Тема 5. Управление инновационными процессами на предприятиях и в организациях.

5.1 Основные принципы и правила проведения изменений при внедрении нововведений в организациях.

5.2 Инновационный подход в управлении персоналом, изменения в системе управления персоналом

5.3 Инновационная культура

5.1 Для успешного проведения изменений и нововведений, учитывая цели преобразований, управленец обязан спрогнозировать трудности и проблемы, которые могут встретиться на пути внедрения инноваций. Обычно выделяют следующие виды изменений [1]:

1. изменения в целях и задачах деятельности;

2. изменения в применяемых технологиях;

3. изменения в организационных структурах и управленческих процессах;

4. изменения в организационной культуре;

5. изменения в людях (руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе);

6. изменения в эффективности работы организации (финансовые, экономические, социальные показатели, выполнение компанией миссии и задач и использование новых возможностей);

7. изменения в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.

Обычно выделяют четыре основных уровня изменений [5]:

1. изменения в знаниях – требует минимального времени и затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы (например, инструкции);

2. изменения в индивидуальных установках – отношение каждого к тому, что и как необходимо делать – требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

3. изменения в индивидуальном поведении — должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе — человек должен получить положительный опыт нового поведения.

4. изменения в групповом поведении — наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему. Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения.

Целесообразно разделять изменения на индивидуальном уровне, на уровне группы (например, отдела или цеха), на уровне организации в целом, на более высоком уровне (отрасли, региона или всего государства) [14]. При возрастании уровня изменения увеличиваются сроки и сложность его осуществления.

На индивидуальном уровне решение об осуществлении нововведения может быть принято мгновенно. Иногда и сама инновация может быть осуществлена мгновенно.

На уровне малой группы возникают новые аспекты, связанные с борьбой отдельных членов группы за или против инновации [14]. Достичь единства действий можно либо приказом, либо убеждением в пользе нововведения для каждого лично, либо дискуссией с приходом к компромиссу (оппоненты поддержат данное нововведение в обмен на уступки в иных направлениях). Мгновенно решение не может быть принято, понадобится обсуждение, как организованное (в виде собраний), так и индивидуальное.

На уровне организации в целом процесс осуществления изменения еще более сложен и продолжителен, поскольку его идея должна овладеть не только высшим руководством, но и всеми малыми группами, из которых состоит организация. Возможны противостояния различных частей организации, вплоть до забастовок и раскола организации на несколько лагерей.

Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем ее изменять. А поскольку затраты на изменения требуют единовременного вложения очень больших капиталов, изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации. Степень изменения, которая может быть достигнута, во многом зависит от времени и потенциала сопротивления трудностям, препятствующим изменению.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании [5]:

1) гибкость организационной структуры — наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования — ликвидация лишних звеньев управления;

2) принципы инновационности, заложенные в корпоративной структуре, — ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;

3) принципы инновационности, заложенные в положениях кадровой политики, — непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

Кадровые нововведения направлены на повышение уровня и способности кадров решать задачи эффективного функционирования организации и ее подразделений; они связаны с различными видами изменений в организациях. Функцию нововведения осуществляют подразделения аппарата управления - технические, технологические службы, отделы кадров и оплаты труда, ответственные за реализацию тех или иных задач управления. Подготовка и проведение нововведений является частью работы менеджера по персоналу.

Обычно выделяют пять этапов изменения - подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации [2].

Учет человеческого аспекта при проведении изменений является главным, фундаментальным. Меняющаяся организация меняет и людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения, менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях необратимы, поскольку без них невозможны какие-либо реальные изменения [1].

Теория изменений была разработана социологом Куртом Левиным. Эта теория включает три последовательные стадии: «размораживание», «изменение», «повторное замораживание» [1]. Эти стадии являются основными этапами изменений. Рассмотрим их подробнее.

«Размораживание» подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. До начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности, если она нестабильна в течение длительного периода времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии — «размораживание» высшего руководства предприятия.

«Изменение» — центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения с целью перехода от идеальной модели нововведения к модели реальной и возможной в рамках компании. Эта стадия включает два этапа:

• «идентификацию», когда участники процесса испытывают предложенные нововведения;

• «интернализацию», или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы.

