эффективное

управление организацией. Понятия эти пересекающиеся, но не тождественные, хотя достаточно часто их рассматривают как синонимы.

Эффективность управления организацией чаще всего определяется путем сопоставления эффекта, то есть результата, полученного в системе, с затратами, связанными с достижением данного результата. Оценка эффективности управления в российской экономике базируется на:

• критериях эффективности управления;

• показателях эффективности затрат на управление;

• обобщающих показателях эффективности управления;

• частных показателях эффективности управления;

• показателях соотносительности управленческих и производственных ресурсов.

Эффективность управления организацией – категория сложная и многогранная включающая в себя ряд составляющих категорий эффективности:

• эффективность труда управленческого работника;

• эффективность труда аппарата управления, его отдельных органов и подразделений;

• эффективность процесса управления;

• эффективность системы управления.

В настоящее время определение эффективности управления производится по следующим основным направлениям:

• анализ и оценка организационно-технических мероприятий по совершенствованию управления;

• определение общего эффекта, созданного совокупным работником;

• определение доли эффекта системы управления в общем эффекте организации;

• определение результатов деятельности функциональных подразделений.

79. Определение эффективности управления

О

достижение эффекта

Эффективность использования производственных и управленческих ресурсов

пределение эффективности управления - процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов, включающих в себя:

Оценку достижения цели

Каждый последующий этап оценки выступает конкретизацией предыдущего этапа, дополняя и уточняя его.

На первом этапе выявляется качественная и количественная определенность критерия эффективности управления. Достижение цели служит качественной, а величина социально-экономического эффекта – количественной характеристикой критерия эффективности управления организацией.

На втором этапе оценки определяется эффективность затрат на управление.

На третьем этапеопределяется эффективность управления имеющимся потенциалом. Показатели формируются на базе обобщающих показателей эффективности использования производственных и управленческих ресурсов и удельных (приведенных) затрат на управление.

Особенно важна структуризация критериев ипоказателей эффективности управления в соответствии с многоуровневым и многоаспектным характером отношений и процессов управления, интеграции частных и локальных критериев и показателей в единую систему.

80. Виды эффективности управления

В англоязычной литературе понятие эффективности управления выражается двумя ключевыми терминами:

• managerial effectiveness – «системная» эффективность;

• management efficiency – «операционная» эффективность.

Системная эффективность зависит от сепени рациональности организации управления, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами,эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.

Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами

управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.

Различия в определении предмета анализа тесно увязаны с различными подходами к моделированию и оценкеэффективности управления предприятием.

«Механистическая» модель рассматривает предприятие как механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов; как машину для реализации целей ее создателей. Теоретической базой этого подхода являются положения школы научного управления (Ф.Тэйлор, М.Вебер). Большое значение при этом придается анализу технико-экономических связей и зависимости различных факторов производства.Задача менеджментапри таком подходе состоит, в том, чтобынаилучшим образом сгруппировать все части системыи тем самым добиться максимальной эффективности в достижении целей.

«Гуманистическая» модель представляетпредприятие как коллектив людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда, при этом важнейшим фактором производительности является человек как социальный деятель. Элементами модели являются такие составляющие, как: внимание к работающим, их мотивация, коммуникации, участие в принятии решений.Задачи руководителейсостоят врегулировании отношений между работающими, координации процессоввыполнения конкретных задач и производственных планов путем личного и непосредственного воздействия на сотрудников. В качествекритерия эффективности управления принимается повышение производительности трудаза счет совершенствования человеческих ресурсов, т.е. считается, что если все внутренние процессы, связанные с персоналом, управляются надлежащим образом, то у предприятия не возникает проблем с достижением намеченных целей по выпуску продукции, прибыли, доходам и т.д.

Оба эти подхода, несмотря на их принципиальные отличия,имеют одну общую черту: и в том и в другом случае предполагается, чтоцели организации однозначно определены и принимаются всеми участниками управленческой деятельности. При этомсовершенствование системы управлениясводится к решению некоторой инженерной задачи:

• существует желаемое состояние системы S1, которое известно;

• существует настоящее состояние системы S0;

• существуют альтернативные пути перехода из S0 в S1.

• задача аналитика («системного инженера») состоит в том, чтобы определить наилучшие средства перехода из S0 в S1.

