3. Планирование и управление карьерой

Ведущее условие служебного роста - генерация новых идей.

Плутарх

Практика показывает, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой поста­новке работы с персоналом, отсутствии планирования и кон­троля карьеры в организации.

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рацио­нального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожела­ний и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследован­ных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупно­сти методов.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предпо­лагаемого увольнения с работы необходимо организовать плано­мерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование карьеры работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьше­ние текучести, эффективное использование) с индивидуальными ин­тересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индиви­дуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Например:

В мире распространены две модели построения карьеры

Характеристики американской и японской моделей управления персона­лом показывают разные схемы построения карьеры. Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированных на пожиз­ненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника (смена сфер деятельности, горизонтальные и вертикальные перемещения) происходят в рамках одной фирмы.

Американские же фирмы расценивают переход работника в другую фирму как естественный вариант развития его карьеры. Такой подход называется диверсифицированным. С одной стороны, американские фирмы гордятся, что ушедшие от них сотрудники добились успеха в других местах. С другой, продолжительная работа в известной фирме является лучшей рекоменда­цией и гарантией получения новой работы.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности и специфику индивидуальной мотивации.

Этапы карьеры менеджера

Этапы карьеры	Воз-раст, лет	Потребности достижения цели	Моральные потребности	Физиологичес-кие и материальные потребности
Предвари-тельный	до 25	Учеба, испытания на разных работах	Начало самоутвержде-ния	Безопасность существования
Становление	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицирован-ного специалиста	Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье уровень зарплаты
Продвиже-ние	до 45	Продвижение по служебной лестнице, рост квалификации	Рост самоутвержде-ния, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранение	до 60	Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка к смене вида деятельности.	Стабилизация независимости, самовыражения, рост уважения.	Сохранения уровня зарплаты и интерес к другим источникам дохода.
Пенсионный	после 65	Занятие другими видами деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье

В таблице показаны связи между этапами карьеры и по­требностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необхо­димо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводят­ся специальные исследования.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребно­стям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Этап становления длится при­мерно пять лет в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период ра­ботник осваивает выбранную профессию, приобретает необхо­димые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность су­ществования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте соз­даются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточ­ного минимума.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, про­движения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, дос­тижении более высокого статуса и еще большей независимо­сти, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потреб­ности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и про­исходит ее повышение в результате активной деятельности и спе­циального обучения, работник заинтересован передать свои зна­ния молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени.

Человек достигает вершин независимости и самовыраже­ния. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его про­должает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, уча­стие в прибылях и капитале других организаций).

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, гото­вится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся долж­ность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим по­добным людям у них достигает наивысшей точки за весь пе­риод карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня опла­ты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной органи­зации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Пенсионный этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для само­выражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных органи­зациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

При планировании карьеры кроме желания человека принципиальное значение имеют два вопроса:

- "Какой оптимальный возраст должен быть у первого руководителя?"

- "Сколько лет можно занимать одну руководящую должность?"

Для определения рационального возраста руководителя в 1989 г. был проведен социологический опрос 224 избранных руководителей предприятий Ни­жегородской области. В анкете задавался вопрос о рациональном возрасте для за­нятия выборной должности руководителя предприятия, его структурного подраз­деления и участка (бригады). Результаты опроса приведены в табл. 1

Таблица 1

Рациональный возраст руководителя (% от общего числа опрошенных)

Рациональ-ный возраст, лет	Руководитель предприятия (высшее звено)	Руководитель структурного подразделения (среднее звено)	Руководитель участка, бригады (нижнее звено)
До 30	2,5	14,1	45,7
30-40	23,2	57,3	33,7
40-50	57,6	23,5	15,1
50-60	16,7	5,1	5,5
Итого	700	700	100

Из данных табл. 1. видно, что в основу карьеры всех трех групп должностей заложена модель "лестница". Для проверки достоверности факторов возраста и должности со­вместим полученные данные с фактическим возрастом группы опрошенных ру­ководителей. Так, наибольшая часть опрошенных (42%) имела средний возраст от 30 до 40 лет, однако для должности директора указан следующий возрастной период - от 40 до 50 лет. Дело в том, что более 80% опрошенных являлись руко­водителями структурных подразделений предприятий и только 19% были пер­выми руководителями. Эти данные подтверждают объективность ответов из­бранных руководителей как экспертов.