Не важно, происходят ли эти изменения последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.

«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании [11]. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение.

На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли. Важно помнить, что достижения не фиксируются раз и навсегда, а требуют постоянного дополнительного стимулирования.

Управленческое консультирование нововведений (управление изменениями) [10] преследует цель повышения компетентности руководителей и сотрудников организации в области управления изменениями и предусматривает:

• выявление особенностей проведения процесса изменений для данной организации (исследование возможностей и инновационных управленческих рисков);

• построение алгоритма изменений, адекватного для данной организации (определение специфики запуска изменений, постановки «работающих» целей и задач, выбора стратегии изменений, контроля над результатами)

• сопровождение процесса организационных изменений (внедрение методов активизации нововведений и предупреждение процессов стагнации).

К основным формам проведения управленческого консультирования относятся: экспресс-диагностика организации, обучающие и разработочные семинары, деловые игры, индивидуальное консультирование.

Выделяют три базовых принципа проведения изменений:

1. Как правило, ожесточеннее всего сопротивляются переменам именно те, кто больше всего в них нуждаются; это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом.

2. Часто сопротивление изменениям — симптом неверной технологии их осуществления.

3. Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом, — люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.

К основным правилам проведения изменений относятся следующие:

1. Правило «узких врат» - при вовлечении сотрудников в процесс изменений следует сразу же предоставить им методические материалы и потребовать их применения в обязательном порядке; только в этом случае вариация их действий будет незначительной [1].

Данное правило основывается на теории этапов идентификации и интернализации (усвоения) стадии изменений процесса, согласно которой изменения нужно производить таким образом, чтобы сотрудники переживали их, переходя от общего (идентификации) к частному (интернализации). Следовательно, персонал, затрагиваемый процессом изменений, должен вовлекаться в изменения как можно раньше, чтобы оба эти жизненно важных элемента процесса изменений были полностью охвачены.

Однако при вовлечении сотрудника, особенно квалифицированного, в процесс изменений важно учитывать, как он может действовать при этом. По исследованиям специалистов, если в начальный момент такому сотруднику предоставить свободу в выборе методов его работы, а оптимальный метод действий ему будет предложен позже (например, методологическая инструкция), то даже при желании следовать этому оптимальному методу он будет в конечном итоге значительно отклоняться от предложенного метода, следуя собственному. Правда, вариация методов в конце процесса все-таки будет существенно меньше, чем в начале. Если же такому сотруднику с самого начала предложить оптимальный метод действия или близкий к нему, вариация применяемых методов в конце процесса будет незначительной.

2. Правило «подъема по лестнице». Исследования социологов подчеркивают, что показатели эффективности и качества работы улучшаются быстрее, сильнее и на более долгий срок, если новые методы работы вводятся относительно быстро с последующими периодами стабильной работы по новым методам («отдыха» от нововведений).

При «ступенчатой» практике внедрения, по сравнению с практикой непрерывного массированного внедрения, улучшения наступают быстрее, то есть кривая эффективности круче, и улучшения сохраняются дольше, (часть кривой затухания или спада более пологая). Правило «подъема по лестнице» можно сформулировать так: новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения (несколько дней, в крайнем случае — недель) с периодами стабильной работы по новым методам («площадками отдыха»).

3. Правило «повторения». Это правило тесно связано с предыдущими. При осуществлении преобразований достигается максимальное значение, которое называется «плато эффективности» [1]. После достижения «плато эффективности» результативность нововведений может не только не повышаться, но часто даже снижается. Чтобы закрепить уровень, достигнутый на «плато эффективности», необходимо на этой стадии проводить обучение и тренировки сотрудников, закрепляя приобретенные навыки (с использованием правила «узких врат»). Поэтому можно сформулировать правило, известное как «правило повторения»: при внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия (повторения).