В отличие от этого «жесткого» системного подхода, «мягкий» системный подход исходит из необходимостиучитывать разнообразные и разноплановые интересы стэйкхолдеров², т.е. всех тех, кто так или иначе заинтересован в существовании предприятия. Такой подход принимает за основустратегию ограниченной оптимизации, при которой достижение какой-либо одной цели лимитируется требованием выполнять и другие цели на приемлемом уровне.Критерием эффективности управленияпри этом выступаетспособность поддерживать определенный баланс между такими разными целями, как объем продаж, прибыль, доходы, интересы персонала и покупателей, защита окружающей среды и т.п.

Показатели эффективности управления

81. Связь новых управленческих теорий с понятием эффективности управления

Любой фирме в той или иной степени присущ разрыв между функцией владения и функцией управления и контроля, что привело к возникновению ряда новых управленческих теорий.

Наиболее известной является «Теория передачи полномочий» (Agency Theory), в основе которой лежитпротивопоставление интересов владельцев фирмы и управленческого персонала³. Здесь происходит обособление двух больших групп физических лиц, имеющих непосредственное отношение к фирме, – владельцев (акционеров, участников) и управленческого персонала. Их интересы могут совпадать далеко не всегда, особенно это связано с анализом альтернативных решений, некоторые из них обеспечивают текущую прибыль, а другие рассчитаны на перспективу.

Разновидностью данной теории является «Теория заинтересованных

групп» (Stakeholder Theory), согласно которой:цель функционирования любой фирмы заключается в гармонизации конфликтных целей юридических и физических лиц, имеющих непосредственное или косвенное отношение к данной фирме, – акционеров, наемного управленческого персонала, работников, контрагентов, государственных органов. Поэтому фирма должна стремиться не только к максимизации прибыли, но и заботиться о социальном положении своих работников, охране окружающей среды и др.

Чтобы сделать организации более эффективными, нужно учитывать противоречивые интересы множества участников,заинтересованных в эффективной работе, но имеющихсвое понимание, свои критерии и показатели для ее оценки, свой способ влияния(прямое или косвенное) на составляющие эффективности. Поэтомукритерии организационной эффективности постоянно меняются, отражая изменения в составе участников и их интересах:

• собственники оценивают (и стремятся максимизировать) доход на вложенный капитал;

• кредиторов интересует ликвидность, перспективность вкладов, финансовый риск;

• поставщиков тревожит ненадежность партнеров;

• профсоюзы оценивают эффективность деятельности фирмы для обоснования условий трудовых соглашений.

Модель "стейкхолдер"помогает найти пути создания максимальной добавочной стоимости для каждой группы "стейкхолдеров". Первоначально необходимо определить интересы (потребности) каждой группы заинтересованных лиц. Затем выбрать индикаторы, использование которых позволит установить достигнуты ли целевые показатели, то есть удовлетворены ли интересы каждой группы "стейкхолдеров".

Рисунок 2 - Модель «стейкхолдер»*

Помимо участников бизнеса, прямой или косвенный контроль за эффективностью деятельности предприятия осуществляют внешние организации и лица («аутсайдеры»)– потенциальные вкладчики, банки-кредиторы, потребители продукции (услуг), поставщики, конкуренты и др.

Таким образом, многосторонний контрольэффективности участниками бизнеса, «аутсайдерами», государством в условиях рыночной экономикисоздает для предприятий экономическую среду, где эффективная деятельность – необходимое условие существования и функционирования предприятия.

Задача менеджеров – обеспечить равновесие между интересами собственников (акционеров), работников, кредиторов, между статической и динамической, внешней и внутренней эффективностью.Т. о., менеджеры должны подходить к организационной эффективности как кдинамической категориии постоянно быть готовыми к изменениям.

Один из подходов к эффективности организации, названный моделью

конгруэнтности организационного поведения, основан на общей системной модели. В ее рамках основныевходные элементы, поступающие в систему организованного поведения, связаны с внешним окружением: ограничения, требования и возможности; ресурсы организации; ее история. Важнымвходным элементом является стратегия организациикак набор ключевых решений относительно соответствия ее ресурсов возможностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации.На выходе системы находится эффективность деятельности, согласованная со стратегическими задачами организации. Более детально: выходные элементы включают в себя характеристики работы организации, характеристики работы групп, а также индивидуальной деятельности и удовлетворения от нее⁴. В соответствии с основной схемой, организация рассматривается как механизм, который берет входные элементы и трансформирует их в выходные элементы⁵.

