Инновац. менедж вопр 4 к гос

Сопоставление приведенных определений позволяет сделать вывод о том, что: технологиче­ские парки – это сетевая система, объединяющая малые научно-технические предприятия, инкуба­торы (бизнес-инкубато­ры), информационные, консультативные и другие организации на­учно-технической инфраструктуры вокруг крупного научно-иссле­довательского института или высшего учебного заведения.

Основным условием для создания и эффективного функцио­нирования технопарков является наличие разветвленной сети научно-исследовательских организаций и наукоемких промыш­ленных производств как основных потребителей научно-техни­ческой продукции. В развитии технопарков могут помочь ре­гиональные органы власти, обеспечив организационную и фи­нансовую под­держку, выделив землю, предоставив в аренду по­мещения, экономические льготы.

Организационные структуры инновационных организаций

Процесс менеджмента инноваций в условиях ускорения темпов научно-технологического прогресса требует от ор­ганизационных структур способности к быстрому упорядоче­нию и гибкой адаптации.

Новые методы быстрой и эффективной реализации иннова­ционных задач, новое содержание производственной деятельно­сти, новые требования к ресурсному обеспечению определяют нетра­диционный подход к организационному проектированию. В настоящее время имеется достаточно много публикаций зарубежных и российских ученых по новым организационным формам ком­мерческих организаций. Наи­более полно данную тему рассмотрел профессор О.Р. Виханский. Однако конкретных научно-методических рекоменда­ций по организационному проектированию инновационных ор­ганизаций (подразделений), включая технологические, до сих пор предложено не было, что является следствием слабо разви­той практики создания и функционирования подоб­ных органи­заций в условиях современной экономики России и невозмож­ности прямого переноса опыта в этой области высокоразвитых  стран мира.

Вместе с тем имеющиеся разработки в рассматриваемой области позволяют сформулировать подход к новым организаци­онным структурам инновационных организаций.

Основные недостатки традиционных организационных структур в условиях внедрения инно­ваций: неподвижность, их зациклива­ние на предусмотренных обязанностях персонала, неспособность реагировать на требования неформального менеджмента. Инновационная органи­зация  представляет собой доста­точно сложные технико-экономическую и социальную систе­мы, отражающие ее индивидуальность и специфику. Описать эти системы возможно при определении характера взаимодей­ствия на каждом из ее уровней: «организация – внешняя среда», «подразделе­ние – подразделение» («группа – группа»), «индивид – организация».

Способы взаимодействия рассматриваемых уровней характе­ризуют систему и позволяют оп­ределить, насколько эффективно она функционирует с внешней средой и внутри организации.

В инновационной организации взаимодействие на уровне «ор­ганизация – внешняя среда» осуществляется с помощью органи­ческого подхода. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» («группа – группа») реализуется различными ти­пами департаментизации в тради­ционных организационных струк­турах менеджмента – дивизиональных и матричных, а также в це­левых творческих коллективах (ЦТК). На уровне «индивид – ор­ганизация» носит индивидуали­стический характер.

Органический подход к проектированию организации характе­ризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием персонала в при­нятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффектив­ность в условиях, когда используются высокие технологии и имеется сложное и динамичное внешнее ок­ружение. Органиче­ский подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окру­жением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. быть более гибкой. При органическом подходе в силу отсутст­вия ясных оценок и стандартов специалистом больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разра­ботанная система формального контроля.

Дивизиональная организационная структура менеджмента на­ходит применение главным об­разом в крупных промышленных организациях, которые, используя бюрократические методы ме­неджмента, постепенно теряют свою гибкость и мобильность и работают по инерции. Использо­вание дивизиональных структур менеджмента технологическими и продуктовыми инновациями позволяет создать в рамках целого относительно небольшие и достаточно экономически самостоя­тельные подразделения. Дивизиональные структуры чаще используются для достижения высокой степени гибкости производственной системы при про­ведении интенсивной инновационной поли­тики.