4. Правило «предварительного прогрева». На приобретение новых знаний и навыков старые знания и навыки сотрудников могут влиять как положительно, так и отрицательно. Ломка старых привычек происходит на фазе «размораживания», когда сотрудники предприятия испытывают состояние беспокойства и активно ищут информацию, чтобы снизить этот уровень беспокойства. Если «разморозка» не удалась, сотрудники будут стараться интерпретировать новую информацию с точки зрения сохранения старых подходов. Это правило гласит: при проведении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы уже не пригодны для решения новых задач. Если же попытаться внедрять новые методы работы без предварительного разрушения установившегося порядка, существует серьезный риск отрицательного воздействия прежних знаний и навыков.

5. Правило «усталых, но довольных» - при формулировке целей нововведений для сотрудников их следует устанавливать немного выше, чем ожидаемый результат; эти цели необходимо тщательно сформулировать (количественные показатели должны быть измеримыми, качественные — однозначно сформулированными, для временных — определены начало и продолжительность).

Исходя как из теории, так и из практики менеджмента, желательно устанавливать цели немного выше, чем ожидаемый результат. При этом цели должны быть реалистичными — ни слишком легкими, ни невыполнимыми. У сотрудника, участвующего в изменениях, должен быть высокий уровень ожиданий в сочетании с искренней уверенностью, что эффективность и производительность его работы очень высоки.

Этот эффект может становиться кумулятивным (то есть накапливающимся), — повышение эффективности труда побуждает человека брать на себя новые обязанности и, таким образом, создает для него новые возможности для роста и развития. Напротив, заниженные ожидания могут приводить к низкой эффективности работы, что, в свою очередь, может привести к потере доверия и развитию неверия и скептицизма в отношении нововведений.

6. Правило «счастливой семерки». Это правило связано с существенными различиями между людьми в их способности воспринимать и перерабатывать новую информацию.

Г.В. Миллер приводит правило «счастливой семерки» (с поправкой на индивидуальные возможности), 7±2, согласно которому [1]:

1. при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (то есть пятью), преподаватель может избежать переутомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей;

2. при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;

3. при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6±2 (7±2 с руководителем); конкретное число зависит от личных качеств руководителя;

4. для того чтобы в организации начались изменения, необходимо создать «критическую массу» сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина «критической массы» составляет 1/(7±2) от общей численности работников в организации;

5. хорошо подготовленный документ, например методологическая инструкция, должен содержать 7±2 важных положения или раздела;

6. желательно, чтобы осуществляемая одним работником деятельность или процесс содержали 7±2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные.

Конечно, возможны и другие применения этого важнейшего эмпирического правила, которое можно сформулировать следующим образом: на практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7±2 компонента; если не спланировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно, причем чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

7. Правило «обратных связей» - успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима для улучшения, эффективности работы; своевременная информация о неудачах позволяет их оперативно проанализировать и скорректировать процесс, что поможет не разочаровывать людей.

Руководителю необходимо регистрировать все факты повышения эффективности и качества работы, чтобы обосновывать эффективность нововведений. Менеджеру по персоналу следует организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно выделить следующие индивидуальные механизмы принятия изменений [5]:

1) идентификация — люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулировании (оплаты) за проведенные изменения;

2) усвоение — когда люди переводят общие цели и принципы и изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого — потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация;

3) апробация— промежуточный механизм. Человек проверяет изменения на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к нему и определить способ принятия.

Для кадровой службы на данном этапе необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).

На этапе преодоления сопротивления изменению менеджер может применять различные методы.

Один из наиболее распространенных - предоставление информации. О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если вовлекается много людей.

Другой метод - вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат, если участники проектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера [2].

Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством, если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.

Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности [2]. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами.

Перечисленные методы являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения.

Один из них - манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательном изложении событий в определенном порядке. Например, показываются положительные стороны инновации и скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), т.е. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в инновацию, не представляя себе всех последствий.

Другой вариант - так называемая «кооптация» [2], при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц (например, генерального директора) или групп (например, правления фирмы) достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения (когда их участие в нововведении номинально). Например, генеральный директор может председательствовать на собрании, посвященном инновации, а правление может обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора и правление в проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время - в этом и есть обман - у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется под руководством генерального директора и правления.