Для проведения сопоставительного анализа возрастного состава избранных ру­ководителей с их рекомендациями по рациональному возрасту целесообразно сравнить данные опроса с фактическими данными о возрастном составе руково­дящих кадров народного хозяйства СССР (табл. 2). Как видно, данные о воз­расте руководителей по стране и области различаются незначительно, в основном, по группе руководителей до 30 лет 30 лет.

Таблица 2 -Возрастной состав руководителей (%)

Возраст, лет	Группа опрошенных руководителей	В целом по народному хозяйству
До 30	4,5	16,0
30-40	42,0	33,0
40-50	36,6	31,0
свыше 50	16,9	20,0
Итого	100	700

В табл. 3 приведены данные о фактической продолжительности занятия должностей руководителей и специалистов, проходивших обучение в Нижегород­ском институте менеджмента и бизнеса (НИМБ) в 1988-1989 гг. Данные получены из учетных карточек слушателей. Всего исследовано 699 чел.

Таблица 3- Характеристика управленческого персонала предприятий по продолжительности занятия последней должности

Должности	Всего			В том числе по продолжи­тельности занятия должности, чел.
	чел.	%	До 5 лет		От 5 до 10 лет	Свыше 10 лет
Руководители высшего звена (директора и их заместители)	103	15	74		23	6
Функциональные руководители среднего звена (глав­. специал., нач. отделов и служб)	261	37	197		42	22
Линейные руководители среднего звена (нач. производств, цехов и участков и их замы)	138	20	110		19	9
Линейные руководители нижнего звена (старшие мастера, прорабы, мастера)	44	6	34		5	5
Специалисты отделов, цехов, служб, бюро	153	22	106		26	21
Всего численность	699	-	521		115	63
В процентах от общего числа	-	100	75		16	9

Из таблицы 3 видно, что 75 % руководителей и специалистов занимали послед­нюю должность до 5 лет, т.е. наиболее многочисленна группа молодых руководи­телей. Значительно меньшая группа - 16 % занимали должности от 5 до 10 лет. Таким образом, занятие должности до 5 лет в данной совокупности кадров являет­ся преобладающим. Всего 9% руководителей и специалистов занимали должности 10 и более лет. Это вполне естественно, т.к. в конце 80-х гг. в школе бизнеса учи­лась наиболее активная часть руководителей, желающих улучшить свою карьеру.

Материалы социологического опроса показывают, что наиболее рациональ­ным для работы в должности руководителя предприятия является возраст от 40 до 50 лет. Действительно, в этот период жизни руководитель имеет соответст­вующие профессиональные знания и умения, накопил достаточный опыт, имеет высокую квалификацию, нормальное здоровье и работоспособность. Для руко­водителя структурного подразделения предприятия рекомендуемый возраст со­ставляет от 30 до 40 лет. В этот период руководитель достигает максимума жиз­ненной энергии, творческих замыслов, имеет отличное здоровье и определенный жизненный опыт. Для руководителей нижнего звена (участков, служб) приемле­мым является возраст до 30 лет. Обработка полученных результатов социологи­ческого опроса методом ранговой корреляции показала правильность прогноза преемственности служебной карьеры линейного руководителя.

При проведении социологического опроса задавался вопрос о предельных сро­ках занятия выборной должности. Ответы избранных руководителей расположи­лись следующим образом (в % от общего числа):

один срок (до 5 лет) - 33;

два срока (до 10 лет) -51;

три срока и более (свыше 15 лет) - 9;

не ответили - 7.

