Инновац. менедж вопр 4 к гос

Специалисты по подготовке отчетов могут быть в штате от­дела научно-технологической ин­формации, получающего ос­новные публикации. Главная функция этого отдела – предос­тавление информации тем, кто в ней заинтересован. Это может быть рассылка рефератов, обзоров, выпол­нение индивидуальных заказов на необходимую литературу. Последняя форма особенно полезна тогда, когда ученый и инженер приступают к работе в новой области. Что касается исследователь­ских подразделений, в деятельности которых часто приходится переключаться с од­ной темы на другую, то полезно привлекать к ним специалистов службы информации, например патентоведов.

Привлечение к исследованиям, разработке и внедрению но­вых специалистов требует особого рассмотрения и специальных усилий для их вхождения в проблему. Здесь могут быть полезны та­кие методы, как вводные курсы, специальные лекции, озна­комление с положением и должност­ными инструкциями данной организации, правилами техники безопасности и т.д.

В ряде подразделений, особенно удаленных от крупных го­родов, ученым и специалистам трудно следить за последними достижениями в своей области. Следует всячески поощрять их уча­стие в научных конференциях, совещаниях научных обществ, не ограничивать средства на коман­дировочные и дорожные рас­ходы при проведении научных коллоквиумов, симпозиумов, практи­ческих конференций и т.д.

Важно поддерживать контакты между различными группами ученых и специалистов внутри отдела. Полезно проводить семи­нары отделов, рассылать отчеты. При этом руководители отделов должны делать все возможное для усиления научных контактов.

При применении сетевых методов или управления по целям периодически появляются доку­менты (справки о ходе работ или аналитические отчеты), служащие средством коммуникации ме­жду учеными, инженерами, менеджерами и контроля деятельно­сти подразделения.

В программах, ориентированных на решение технических проблем или выполнение междис­циплинарных поисковых ис­следований, появляется необходимость в создании комиссий для об­мена идеями между участвующими в программе подразделе­ниями, для обсуждения совместных работ, обмена информацией между различными уровнями менеджмента, приведения объемов и границ исследований в соответствие с имеющимися силами. Это позволяет скоординировать ра­боту различных подразделе­ний. Такие комиссии полезны для организации сети коммуни­каций. Не меньшего внимания требует и вопрос об их расфор­мировании, когда необходимость в комиссиях на определенных ста­диях развития программы исчезает.

Приведенные соображения говорят о том, что хорошо ор­ганизованные коммуникации служат важным условием ра­ционального менеджмента инновациями как по отношению к их целям, так и для создания благоприятного социально-пси­хологического климата.

При этом следует подчеркнуть настоятельную необходимость для инновационных организа­ций при создании коммуникаци­онных сетей использования современных информационных техно­логий и профессиональных ЭВМ с единой базой данных, позволит повысить достоверность ин­формации, ускорить процессы ее получения, использования и отправления.

Основа формирования инновационных организаций.

Организационная структура инновационной организации должна быть ориентирована на ее цели, служить средством все более эффектив­ного их достижения. Организационные структуры динамичны по своей природе. Они подвержены воздействию внешних факторов, влиянию лиц, входящих в организацию, и меняются с изменением целей.

Организационные структуры создают под определенные цели. Даже тогда, когда цели полно­стью ясны для высшего менеджмен­та, средний и низший уровень могут преследовать совершенно иные цели как в отношении организации в целом, так и для себя лично. Это особенно справедливо для специалистов с их предан­ностью профессиональным интересам. Если даже в организации, например в партисипативной, обеспечивается активное участие персонала в принятии решений, вряд ли этот персонал будет един во мнении о том, чем организация должна заниматься, не говоря уже о средствах достижения ее конечных целей.

Цели формируются путем анализа мнений и желаний членов организации с учетом влияния внешних и внутренних факторов. При этом решающее значение имеют цели менеджеров, зани­мающих высшие посты. В связи с этим появляется концепция так называемой оперативной цели, которая может отличаться от официальной. Желательно, чтобы цели были как можно ближе, по­скольку распределение основных ресурсов (финансов, персо­нала, материально-технических ре­сурсов) для достижения ко­нечной цели будет определяться при анализе целей всех уровней орга­низационной структуры.