Наконец, надо назвать метод явного или неявного принуждения, когда менеджер заставляет принять инновацию под угрозой потери должности, работы и других благ.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование одного или небольшого числа методов независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка - метод «разделяй и властвуй», который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.

5.2 Изменения в системе управления персоналом, прежде всего, нацелены на улучшение работы в области управления персоналом и на повышение эффективности работы персонала предприятия. Разработка нововведений в системе управления персоналом должна осуществляться на основе исследований существующей системы управления персоналом, выявления ее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденций в области управления персоналом и специфики развития предприятия.

Работа с персоналомдолжна строиться в большей мере на научно-обоснованных принципах, поэтому, если система управления персоналом на предприятии не отвечает этому требованию, то необходимо проводить нововведения и изменения в этом направлении. Однако теоретические разработки не всегда в полной мере реализуются на практике, что может являться причиной возникновения проблем при внедрении и дальнейшем использовании нововведений в системе управления персоналом. Если нововведения в системе управления персоналом вводятся директивно, это может вызвать определенные последствия.

Что касается внедрения нововведений в системе управления персоналом, то выделяют восемь этапов [14]:

1. диагностика ситуации, внесение корректив в действующие и проектируемые персонал-технологии;

2. согласование и подготовка к утверждению общего пакета документов, регламентирующих работу в рамках данного нововведения;

3. подготовка и проведение совещания руководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрением нововведения;

4. утверждение пакета документов, регламентирующих работу системы управления персоналом в организации;

5. обучение руководящего состава;

6. информирование персонала о целях и содержании предстоящих преобразований;

7. создание организационной структуры, ответственной за реализацию нововведения;

8. собственно внедрение нововведения в системе управления персоналом.

При внедрении нововведений могут возникать различные трудности в системе управления персоналом. Они выражаются в следующем [14]:

1. Непонимание высшим руководством необходимости внедрения того или иного нововведения, и, как следствие, необходимость объяснения причин изменений в системе управления персоналом.

2. Взаимоотношения с линейными менеджерами. Непринятие ими изменений в организационной структуре предприятия, обращение к высшему руководству по вопросам, которые необходимо решать совместно со службой управления персоналом, попытки действовать «за спиной» у службы управления персоналом.

3. Статус службы управления персоналом вообще и ее руководителя в частности среди других подразделений предприятия и их руководителей.

4. Адаптация сотрудников службы управления персоналом к происходящим изменениям. Консерватизм в работе, недостаток знаний и опыта.

5. Невозможность, трудность оценки эффективности нововведений в системе управления персоналом.

Изменения в системе управления персоналом могут касаться различных организационных изменений в самой службе управления персоналом (например, формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом), а также внедрения в работу с персоналом различных технологий (отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала, трудовые перемещения персонала, планирование карьеры), которые отсутствуют в существовавшей системе управления персоналом предприятия.

Потребность в изменениях системы управления персоналом, внедрении различных нововведений должна была осознана под действием внешних факторов (развитие практического применения последних разработок в области управления персоналом) и изменений в финансовой подсистеме организации [14].

Для всех современных российских организаций характерна одна общая черта: необходимость перестройки системы управления персоналом в зависимости от требований, предъявляемых рынком. На предприятиях советской экономики не существовало службы управления персоналом, а был только отдел кадров. Это подразделение занималось, в основном, ведением кадровой документации. Вопросам кадровой политики уделялось недостаточное внимание. Практически отсутствовало понятие развития персонала, продвижения, построения карьеры. Сейчас в целом подход к управлению персоналом заметно изменился, поэтому в настоящее время представляется целесообразным обозначить следующие приоритетные направления внедрения инноваций в кадровую работу[3]:

1. Развитие персонала, управление деловой карьерой [6]. В настоящее время большинство организаций взяло на себя основные функции по обучению своих сотрудников. Многие создали постоянно действующие центры по обучению персонала, установили прочные и долговременные связи с различными обучающими организациями.

Обучение персонала в настоящее время рассматривается как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей. Цикл обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требуемым уровнем квалификации сотрудников и их реальной компетентностью. На основании потребностей формируется бюджет обучения сотрудников. Кроме того, необходимо сформировать критерии оценки эффективности проводимого обучения. Поскольку затраты на обучение организации рассматривают как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности их деятельности.