Характерной чертой дивизиональной структуры является соз­дание собственных функцио­нальных органов менеджмента в рам­ках каждого относительно самостоятельного организацион­ного звена. Связь этих органов с центральными штабными и функцио­нальными подразделениями вышестоящей единицы (организации, фирмы) обеспечивает целостность менеджмента с верхнего до нижнего уровня управленческой иерархии.

Дивизиональная организационная структура менеджмента «вырастает» из департаментиза­ции, которая нацелена на определен­ный конечный результат: продукт – потребитель – рынок – прибыль. Данная структура используется в условиях многопродуктового производства. Внешний уровень в такой организации осуществ­ляет планирование и распределение основных ресурсов, а под­разделения организации принимают оперативные решения и отвечают за полученные при­были.

К основным недостаткам дивизиональной организационной структуры менеджмента относят:

рост управленческого аппарата и, как следствие, увели­чение накладных расходов;

возникновение конфликтов между подразделениями из-за распределения финансовых и материально-технических ресур­сов;

сложности с карьерой вне подразделения.

Указанные недостатки дивизиональных организационных струк­тур менеджмента преодоле­ваются в организациях, построенных с использованием матричных организационных структур ме­неджмен­та: менеджмент программы, целевые творческие группы (коллекти­вы), постоянные ком­плексные группы. Данная структура требует органического подхода к ее проектированию, обеспе­чивающему необходимые условия для разработки горизонтальных, неформальных и косвенных связей.

В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур:

централизованный (программно-линейный) тип;

координационный тип.

Программно-целевые организационные структуры централизованного типа характеризуются полным подчинением всех уча­стников программы единому органу линейного руководства. Дан­ный орган имеет большие полномочия в области принятия реше­ний и обеспечивает подробный централизованный менеджмент работ по программе и контроль за их выполнением.

Этот тип структуры характеризуется высоким уровнем орга­низованности предполагаемых ви­дов деятельности и четким од­нозначным распределением ответственности за эффективность про­граммы и ее своевременную реализацию.

Применение  централизованного типа программно-целевых структур имеет преимущества при реализации отдельных крупных программ, как правило, более широкого масштаба, чем в отдель­ной организации, например программы развития косми­ческих исследований, создания новых по­колений ЭВМ и т.п. В этих случаях формируются самостоятельные функциональные и обслужи­вающие подразделения для каждой программы.

Программно-целевые организационные структуры координа­ционного типа обычно возникают в рамках линейно-функ­циональных структур. Для них характерно создание и рацио­нальное вклю­чение в линейно-функциональную структуру коор­динационных органов менеджмента.

Основная задача органов координационного типа заключает­ся в использовании горизонталь­ных связей кооперации различ­ных подразделений и согласовании их деятельности в процессе распределения и использования ресурсов для выполнения работ, включенных в различные инно­вационные программы.

Право координационных органов принимать решения осно­вано на предоставлении им полно­мочий линейными органами высшего уровня менеджмента.

Гибкость программно-целевых структур координационного типа зависит от способности ме­неджеров создавать и использо­вать информационные связи (коммуникации) между координа­тором и коллективами подразделений, которые участвуют в осу­ществлении инновационных про­грамм.

Главным условием успешного функционирования про­граммно-целевых структур менедж­мента в организации является подготовка менеджеров.

Искусство руководить заключается прежде всего в умении соз­дать координационную систему менеджмента, подобрать требуе­мый персонал и использовать подходящие методы работы.

При возникновении большого количества координационных связей эффективным оказывается использование матричных ор­ганизационных структур, которые и являются модификацией про­граммно-целевых структур координационного типа.

Основой матричной организационной структуры является со­единение положительных сто­рон линейно-функциональных и про­граммно-целевых структур. Ее главная задача заключается в обес­печении эффективной координации деятельности множества участников инновационных программ при большом количестве возникающих в процессе координации горизонтальных связей.

Для матричных структур характерным является назначение конкретного менеджера целевой программы. Менеджер про­граммы не является представителем определенного подразде­ления или менеджером в рамках линейно-функциональной структуры, а выступает как менеджер, ответст­венный за инно­вационную программу.