Необходимо добиваться четкой формулировки поставленных целей и сотрудничества персо­нала всех уровней при их дости­жении. При этом важным условием является восприимчивость менеджеров к изменениям целей. Эти изменения могут возни­кать под действием следующих фак­торов:

внешних: конкуренция, условия заключенных сделок;

внутренних, когда в организации получены результаты, оправдывающие изменение ее це­лей;

изменения внешних и технологических требований, например, если первоначально постав­ленная цель была достигнута или уровень технологии в области функционирования организации значительно изменился.

Таким образом, следует различать эффективное достижение целей и эффективную работу ор­ганизации. Сомнительно, чтобы организация работала эффективно при наличии множества не­редко противоречащих друг другу целей.

Организация работает эффективно тогда, когда в ней суще­ствует правильное разделение труда и глубокая специализация подразделений, обеспечивается совместное получение конечного продукта, утвержден порядок принятия решений, допускается вы­сокая степень организационной автономии, поддерживаются ин­тенсивные коммуникации. Продуманный подход к структуре и процессам при хороших коммуникациях во всей организации позволит ставить четкие цели, обес­печивать их эффективное и полное достижение. Таким образом, постановка ясных целей и исполь­зование методов эффективного и умелого их выполнения – задача, которую постоянно приходится решать менеджерам ор­ганизации.

Каждый специалист располагает доступом к большим ресур­сам и если он использует их эф­фективно, может достичь гораздо большего, чем в небольшой лаборатории.

Планирование крупных программ целиком может осуществ­ляться профессионалами. Такое планирование позволяет увязать все аспекты исследований с конечным результатом.

Преимущества крупной организации проявляются также в экономии на закупках, текущих технических услугах, использо­вании рабочей силы, применении ЭВМ в менеджменте, за счет эффекта масштаба.

Эти преимущества менее явно проявляются в многоцелевых инновационных организациях по сравнению с теми, которые преследуют единственную цель.

Следовательно, можно считать оправданным объединение в известных пределах мелких под­разделений для использования преимуществ крупной организации. В настоящее время наблюда­ется тенденция слияния небольших подразделений и промыш­ленных инновационных организаций в крупные предприятия.

В качестве преимущества небольших подразделений отметим следующее: они в большей сте­пени отвечают запросам специалистов, не тер­пящих ограничений свободы выбора направлений исследований и не приспособленных по складу своего ума к манипу­лированию большими объе­мами ресурсов.

Для успешного выполнения исследований, ориентированных на программу, необходимо тес­ное взаимодействие инженеров и ученых. Как только появляются реальные шансы на успешное завершение исследований, целесообразно подключить к работе разработчиков. Их задача заклю­чается в разработке предвари­тельной конструктивной схемы без излишней детализации. Это по­зволяет выявить те области техники, дополнительное изуче­ние которых необходимо для прора­ботки конструкции, и одно­временно разработать план дальнейших исследований, который может внести коррективы в первоначальный план.

С другой стороны, предварительное проектирование может выявить необходимость анализа новых областей, изучение кото­рых будет сопряжено с очень большими затратами или принци­пиальными научными трудностями. Поэтому под угрозой может оказаться весь проект, от кото­рого придется или отказаться, или предложить новую конструктивную схему, построенную на бо­лее простой технической основе. Схема окончательного проекта формируется в результате диа­лога между исследователем и ин­женером. Эта схема должна прежде всего исходить из принци­пов, заложенных на исследовательской стадии, минимизации суммарных затрат на научно-иссле­довательские работы и созда­ния такой продукции, которая удовлетворяет требованиям наме­чен­ного для ее реализации рынка.