Основным объектом в анализе организаций является процесс преобразования, или трансформации.В данной модели организация рассматривается в составе четырех компонентов:

• задачи или работа, которые необходимо выполнить, и их основные характеристики;

• работники, на которых возлагается выполнение заданий;

• формальное организационное обеспечение, включая различные структуры, процессы, системы и т.д., которые создают мотивацию и содействуют выполнению задач;

• неформальные организационные образования, включающие устойчивые модели, власть и влияния, ценности и нормы и т.д., что отражает реальные условия деятельности организации.

В соответствии с моделью открытых систем, организации, как живые существа, являются гомеостатическими, то есть стремятся к непрерывной деятельности по поддержанию стационарного состояния (стабильности).

Стабильность – это стремление системы оставаться неизменной, постоянно

восстанавливать, повторять заведенный порядок вещей.

Развитие, – стремление изменяться под влиянием внешних обстоятельств и под давлением внутренних факторов. Стабильность и развитие противоречат друг другу, но вынуждены уживаться в одной системе, поскольку они ее органичные, имманентные движущие силы.

Стабильность нужно поддерживать, можноповышать ипонижать⁶.

Если поддержание требует в основном текущих затрат, то повышение требует, как правило, прежде всего, капитальных затрат.

Развитие – это совершенно иная цель организации, и подход к ней должен быть другим. Хотя и для обеспечения развития, и для обеспечения стабильности нужны однотипные составляющие: люди, различные фонды, оргструктуры, но строятся они в системы по-разному, и управление ими должно быть принципиально свое⁷.

Развитие может быть направлено внутрь данной системы и вовне; ему

могут быть присущи эволюционные и революционные черты, а по уровням

оно может развиваться от элемента до системы в целом. Его объективными

источниками могут быть внешние, по отношению к данному объекту, и внутренние факторы.

Развитие фирмы, направленное внутрь, представлено, прежде всего, технологией производства продукции. Ее совершенствование обеспечивает повышение эффективности деятельности фирмы и снижение затрат.

Развитие, направленное вовне, – это, прежде всего, совершенствование продукции, системы продаж и сопровождения. Его результатом должно быть повышение степени удовлетворения клиентских запросов, что для фирмы в условиях рыночной экономики есть завоевание рынка в борьбе с конкурентами и увеличение прибыли.

Связь между этими направлениями развития в том, что новая продукция должна иметь невысокую себестоимость, а новая технология ее разработки не должна ухудшать качество и повышать затраты на ее реализацию.

Традиционные методы оценки хозяйственной деятельности фирм строятся на допущении, что все организации одной отрасли работают в одинаковых условиях и основаны на сравнении фактических результатов хозяйственной деятельности со среднеотраслевыми. В действительности условия работы различны, и с учетом этого должна быть построена система оценки деятельности хозяйственных организаций.

Качество показателей определяется двумя главными факторами. Первый относится к теоретической обоснованности показателей, второй – к фактической базе. Первый фактор заключается в том, чтобы показатели были образованы на основе глубокого анализа. Он связан преимущественно с сущностью, качественной особенностью показателей. Второй фактор состоит в том, чтобы они были образованы на базе полной, достоверной, сравнимой и своевременной информации. Этот фактор связан, главным образом, с конкретным количественным содержанием показателей.

В связи с этим система показателей должна объективно соответствовать реальным природно-производственным исоциально-экономическим условиям функционирования объекта. Для этого нужна упорядоченная, приведенная в соответствие система показателей, отражающая новую парадигму управления.

82. Эффективность организации

Главными принципами организации и управления деятельностью предприятий в условиях рыночной экономики являются:

• адаптивность,

• гибкость,

• синхронизация,

• автономизация,

• коммерциализация,

• интеграция,

• автоматизация.

Для их реализации в переходный период необходимо:

• совершенствование организации услуг путем формирования гибкой системы скидок, введения элементов, обеспечивающих взаимодействие с внешней средой⁸. Развитие системы управления путем активного использования стратегического планирования, партисипативных методов, внедрения интегрированных систем оперативного управления, формирования пакета услуг, формирования планов деятельности на основе комплексного изучения рынка, учета стратегических и тактических целей, компьютеризации и новейших систем бронирования.

• совершенствование организации труда и масштабное переобучение персонала в области профессиональной и общеэкономической подготовки⁹.

Результаты исследования понятий эффективности приводят к необходимости изучения нового подхода, состоящего не просто в измерении, а в управлении эффективностью организации, сформировавшейся в последние годы, в связи с радикальными изменениями в общественном и экономическом развитии, как в мире, так и в нашей стране. Ключевая роль в поддержании баланса между противоречивыми процессами, а также в мобилизации усилий по разрешению этих проблем принадлежит управлению.

