Измерение PR-результатов в кризисной ситуации

Р. Ляйнеманн

Е. Байкальцева

Глава из книги «Измерения медиарилейшнз: как оценить вклад PR в успех компании»

Издательство «Вершина»

На следующей неделе не может быть никакого кризиса. Мое расписание уже составлено.

Генри Киссинджер (р. 1923)

Кризисные ситуации страшно раздражают. Проблема заключается в том, что большинство из них невозможно предугадать. Они могут возникнуть в любой момент, но не должны застать вас врасплох! От вас не ждут готового ответа, как разрешить внезапную кризисную ситуацию, но у вас должны быть предусмотрены все определенные процедуры и механизмы, чтобы разрешить проблемную ситуацию.

Сначала короткий вопрос: что такое кризисная ситуация в бизнесе в контексте наших рассуждений?

Кризис — это все, что представляет потенциальный вред для имиджа вашей компании, ее продукта, бизнеса или работников. В контексте коммуникаций кризисный PR может быть определен как особая дисциплина, когда ваша цель по существу противоположна цели «нормального» PR: вы хотите избежать или минимизировать свое присутствие в СМИ.

Приведем типичные примеры кризисной ситуации в бизнесе.

• Произошел несчастный случай при использовании вашего товара. В частности, с этим типом кризисной ситуации должны всегда быть готовы справиться железнодорожные компании или компании воздушных перевозок.

• У одного из ваших продуктов выявился дефект, и ваша компания должна отозвать уже отправленный клиентам товар. В случае производителей, например автомобилей или компьютеров, может быть отозвано большое количество продукции, что вызовет повышенный интерес прессы.

• Знаменитая проблема 2000 г. вызвала кризисную ситуацию в мире информационных технологий, охватившую почти всю индустрию.

• Судебный процесс против вашей компании может вызвать кризисную ситуацию, требующую вашей реакции.

• Публике может стать известно о должностном преступлении одного из сотрудников вашей компании.

• Неприятные слухи (независимо от их правдивости) о вашей компании, распространяемые неизвестным источником.

• Ваша компания вынуждена провести сокращения, следовательно, уволить работников.

• Ваши работники бастуют.

• Утечка конфиденциальной информации из компании.

• Ваша компания потеряла значительного клиента, чье имя хорошо известно в отрасли.

• Угроза банкротства.

• Природные или вызванные человеком бедствия, похищения людей и т. д.

Эта книга — не практическое руководство по преодолению кризисных ситуаций посредством PR-деятельности. Но некоторые общие правила могут быть применимы к большинству (если не ко всем) кризисных ситуаций.

• Следует держать под контролем все, что говорится и пишется.

• Надо быть как можно более открытыми со СМИ. Нельзя допускать, чтобы про вас говорили, что вы скрываете важную информацию от публики. Не давать никаких комментариев почти так же плохо, как давать негативные оценки, и в некоторых ситуациях это может иметь крайне отрицательный эффект. Всегда помните знаменитые слова Пола Вацлавика: «Вы не можете не общаться». Таким образом, общение в ситуации кризиса не означает, что вы прячетесь от публики. На самом деле в некоторых случаях это может означать прямо противоположное, поскольку вы хотите избежать распространения безосновательных предположений.

• Необходимо по возможности минимизировать негативное освещение или, если можно, избежать информирования СМИ вообще.

Для достижения этих целей ваши ресурсы и методы должны быть наготове с профилактической целью.

• Заранее определенные представители компании, подготовленные для выступлений с комментариями по проблемным вопросам.

• Группа сотрудников, умеющая справляться с трудными ситуациями. Чем эта группа меньше, тем лучше.

• Полномочия, данные членам этой группы, для принятия важных решений.

• Определенные информационные каналы и утвержденные процедуры.

• Будьте внимательны, разделяя общий поток информации и передавая сведения партнерам, клиентам и прессе.

Трудно определить общие методы оценки для успеха PR-деятельности во время кризисной ситуации, поскольку все обстоятельства разные, и нет PR-плана, на который можно было бы равняться. Многое зависит и от того, на каком этапе PR-специалисты были включены в ситуацию. Вовлечение на поздней стадии может означать, что весь возможный вред уже нанесен.

Поэтому сначала определим общие цели, которые можно ставить перед собой в большинстве кризисных ситуаций.