Менеджер инновационной программы имеет большие полномочия, а также несет ответствен­ность за координацию деятельности различных участников по реализации програм­мы. Полномо­чия делегируются ему в рамках существующей линейно-функциональной структуры. Передачу полномочий осуществляет вышестоящий линейный орган, находящийся в данной сфере коорди­нации.

Важной составной частью матричной структуры менеджмен­та является использование полу­автономных групп, или целевых коллективов. Эти группы создаются под цель или программу для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются опреде­ленной свободой в организации своей деятельности. Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к орга­низации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению новаций, приему на работу. Наличие таких групп позво­ляет упростить иерархию в организации и сделать структу­ру более динамичной.

Как правило, эти группы, или целевые коллективы, исходя из их временной природы и высо­кой степени динамичности, не включаются в формальные организационные структуры ме­недж­мента. Важным условием эффективного использования групп в организации является наличие у менеджеров специаль­ных знаний, навыков и умений в сфере менеджмента инноваци­онных про­цессов.

При организации групповой работы учитывается следующее.

1. Сфера деятельности в организации, на которую будут рас­пространяться права и ответст­венность группы.

2. Формирование группы под задачи, «пересекающие» линии функционального и линейного руководства.

Матричные структуры менеджмента создаются, когда вы­бранная стратегия нацелена на полу­чение высококачественного результата по большой программе в области создания продук­ции но­вого поколения и высоких технологий.

Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтерна­тив: функциональной и программ­ной. Основной задачей менеджмента в этих условиях становится поддержание баланса между двумя формальными схемами органи­зационных структур менедж­мента в матричной организации.

В матричных организациях высший менеджмент определяет права и ответственность обеих частей организации – функ­циональной и программной. Ей также присущи конфликты. Поэтому необходимо разрабатывать планы и мероприятия разрешения конфликтов. Важным в этом отно­шении является подготовка персонала для работы в группе. Программная часть матричной орга­низации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов программ, а функциональ­ная часть обеспечивает эти элементы организации программы необходимыми ресур­сами.

Индивидуалистический характер инновационной организации проявляется в свободном, от­крытом и добровольном объедине­нии людей. Сама организация представляет собой совокупность, или сообщество, полуавтономных образований.

Монополия в индивидуалистической организации заменяет­ся сочетанием конкуренции и коо­перации в деятельности ее членов. Это во многом обеспечивается переходом к децентрали­зован­ным структурам с «центрами прибыли», специально соз­данным предпринимательским структу­рам.

Вместо властной иерархии в индивидуалистической органи­зации господствует принцип увязки интересов всех членов в рамках демократических процессов.

Дефицит, или ограничение возможностей членов организации в их деятельности, заменяется в данном случае созданием условий для свободного поиска возможностей и их наиболее полного использования. Создание систем открытой коммуникации в организациях и развитие внутриорга­низационного ком­мерческого расчета позволяют расширить этот поиск.

Для инновационной организации важно то, насколько в ней представлены элементы индиви­дуалистской структуры культуры, что, в конечном счете, определяет конкурентоспособность орга­низации в условиях социально ориентированной рыночной экономики.

В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, которые получили название эдхократических (от англ. adhocracy – специальный, устроенный для данной цели). Они проектируются для выполне­ния нестандартных и сложных работ. Организационные структу­ры менеджмента эдхократическими организациями характеризу­ются трудноопределяемостью и быстроменяемостью (гибкостью). Власть в них основана на зна­нии и компетентности, а не на по­зиции в иерархии менеджмента.

Ключевым в эдхократии является компетентность, и она це­нится очень высоко. Контроль в менеджменте поддержи­вается установлением целей. Средства достижения целей выби­раются самими исполнителями. Каждый непосредственно отве­чает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испыты­вает сильное давле­ние извне, которое частично ослабляется группо­вой работой, создающей чув­ство общности в работе. Риск, также как и вознаграждение, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организа­ции и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях персонала, но ее важнейшим результатом являются качественное выполнение работы и умение решать возни­кающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократии яв­ляются следующие:

– работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инноватив­ности и эффективной совме­стной работы;

– специалисты являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют контактировать друг с другом высокоэффек­тивным образом;

– структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;

– право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется «сверху»;

– система вознаграждения строится на вкладе специали­ста, его компетенции и степени уча­стия в общей работе; возна­граждение носит групповой характер;

– отношения по вертикали и горизонтали преимущест­венно носят неформальный характер, нередко отсутствует схе­ма структуры такой организации.