Планирование, направленное вовне предприятия, то есть во внешнюю среду, основывается на концепции предприятия как открытой системы. Практика требует в условиях нарастания изменчивости внешней среды изменять и сами исходные принципы составления планов и, прежде всего, формировать долгосрочные планы на основе представлений о будущих состояниях объектов, идяот будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

Рисунок 3 – Элементы управления эффективностью.

По мере перехода к динамичным рыночным отношениям заинтересованность в развитии организации непроизводственной сферы приобретает особую направленность. В связи с этим коренным образом меняются главные факторы эффективности. В качестве целостного объекта изучения выдвигаются проблемы экономического развития предприятия, особый акцент делается на преодолении одностороннего подхода, основанного только на их функционировании, и замене его на сочетание взаимодополняющих процессов функционирования и развития. Это связано с тем, что непрерывность и пропорциональность функционирования предприятия обеспечиваются только в процессе экономического развития,суть которого сводится к направлению ресурсов туда, где они могут обеспечить максимально высокое расширенное воспроизводство и стабильный экономический рост в течение максимально длительного периода.

С другой стороны, экономическое развитие организации возможно, если ее поведение адаптировано к условиям неопределенности и нестабильности событий в экономике.В этой связи становится необходима разработка долгосрочной стратегии развития на уровне организации, что позволяет моделировать и исследовать ее деятельность при различных хозяйственных условиях.

Неоднородность ресурсов по видам(трудовые, материальные, основные производственные фонды),по способу участия экономических ресурсов в процессе оказания услуг и производства продуктов(применение и потребление) объективнообуславливают существование дифференцированной (частной) эффективности использования отдельных видов ресурсов.Структуризация эффективности обусловлена также объективным существованием разных способов оценки результатов деятельности предприятия: прибыли, объема оказываемых услуг, продаж продукта и т.д.

Эффективность работы фирмы зависит от следующих факторов:

• во-первых, качества целеполагания, то есть соответствия планируемых целей требованиям внешней среды, возможностям предприятия, интересам персонала на рынке;

• во-вторых, силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;

• в-третьих, адекватности выбранных стратегий поставленным целям;

• в-четвертых, объема и качества вовлекаемых в разработку продукта

финансовых ресурсов.

Три первых фактора характеризуют стратегический аспект эффективности организации, а последний –тактический.

Для того чтобы узнать, насколько эффективно управление, необходима его оценка. Существует много подходов к оценке управления. В социологии организаций и управления можно выделить два уровня анализа:

• социально-организационный;

• социально-психологический.

Специфика социально-организационного подходасостоит, прежде всего, в том, что управление рассматривается со стороны деятельности, интересов, поведения и взаимодействия определенных социальных групп, находящихся между собой в отношениях руководства – подчинения.

Управляющая система представляет собой менее сложный объект, чем управляемая, или объект управления. Объект управления обладает относительно самостоятельной формой своего существования, а, следовательно, собственной логикой функционирования и инерционностью. Степень свободы, автономии управляемого объекта и выражается понятием «управляемость».Это комплексный, интегральный показатель функционирования организации, эффективности управления ею.

Мера управляемостизависит от размеров организации, численности персонала, территориального размещения, технологического профиля производства, наконец, сложившихся в коллективе тенденций и норм соблюдения дисциплины, отношения к труду, стиля и методов руководства. Степень управляемости также зависит от гибкости самой системы управления. Границы управляемости определяются также сложностью той ролевой структуры, в которую включен руководитель, а именно в должностную, групповую, семейную, профессиональную и т.д.¹⁰

Подчиненные также руководствуются различными интересами и тем оказывают отклоняющее воздействие на процесс осуществления решений. В

результате первоначальный приказ администрации в такой степени искажается, реализуется не полностью, фрагментарно, что может оказать прямопротивоположное действие. На основании конкретных эмпирических исследований выяснено, что управляемость, то есть управленческое воздействие, составляет 38,2%. Столько приказов и распоряжений не выполняется.

Эффективность управления во многом зависит от качества принимаемых решений. Решение - это центральный элемент управления и организации производства. С точки зрения меры вклада субъекта решения в содержание самого решения все управленческие решения в организации могут быть разделены на два типа.

Первый – жестко детерминированные и слабо зависящие от субъекта

решения. К этому типу обычно относят либо так называемые стандартизированные решения (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжения вышестоящей организации. Этот тип решения практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Второй тип решений – так называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации¹¹, так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Этот тип управленческих решений представляет основной интерес, т.к. эти решения включают в себя организационное проектирование и наиболее связаны с личным вкладом руководителя.