Конечно, налаживание и поддержание такого содружества исследователей и инженеров тре­бует глубокой организацион­ной проработки. Вряд ли целесообразно создавать для этого специ­альное инженерно-конструкторское подразделение, хотя принадлежность инженера к одному от­делу имеет свои пре­имущества: высокое качество проектирования, возможность стандартизации конструкции, перспективы служебного роста. Один из полезных приемов состоит в том, чтобы на­значать ме­неджером программы человека, располагающего знанием и опытом в области инже­нерно-конструкторского проектирова­ния (если он ученый) либо со знанием научно-исследова­тельской практики (если он инженер). Второй прием заключается в закреплении инже­неров за научными подразделениями, и для проведения работы совместно с исследователями, на­чиная с некоторого момента выполнения программы. Вместе с тем не­обходимо постоянно убеж­дать ра­ботников в абсолютной необ­ходимости тесных творческих контактов между исследовате­ля­ми и разработчиками и предпринимать в этом направлении конкретные шаги всякий раз, когда речь идет о практическом использовании результатов исследований.

Научные работники имеют объективное желание выполнять исследования своими силами не­зависимо от того, проводят ли аналогичные исследования в другом месте, в лучших условиях, с лучшим научным оборудованием и более подготовленным пер­соналом. Безусловно, наиболее глубокое понимание любой про­блемы приходит тогда, когда сам занимаешься ее решением. Тем не менее ориентированные на проекты исследования все больше зависят от большего числа науч­ных дисциплин. Даже ре­зультаты фундаментальных исследований все больше определяют­ся мно­гими другими дисциплинами, привлечение которых необ­ходимо для решения крупных проблем. Именно поэтому следует тщательно взвешивать целесообразность проведения всех без исключе­ния исследований своими силами.

В последние годы характерной становится тенденция крупных инновационных организаций покупать и заказывать по контрак­там исследования и разработки. Возникли многочисленные ис­следовательские и консультативные фирмы, предоставляющие услуги специалистов всевозмож­ного профиля. Исследовательская работа требует все более глубоких специальных знаний, все бо­лее дорогостоящего оборудования. Поэтому экономичнее использо­вать научные кадры и оборудо­вание там, где они имеются, а не заставлять научных работников постоянно приобретать новые навыки или закупать дорогое оборудование, которое затем будет простаивать. Потребность в изу­чении какой-либо специальной обработки подчас носит весьма кратковременный характер. По­этому было бы весьма неэкономично (как в отношении времени, так и затрат) создавать новое подразделение, но с новым персо­налом и помещениями, только затем, чтобы распустить его по завершении работ, тогда как другая организация давно располага­ет условиями и персоналом, по­зволяющими выполнить необхо­димые исследования и разработки.

Таким образом, одной из важных обязанностей любого ме­неджера научных исследований в настоящее время является поддержание правильного соотношения между исследованиями, прово­димыми внутри и вне его подразделений. Максимальной экономичности он добьется тогда, когда часть средств будет расходовать на финансирование исследований вне подразделе­ния, часть средств – на покупку результатов исследований, часть – на контакты с высшими учебными заве­дениями при одновременном постоянном анализе возможностей продажи результатов своих ис­следований.

Учитывая важность научной информации, необходимо посто­янно анализировать возможность международного сотрудничества для покупки необходимых сведений за рубежом. Это позволит сберечь время и деньги. Необходимо рассматривать и вопрос фи­нансирования исследований в других странах, накопивших боль­шой опыт в решении соответствующей научной проблемы.

Выбор цели и стратегии. В наше время научные исследова­ния редко проводят ради них са­мих. В большинстве случаев тематика инновационных программ определяется це­лями и страте­гией организации. Можно выделить две основ­ные ситуации, в которых инновации помогают сформулиро­вать общую стратегию исследовательской организации:

цель сформулирована конкретно,  и инновация – одно из средств ее достижения;

цель неизвестна. Это может быть тогда, когда необходимо стимулировать технологический прогресс в оборонной промыш­ленности, сельском хозяйстве, промышленности и т.д., и ме­неджер программы ищет научную концепцию, на которой мож­но построить программу решения задачи.