В настоящее время создаются многомерные организации, ко­торые объединяют работы с ори­ентацией на использование ре­сурсов и получение результатов (как в матричных организациях) и дополнительно ориентированы на территорию, рынок и по­требителя.

Основой многомерной организации является автономная ра­бочая группа, или целевой творче­ский коллектив, одновременно выполняющие три задачи:

обеспечение производственной деятельности  необходи­мыми ресурсами;

производство для конкретного потребителя, рынка территории продукта или услуги;

обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный ры­нок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы, или ЦТК (целевые творче­ские коллективы), обычно получают статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут яв­ляться самостоятельными организациями. Однако в обоих слу­чаях они тем или иным образом облагаются внутриорганизационными налогами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разра­батываются самими подразделе­ниями, менеджмент организации только инвестирует в них средства.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчине­ния, являющейся наиболее слабым ее свойством. Многомерная же мо­дель не создает проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы, или ЦТК, с менеджмен­том организации и другими подразделениями ничем не отлича­ются от отношений с посторонним клиентом.

Основными преимуществами многомерных организаций счита­ют следующие:

отсутствует необходимость в проведении каких-либо ре­организаций с целью изменения при­оритетности критериев, ис­пользуемых при проектировании работ; акценты могут быть из­менены путем перераспределения ресурсов руководством орга­низации;

подразделения можно создавать, ликвидировать или мо­дифицировать без серьезных изменений положения других под­разделений;

создается максимально благоприятная ситуация для деле­гирования полномочий при том, что роль менеджмента органи­зации остается ведущей;

к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль, что предотвращает вы­полнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бю­рократии. При этом прибыль, рассматривае­мая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным критерием успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

Несмотря на многие преимущества многомерной организа­ции, тем не менее даже с ее помо­щью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организа­ции и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специа­листов считает, что данная проблема бо­лее успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.

Лежащее в основе партисипативной инновационной органи­зации участие специалистов всех уровней в менеджменте предполагает:

участие в принятии решений;

участие в установлении целей;

участие в решении проблем.

Степень и формы участия в менеджменте наполняют партисипативность определенным со­держанием. Различается три степени участия: выдвижение предложений; выработка альтер­на­тивы; выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует введения структурных и других изменений в традици­онную организацию и может осуще­ствляться менеджером. Такой подход все еще широко приме­няет­ся в организациях с централизованным менеджментом.

Разработка альтернатив уже требует появления в организа­ции специальных структур, кото­рые могли бы эффективно ре­шать эту задачу. На практике это выражается в создании вре­менных или постоянных комитетов или комиссий, которым по­ручается выполнить данную работу.

Выбор решения предполагает, что участие в менеджменте осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого ха­рак­тера. В состав этих советов входит, как правило, лицо со следующего за уровнем менеджера более низкого уровня иерар­хии в организации.

Данная структура организации имеет демократический ха­рактер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвра­щает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные инновационные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в менеджменте повышает качество принимаемых ре­шений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсужде­ние, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отноше­ние к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.

Партисипативные инновационные типы структур используются в различного рода организа­циях независимо от их размера и отрас­левой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распро­страняться только на часть или отдельный уровень в организации.

Комбинацией рассмотренных типов инновационных органи­заций является организация, ориентированная на рынок. По ха­рактеру взаимодействия с внешней средой это органический тип организации, быстро адаптирующийся в происходящих вне ее изменениях. По характеру взаимо­действия частей внутри орга­низации это развитая дивизиональная, или реальная, матричная структура, или целевой творческий коллектив. И, наконец, по характеру взаимодействия индивида с организацией – это индиви­дуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа ор­ганиза­ции от других является то, что если в других случаях не­посредственно вокруг рынка группирова­лась только часть орга­низации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей органи­зации вокруг рынка или рынков.