Осуществляемость управленческих решений служит одним из показателей управляемости организации. Комплексный метод оценки управленческих решений, выявляющий процент осуществляемости решений отдельно по каждому подразделению, дает возможность выявить слабые места.

К социально-организационному уровню анализа управления тесно примыкает социально-психологический. Этот уровень концентрирует внимание на таких вопросах, какизучение особенностей личности руководителя и применяемого им стиля руководства. С этой точки зрения руководство рассматривается как особый вид организационной деятельности, центральным звеном которого является управление совместным трудом людей.Задача руководителя состоит в достижении целей совместной деятельности путем умножения своих физических и интеллектуальных сил коллективными усилиями подчиненных. Иначе говоря, мобилизовать, организовать других людей для реализации целей организации. Для этого руководителькак личность должен обладать определенными психофизиологическими характеристиками, а также определенными знаниями, навыками, умениями и качествами.Поэтому при анализе руководства большое внимание отводится рассмотрению личных качеств руководителя по следующим параметрам: психофизических, деловых, профессионально-организаторских, организационной культуры.

Таблица 1 -Факторы эффективности деятельности менеджера.

Необходимые личностные качества: способность управлять собой; четкие ценности; четкие личные цели; продолжающееся саморазвитие; хорошие навыки решения проблем; творческий подход; умение влиять на окружающих; понимание особенностей управленческого труда; способность руководить; умение обучать; умение налаживать групповую работу.

Ограничения: неумение управлять собой; размытость личных ценностей; смутные личные цели; остановленное саморазвитие; недостаточность навыков решения проблем; отсутствие (недостаток) творческого подхода; неумение влиять на людей; недостаточное понимание особенностей управленческого труда; недостаток способности руководить; неумение обучать; низкая способность формировать коллектив (команду)

Эффективность собственного управления.

1. Количественные критерии (характеризуют экономический эффект):

• трудовые показатели (экономия живого труда в сфере управления — численность аппарата управления, трудозатраты на управление и др.);

• финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и др.);

• показатели экономии времени путем внедрения прогрессивных управленческих технологий.

Качественные критерии (характеризуют социальную эффективность):

• уровень квалификации менеджмента;

• обоснованность принимаемых решений;

• организационная культура;

• управляемость организации;

• удовлетворенность трудом;

• морально-психологический климат;

• сплоченность трудового коллектива;

• авторитет менеджмента организации;

• другие.

Организационная культура руководителя предполагает, что он знает и умеет спроектировать эффективную структуру управленческого аппарата и технологию процесса управления, подобрать и расставить кадры подчиненных, эффективно распределять функции, права, ответственность между своими заместителями, четко формулировать задачи для подчиненных и контролировать их исполнение, координировать деятельность людей в организации, проводить рационализацию аппарата управления на базе достижений науки и техники, обладать высокой адаптационной мобильностью, проявляющейся в быстром и точном реагировании на изменяющиеся запросы внешней и внутренней среды.

В социологии управления широкое распространение получила оценка руководителя по результатам деятельности возглавляемой им организации. При этом используются главным образом производственные и экономические показатели: объем, качество продукции, сроки их производства и т. д.

Наиболее распространенным и универсальным показателем работы любого управляющего в условиях рыночной экономики является прибыль. Оценка эффективности работы управляющих по прибыли требует анализа многих факторов:

• использования основных и оборотных средств,

• эффективности капиталовложений,

• экономии прямых и косвенных затрат в издержках производства,

• своевременной переориентации на рынках сбыта,

• обеспечения необходимыми ресурсами и т. д.

Оценка по результатам является признанным способом для определения успешности любой деятельности, в том числе и управленческой. Так, к числу результатов деятельности руководителя могут быть отнесены:

• создаваемая структура организационных ролей в коллективе,

• формулируемый порядок делового взаимопонимания и общения,

• качество подготовки персонала,

• поддерживаемый микроклимат,

• восприимчивость управляемой системы к нововведениям,

• организационная целостность,

• ценностно-ориентированное единство коллектива и т. д.

Эти параметры берутся во внимание при условии установления факта, что руководитель уделял внимание этим вопросам в оцениваемом периоде времени. Такой подход в большей мере позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя в достижении полученных результатов. Таким образом, управляемость может служить одним из интегральных показателей оценки функционирования организации, эффективности управления ею. Подобные исследования имеют цель вскрыть слабые звенья в системе управления и повысить его общую эффективность.

83. Современные системы оценочных индикаторов