Рассмотрим несколько измерений на внутрикорпоративном уровне.

• Количество людей, вовлеченных в коммуникационный процесс, должно быть минимальным (обязательный минимум — один источник распространения информации, один PR-специалист, один официальный представитель-спикер, один юрист (по необходимости). Говорить с прессой могут только сертифицированные спикеры, иные же должны знать, к кому направить прессу в случае, если к ним обратились представители СМИ с просьбой сделать заявление.

• Время на ответ на медиазапрос.

• Принятые для определенных ситуаций стандартные ответы и темы для обсуждения приемлемы для большинства задаваемых вопросов.

Теперь перечислим основные внешние измерения.

• Не должны появляться статьи, содержащие цитаты из речи неофициальных представителей вашей компании.

• Проверьте, можете ли вы изменить тон публикаций. Например, вопрос качества одного из ваших продуктов может привести к анализу качества всей остальной продукции или к освещению заботливого отношения компании к клиентам, которое выражается в их информировании о возникших проблемах и предложении решений.

• Все заявления вовне должны быть тщательно выверены с вашим юридическим отделом.

• У вас должен быть доступ к сведениям о том, как ваши партнеры и клиенты публично комментируют ситуацию (если вообще комментируют).

Предсказуемая кризисная ситуация

Настоящая кризисная ситуация обычно вызывается тем, что не находится непосредственно под вашим контролем. Поэтому какие-либо приготовления не могут быть специфическими, — только общими.

Однако бывают более или менее предсказуемые кризисные ситуации, и вы можете подготовиться, чтобы противостоять им. Во многих случаях вы даже можете приготовить план PR-мероприятий, адресованный для решения предсказуемой проблемы.

Очевидно, что многие из этих проблем вызваны внутренними трудностями (например, недостатки в качестве продукции, выявленные вашим отделом качества даже раньше, чем публика узнала о них). Другой пример — финансовый дефицит. В этом случае развитие информационной стратегии и меры по разрешению проблемы должны идти параллельно. Если время позволяет, можно провести в жизнь хороший PR-план с продуманными целями и методами измерения результатов.

Коммуникационная стратегия в подобных случаях должна содержать несколько положений, включая следующие.

• Общайтесь со всеми заинтересованными сторонами (например, с клиентами, СМИ, партнерами по каналам дистрибьюции, деловыми партнерами и т. д.) вовремя и в правильной последовательности.

• Во избежание путаницы и недопонимания адаптируйте свои ключевые сообщения к аудитории.

• Держите процесс коммуникации под контролем.

• Убедитесь, что коммуникация со всеми аудиториями (с клиентами, СМИ, партнерами и т. д.) осуществляется последовательно и в соответствии с развитием ситуации во времени.

• Во всех контактах со СМИ используются согласованные ключевые сообщения.

Впрочем, наиболее важное мероприятие — установка ясных целей ваших действий; в этом случае принимаемые меры логично вытекают из них.

Обычно при кризисных ситуациях информационные меры бывают в большей степени качественными, чем количественными.

1. В большинстве случаев вы не хотите вообще никаких публикаций.

2. Вы хотите, чтобы факты согласовывались с вашими заявлениями.

В случае проблемы с качеством продукта это, например, означает, что вам следует указать на то, что ваша компания обращает особое внимание на качество и удовлетворение клиентов. Вы можете обсудить свои измерения качества и отчеты, связанные с ним, и, если вам повезет, выводы будут сделаны в вашу пользу.

В случае плохих финансовых результатов вы можете объяснить их скрытые причины. Может быть, ваша компания произвела инвестиции в будущие проекты, что временно негативно повлияло на бизнес-показатели. Возможно, результаты можно объяснить сложной экономической ситуацией, а не причинами, лежащими внутри компании. Может быть, вы произвели крупное разовое вложение денежных средств в необходимые закупки или траты, связанные с отзывом товара.

Какой бы ни была причина, лучше, чтобы пресса передала ваши объяснения, а не слухи или, того хуже, негативные комментарии, распространяемые вашими конкурентами. Эскалация беспочвенных домыслов — худшее, что может с вами случиться. Поэтому одна из наиболее важных целей — не дать им возможности возникнуть или пресечь их как можно скорее.