Однако природа науки такова, что не всегда можно предуга­дать, разработка каких идей оп­равдает себя в будущем.

В случае когда цель сформулирована конкретно, наиболее важно правильно обосновать про­грамму – именно ту, которая нужна. Это может быть сделано только на основе сочетания перспек­тивных исследований с современными количественными методами прогнозирования затрат и вы­год. Чем крупнее про­грамма, тем более глубокими должны быть поисковые исследо­вания, оценки затрат на разработки, анализ рынка. Вопрос о переходе от перспективных исследо­ваний к про­грамме сам по себе очень сложен. Слишком продолжительное предварительное изуче­ние требует больших затрат, и результат выполнения про­граммы может не найти спроса.

Невозможность точной оценки стоимости и сроков заверше­ния крупных программ вызывала серьезное беспокойство и при­вела к разработке математических методов выбора программ.

Тем не менее даже в этих условиях состав инноваций для программы в целом определяется детальным описанием того, как данная программа должна будет выполняться (предполагает­ся, что ранее были проведены все необходимые фундаменталь­ные и поисковые исследования, подтвер­дившие возможность достижения поставленной цели). Такое детальное описание по­зволяет соста­вить перечень задач инновационной программы различной сложности, решение которых обеспе­чивает достиже­ние конечной и промежуточных целей.

Вопрос: где следует реализовывать инновационную про­грамму? Ответ на него зависит от на­личия ресурсов и опыта при условии, что поставленные задачи могут быть решены бо­лее эффек­тивно в другом месте, от необходимости привлече­ния специалистов или уникального оборудова­ния других орга­низаций, от финансовых и иных соображений. Если решено выполнить ряд иссле­дований на стороне, следующим шагом будет выбор подрядчика и заключение контрактов. Может слу­читься, что нужный контракт заключить не удастся, тогда сле­дует пересмотреть ситуацию, приступить к найму дополни­тельного персонала, к созданию необходимых установок для прове­дения запланированных работ.

В результате будет разработана инновационная программа, план НИОКР по достижению кон­кретно сформулированной цели. Часть этого плана включает работы, выполняемые собст­венными силами, другая – по контрактам. Далее необходимо назначить менеджера программы, отвечаю­щего за достижение поставленной цели и выполнение запланированных работ.

В случае когда цель сформулирована в общем виде, необходи­мо прежде всего уточнить фор­мулировку основной цели и мак­симально вытекающих из нее целей. Этот случай, несомненно, наиболее типичен для инновационных организаций. Формули­ровка конкретных целей, вытекаю­щих из общей, – наиболее трудная задача, поскольку такие конкретные цели должны мак­симально отвечать стратегии организации. Неудача или успех конкретизации цели в значительной мере оп­ределяет успех ра­боты научных подразделений или организации в целом.

После того как цели сформулированы достаточно четко, сле­дующим шагом является анализ допустимых программ и их оценка с точки зрения соответствия поставленным целям. До­пустимые программы должны быть двух типов.

Первый тип – это программы, вытекающие из анализа дея­тельности существующей органи­зации и позволяющие выявить области научных исследований, обещающих в перспективе боль­шие прибыли.

Второй тип – это программы, необходимость в которых воз­никла в ходе  исследований. Их возникновение и последующий анализ свидетельствуют о том, что они способствуют достиже­нию целей головной организации. Эта задача весьма трудная, поскольку даже лучшие ученые предпо­читают развивать извест­ные идеи. Действуя же иначе, они, возможно, откроют новый принцип, однако оценка его значимости для решения практиче­ских проблем, как правило, выходит далеко за область интере­сов таких ученых, вызывает у них трудности точно так же, как и внедрение про­дуктовых инноваций. Опубликовано большое ко­личество работ об источниках технических нова­ций, и теперь можно считать установленным, что рынок сильнее стимулирует такие новации, чем научную ценность идеи.