Организация проектируется исходя из требований потреби­теля. В результате этого вместо же­сткой иерархии возникают достаточно автономные группы, или целевые творческие коллек­тивы (ЦТК). Этим группам (ЦТК) обычно придается статус «центра прибыли».

Сами группы, в которых «все отвечают за все», функциони­руют в рамках закрепленного за ними процесса (вида дея­тельности).

Внедрение элементов рыночного проектирования следует вести по отдельным частям органи­зации и учитывать внутрен­ние особенности. При изменениях внимание должно быть сфо­кусиро­вано на развитии организационной культуры по следую­щим направлениям: группы, риск, доверие. Менеджмент в сво­ем развитии также должен ориентироваться на введение группо­вой формы организации работы. Фокусом кадровых перестано­вок должны стать межфункциональные пере­мещения. Парал­лельно внедрена новая система планирования, контроля, моти­вирования и оценки работы. Переход к рыночной структуре завершается развитием информационной системы с об­щим банком данных и свободным доступом к нему каждого специалиста.

При этом следует учитывать, что все рассмотренные типы инновационных организаций осу­ществляют свою производст­венно-финансовую деятельность в рамках определенных органи­заци­онно-правовых форм: акционерные общества открытого (закрытого) типа, общества с ограничен­ной ответственностью, общества с дополнительной ответственностью, различные товарищества. Это накладывает свой отпечаток на принятие управленческих решений о выполнении крупных и сложных инновационных программ.

Обоснованный выбор организационно-правовой формы ин­новационной организации позво­ляет создать высокоэффектив­ный экономический механизм менеджмента с ее деятельностью (исследование, проектирование, производство, сбыт, продажи) на основе благоприятных условий формирования и использования финансовых, кадровых и материально-технических ресурсов.

Особенности организационных структур исследовательских организаций

Каждая исследовательская организация должна постоянно проводить анализ своей структуры для установления ее адек­ватности своему назначению. Такой анализ должен включать два основ­ных аспекта. Первый можно назвать горизонтальной структурой организации, или способом группировки персона­ла в блоки, связанные между собой по горизонтали. Второй аспект относится к взаимоотношениям между уровнями ме­неджмента – это вертикальная структура организации.

Горизонтальные структуры. Существует несколько типов группирования подразделений, со­ставляющих организации, в горизонтальные структуры.

Дисциплинарная ориентация организаций. В соответствии с этим методом структуризации подразделения специализируются в определен­ных направлениях, или областях деятельности. Вы­бор области обычно определяется характером проблем. Все исследователи, занимающиеся одними и теми же проблемами, группируются в одном подразделении. Научные проблемы в этом случае реша­ются либо одной из групп, либо задача делится на несколько подзадач, каждая из которых решается отдельной группой. Воз­можен также вариант, когда одна из таких групп является ос­новным исполнителем по данной проблеме и поручает выпол­нение подзадач тем группам, кото­рые специализируются в соот­ветствующих областях.

Преимуществом такой структуры является возможность по­стоянного научного роста специа­листов данной группы благода­ря более или менее ее постоянному составу. Общение специали­стов способствует углублению знаний в своей области и завое­ванию научного авторитета. Кроме того, продвижение ученых по служебной лестнице в этом случае происходит более гладко и справед­ливо, поскольку на руководящие должности могут по­пасть специалисты группы на основе при­знания их научных за­слуг. Руководящий персонал в таких подразделениях, как пра­вило, пользу­ется заслуженным научным авторитетом и имеет обширные научные контакты. Кроме того, такая система позво­ляет избегать дублирования при распределении ценного лабора­торного научного оборудования и эффективно использовать имеющиеся сложные и дорогие установки. Специалист, услуги которого больше не требуются для решения некоторой пробле­мы, может быть легко пере­веден на работу над другой пробле­мой, требующей примерно той же научной квалификации. Изменение статусов и ролей в группе после его ухода происходит легко, что обеспечивает устойчи­вость и надежность коллектива.