2.2. Оценка эффективности инновационной деятельности

1. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ИННОВАЦИОННОМ

МЕНЕДЖМЕНТЕ

1.1. Понятие «конфликта» в инновационной деятельности

В любой производственной деятельности, в том числе при разработке и внедрении новшеств, люди вступают во взаимодействие. При этом очень часто происходит столкновение мнений и интересов, что нередко вызывает различные конфликты.

Под конфликтом понимается предельное обострение противоречий явлений (целей, интересов, нений) и соответствующих им сторон, приводящее к явному противо­стоянию лиц и коллективов.

Различают следующие стадии развития конфликта:

1. скрытая стадия;

2. осознание;

3. персонализация;

4. проявление;

5. разрешение;

6. последствия.

Управление конфликтами заключается в обеспечении их констру­ктивного и функционального характера, т. е. формировании таких усло­вий их протекания, которые предотвращали бы противоположные их по­следствия - деструктивность и дисфункциональность.

Конструктивность использования конфликтов проявляется в том, что конфликты:

• выявляют противоречия меж­ду сотрудниками и их группами, что позволяет сформировать механизмы их разрешения;

• оптимизирующе влияют на процесс принятия УР;

• улучшают координацию и кооперацию внутри предприятия;

• повышают мотивацию и стимулируют творческую активность пер­сонала;

• влияют на процесс институционального и технологического обнов­ления.

Дисфункциональная сторона конфликтов приводит:

• отвлечению от инновационной деятельности;

• ухудшению психологического климата;

• неуверенности и беспокойству в организации;

• неприятию инновации вплоть до саботажа;

• экономическим потерям.

В конечном итоге это формирует атмосферу апатии и безынициативности и приводит к потере наиболее инновационной части персонала.

Низкий уровень организационной культуры или личная несовмести­мость приводят к увеличению эмоционального содержания не только в межличностных, но и внутригрупповых и отчасти в прочих внутриорганизационных конфликтах.

Для смягчения эмоциональной компоненты конфликтов необходима их субстанционализация и рационализация, т. е. стадия осмысления про­тиворечия, лежащего в основе конфликта.

Максимальным потенциалом деструктивности обладают межгруппо­вые конфликты, выражающиеся в:

• усиление сплоченности внутри группы;

• концентрации на функциональных обязанностях;

• преобладании групповых интересов и ценностей над общими;

• дезинтеграции системы;

• нарушении взаимодействия и кооперации в организации.

Эта категория конфликтов, в отличие от личностных конфликтов, особо актуальна в инновационном менеджменте.

Выявление, осознание, деперсонализация являются важными необ­ходимыми этапами, предшествующими разрешению конфликтов.

2.1. Пути снятия конфликтов

К. То­масом приводится схема пяти подходов к снятию конфликтов:

1. Компромисс - взаимоприемлемое, но малоэффективное и, скорее всего, не удовлетворяющее до конца все стороны решение. Обычно рас­сматривается как отказ от задуманного.

2. Смягчение - сохранение организационного единства, но, скорее всего перевод конфликта в латентную (скрытую) фазу.

3. Отступление - с точки зрения инновационного коллектива означает отказ от инновации.

4. Применение силы - сила является внешним фактором по отноше­нию к конфликтующим сторонам. Прямое административное воздействие на конфликтующие стороны.

5. Разрешение конфликта - основной метод управления инноваци­онными противоречиями. В ходе разрешения конфликта разрабатыва­ются и применяются конкретные инструменты (регламенты, процедуры, договоры, методики, организационные структуры, новые юридические лица), которые представляют собой его важнейшие результаты.