Не существует правил, как формулировать такие идеи. Важ­но, чтобы они могли быть развиты в процессе исследований и чтобы ученые, способные их выдвигать, были достаточно хоро­шо зна­комы с работой всей организации и состоянием прово­димых в ней научных исследований.

В случае когда цель неизвестна, истинно новые идеи, как пра­вило, приходят в организацию, проводящую исследования по конкретной тематике, извне. В самой же организации их можно стимулировать только путем налаживания и поддержания слож­ной сети коммуникаций между учеными различных специальностей, а также между рядовыми исследователями и научными ру­ководителями, хорошо знакомыми с целями всей организации.

Важно широко информировать персонал о целях организа­ции, наладить надежную сеть ком­муникаций для организован­ного поиска научных идей и практических путей их реализации. Важно также выделять ресурсы для разработки проблемных про­грамм и оригинальных идей. Их разработка подчас требует больших затрат, а вероятность успеха ниже. Но такие работы могут принести значительную прибыль в долгосрочной перспек­тиве и тем самым поддерживать жизне­способность организации.

Выбор идеи. Несмотря на то, что основным источником но­вых идей считают научные подраз­деления, полезные научные идеи часто приходят и из многих других источников. Как пока­зывают исследования, 20% идей выдвигаются заказчиками. Есть основания считать, что такая ситуация характерна не только для сферы прикладных исследований.

Общие соображения могут помочь выявить области, в кото­рых научные исследования наибо­лее перспективны с точки зре­ния достижения целей организации. Необходимо использовать ме­тоды, с помощью которых могут быть выдвинуты идеи, а затем на их основе сформулированы конкретные темы исследований.

Один из методов, иногда называемый «мозговой атакой», за­ключается в проведении встреч ученых, их менеджеров и пред­ставителей высшего менеджмента. В них участвуют также кон­сультанты, сбытовики, сотрудники инженерно-конструкторских отделов организации и других организаций. На этих встречах поддерживается обстановка, способствующая свободному выра­жению идей. Смысл этих встреч состоит в «перекрестном опыле­нии» идей и увязке неясных науч­ных догадок в стройную кон­цепцию. «Мозговая атака» требует подготовки и специального обуче­ния. Ее не следует рассматривать как бесполезную трату времени на очередное заседание. Назна­чение «мозговой атаки» состоит в мотивировании свободного и широкого мышления.

Полезным способом выдвижения или раскрытия идей явля­ются также коллективные посеще­ния подразделений для анализа работы их сотрудников. Наибольшее количество научных идей генерируют исследовательские отделы. Поэтому необходимо создавать в них обстановку, мотиви­рующую творчество. В этом направлении целесообразно предпринять следующие шаги:

предоставить ученым возможность расходовать часть сво­его времени на исследования по лич­ному усмотрению, не отчи­тываясь о них перед вышестоящим менеджментом;

создавать междисциплинарные группы и условия для взаимного общения и обмена идеями;

набирать персонал и привлекать к работе представителей других технических профессий;

постоянно заботиться о том, чтобы исследовательский персонал ясно представлял себе страте­гические цели организа­ции.

Следующим методом является активное использование па­тентов. Суть метода состоит в привлечении патентоведов к анализу новых идей, в организации международного патентного по­иска в конкретной области. Найденные идеи, которые уже прошли где-то в ином месте стадию по­исковых исследований, могут стать основой конкретной программы.

Применение рассмотренных методов в практике управления исследованиями и разработками позволит выявить наиболее перспективные программы.

Методы выбора программ. Следующий шаг состоит в выборе программ, которые будет осу­ществлять исследовательский отдел. Это необходимо в связи с тем, что обычно в программу иссле­дований невозможно включить все поступившие предложения.

Было бы очень удобно выбирать программы, используя ма­тематические методы. В последние десятилетия предпринимаются настойчивые попытки построения формальных методов описа­ния и выбора программ, распределения между ними ресурсов и определения величины отношения вы­год к затратам. Необходи­мо заметить, что нельзя просто взять и расположить программы по убы­вающему значению их эффективности и сформировать портфель заказов, начиная с первого в этом списке. К сожале­нию, это возможно лишь после того, как программа выполнена, и отпущенные на нее средства израсходованы.