Таким образом, наибольшая часть опрошенных полагает, что рациональный срок занятия должности руководителя составляет 10 лет. Не получил поддержку избранных руководителей предельный срок занятия должности продолжитель­ностью 15 лет и более - всего 9 % опрошенных.

Проведенные исследования по­зволяют планировать служебную карьеру для руководителей предприятий и их подразделений. Примерная карьера руководителя предприятия показана в табл. 4.

За модель карьеры принята "лестница" с занятием новых должностей один раз в пять лет и достижением высшей должности директора в возрасте от 40 до 50 лет. Спуск по служебной лестнице осуществляется по должностям функцио­нальных руководителей предприятия. Основными способами занятия должности являются выборы, конкурсы и назначение с предварительным прохождением повышения квалификации в институтах менеджмента и бизнеса.

Таблица 4- Рекомендуемая карьера руководителя предприятия

Должность	Воз-раст	Способ занятия должности	Повышение квалификации
Стажер-специалист (предприни-матель)	20-25	Назначение (в период стажировки)	Обучение в институте по программе "бакалавр" или "специалист"
Мастер-бригадир	25-30	Выборы на собрании бригады	4-недельные курсы в школе менеджеров
Начальник участка	30-35	Назначение	2-месячные курсы в школе менеджеров
Начальник цеха	35-40	Назначение	2-месячные курсы в школе менеджеров
Заместитель дирек­тора предприятия	40-45	Конкурсное замещение	2-годичная программа "Магистр управления"
Директор предприятия	45-50	Избрание или назначение	2-недельное ежегодное обучение в институте бизнеса
Заместитель дирек­тора предприятия	50-55	Назначение	2-4-недельные курсы в институте менеджмента
Главный специалист	55-60	Назначение	Месячные курсы в институте бизнеса
Консультант директора	60-65	Назначение	-

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Г,В,Ф, Оствальд:

Гипотеза Оствальла

В 1909 г. немецкий ученый Г. В. Ф. Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что вы­соких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего ха­рактера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей кни­ге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выяв­лять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих ре­зультатов.

Сегодня гипотеза Оствальда получила широкое теоретическое и практи­ческое подтверждение.

Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, созда­вая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности служ­бы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготов­ки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемеще­ние и т. п.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работ­ников включает:

• ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностя­ми продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

• регулярное информирование и консультирование по открываю­щимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

• разработку программ поддержки и психологического консульти­рования, противодействующих кризисам карьеры;

• перемещение работников по трем направлениям:

1. продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста

2) горизонтальное перемещение (ротация)

3) понижение.

Для эффективного управления карьерой необходимо в рамках системы управления персоналом подсистема управления деловой карьерой и кадровым резервом, функции которых выполняют: дирекция, отдел кадров, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консульта­тивные центы.

Управление карьерой персонала на внутрифирменном рынке труда

Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированны­ми работниками, но и строить на этой основе целостную политику под­готовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда.

Создание внутрифирменного рынка труда позволяет фирме в опре­деленной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка тру­довых ресурсов. Однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия.

Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, яв­ляется сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку ра­ботников.

Условием эффективности внутрифирменного рынка труда стано­вится непрерывное обучение и повышение квалификации работников, позволяющие планировать и строить их продвижение в фирме. В учеб­ных центрах, создаваемых для этого, проводится разветвленная и тща­тельно организованная работа по целому ряду направлений:

• совершенствование горизонтального перемещения кадров, созда­ние целевых рабочих групп и комитетов в целях обмена опытом и информацией;

• расширение бригадных форм работы («кружков качества» и т. п.) в целях реализации рационализаторских предложений и создания новой продукции;

• пересмотр трудовых функций работника с усилением его ответ­ственности за результаты, обогащение труда и т. п.

К недостаткам внутрифирменного рынка труда можно отнести ос­лабление конкуренции работников, так как при решении вопросов их продвижения основным критерием является не индивидуальные ха­рактеристики, а стаж работы в фирме.