При выборе программ следует руководствоваться следующи­ми соображениями:

наиболее эффективно использовать научные кадры, имея в виду, что некоторые исследова­ния могут быть успешно завер­шены только при привлечении к ним опытных специалистов, тогда как для других могут быть использованы специалисты ме­нее высокой квалификации. Необходимо использовать опыт, накопленный научными работниками. Это не означает, что они не могут изме­нять свою специализацию. В ряде случаев это же­лательно как для расширения их эрудиции, так и для усиления эффекта «перекрестного опыления». Иначе при выборе про­грамм следует учитывать имеющийся опыт научных кадров. Иногда в подразделении имеется работник или их небольшая группа с очень узкой специализацией, оснащенная дорогой спе­циальной научной аппаратурой. Такая группа должна быть по­стоянно загружена работой, пусть даже это не всегда очень вы­годно. Часто стоимость новых установок и оборудования со­ставляет основную часть расходов по про­грамме. От таких про­грамм подчас приходится отказываться в пользу тех, где можно использовать имеющиеся приборы и оборудование;

желательно, чтобы исследования были взаимоувязаны и от­ражали накопленный научный опыт подразделения. Программы следует выбирать так, чтобы портфель заказов способствовал росту научного потенциала и престижа;

очень часто научные исследования служат лишь одной из многих составляющих успешного завершения программы. Ме­неджер программы часто вовсе не является сотрудником выпол­няю­щей программу организации или исследовательского отдела. Поэтому менеджеры НИОКР должны располагать сведениями о программе в целом для организации исследований и разработок в соответствии с программой. Исследовательскому отделу, одно­временно участвующему в не­скольких разноплановых по харак­теру программах, очень трудно добиться высоких результатов. Желательно выбирать такие программы, в которых выполнение большей части работ зависит только от возможностей данного исследовательского подразделения;

оценивать программы должны лица, имеющие соответст­вующий опыт в той области, к ко-торой относятся программы. Некоторые менеджеры блестяще справляются с организацией ра­боты небольшой группы, выполняя при этом значительную часть исследований. Однако они не всегда имеют ясное пред­ставление о значимости работы группы для выполнения про­граммы в целом;

некоторые программы выполняют сравнительно быстро, другие – дольше. Желательно распо­лагать программами разной длительности, с тем чтобы научно-исследовательский отдел со­хранял в целом свою жизнеспособность. Ресурсы при этом мо­гут распределяться по приоритетам, что необходимо при одно­временном выполнении нескольких программ;

научные исследования делятся на две большие группы: улучшение существующих процес­сов или продукции; разработ­ка новых процессов или продукции. Желательно поддерживать ра­зумное равновесие между этими двумя группами, поскольку первая из них способствует консоли­дации опыта отдела, а вто­рая открывает новые перспективы, приводящие со временем к появле­нию и развитию нового опыта;

работа по отбору программ должна вестись постоянно. По мере завершения отдельных про­грамм появляются новые сред­ства или исследовательский персонал. Выбор программ зависит от наличия ресурсов в данный момент времени, а не только от того, какой из них экономически наи­более выгоден;

практически все прикладные научно-исследовательские подразделения, за исключением про­водящих только испытания или техническое обслуживание, рано или поздно приступают к проведению  исследований, непосредственно не  связанных с программами заказчиков. Важно, однако, чтобы эти работы рас­сматривались как необходимые и занимали определенное место в деятельности подразделения. Что касается времени, которое может быть уделено таким работам, то здесь трудно дать кон­кретные рекомендации. Оно тем больше, чем важнее для под­разделения вести поиск в новых областях, и тем меньше, чем более важны для нее требования заказчика. По некоторым дан­ным, оптимальная продолжительность поисковых исследований составляет около 10% общего фонда времени, что представля­ется достаточно разумным и позволяющим эффек­тивно контро­лировать деятельность исследований.