Применяют и интегральную оценку обучения, и оценку эффективности каждой программы в отдельности. Разработка и реализация программ обучения осуществляется как самой организацией, так и специализированными компаниями. Многие компании привлекают к обучению своего персонала тренинговые компании, которые готовы обучить персонал организаций практически по любому вопросу: от IT-консультирования до личностного роста.

2. Построение систем традиционной и нетрадиционной компенсации [3]. Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудником за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Традиционным является метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных — внутренней ценности занимаемого им рабочего места и внешней, рыночной ценности этого рабочего места.

Традиционная схема компенсации не лишена определенных недостатков, но ее достоинства более велики. К явным достоинствам этой системы можно отнести следующие характеристики: четкость, простота, высокая степень объективности, низкие издержки по управлению и администрированию, учет рынка труда, особенностей самой организации и каждого отдельного сотрудника. Традиционная система компенсации опирается на должностные инструкции, в которых описаны все функции сотрудника. Эта система предусматривает предоставление сотрудникам различных льгот.

Нетрадиционная компенсация включает в себя плату за результаты и плату за знания. Эти меры помогают преодолеть недостатки традиционной системы компенсации.

Методы платы за результаты устанавливают прямую зависимость между величиной вознаграждения и результатами работы одного сотрудника, подразделения или организации в целом. Использование таких методов позволяет добиться повышения производительности труда за счет материальной заинтересованности сотрудника.

Плата за знания ставит величину вознаграждения в зависимость от приобретенных сотрудником профессиональных знаний и навыков. Такой вид нетрадиционной компенсации стимулирует процесс постоянного профессионального развития.

Выбор методов компенсации для каждой конкретной организации определяется целым рядом факторов, среди которых стратегия развития компании, состояние внешней среды, организационная культура и традиции.

3. Формирование корпоративной культуры [3].

Взаимодействие людей представляет собой механизм передачи культуры в организации. Культура — это совокупность базовых гипотез и ценностей. Для создания и укрепления корпоративной культуры руководство может и должно работать по следующим направлениям:

1. создание системы ценностей;

2. разработка стратегии поведения руководителей;

3. управление персоналом;

4. согласованность.

Эффективность руководителя связывать воедино ценности, направляющие разные системы управления проявляется в управлении конфликтами и формировании субкультур.

Некоторые подразделения могут предпочесть жить согласно своим традициям и ценностям, это вполне допустимо, если при этом не отвергается полностью корпоративная культура как таковая.

Формирование корпоративной культуры — процесс сложный и многогранный. Слабая корпоративная культура может не только снизить инновационный дух работников, но и привести к серьезному падению темпов роста прибыли компании. Сильная корпоративная культура может действовать двойственно: она также может стать серьезным препятствие на пути всех изменений, которые пытаются проникнуть в компанию, что приведет к превращению компании в достаточно закрытую систему. С другой стороны, сильная корпоративная культура может стать главным оружием в борьбе с конкурентами. Попытки изменить корпоративную культуру в основном направлены на официальные ценности и убеждения, что не всегда правильно.

4. Разработка модели компетенций для конкретной компании.Организации используют различных внешних консультантов, которые разрабатывают модели компетенций. Достаточно часто в модель компетенций включают такие пункты, как полифункциональность, управление исполнением, организацию технологических цепей, разрешение конфликтов, развитие подчиненных, ориентацию на качество и оперативность внедрения инноваций. В настоящее время не многие компании имеют модели компетенций, поэтому их разработка является одним из важных направлений

5. Использование компьютерных технологий в управлении персоналом. Последнее время все большую популярность получают различные программные продукты, которые дают возможность компаниям вести учет персонала во всех его многочисленных аспектах. Это очень удобно, так как облегчает все виды расчетов (текучести, зарплаты и др.), кроме того, это в значительной степени облегчает обмен отчетными данными между управляющим персоналом компаний.

В 2004 г. консалтинговая компания «Ward Howell International» провела исследования, касающиеся того, какую роль играет сегодня менеджер по работе с персоналом в организации. В исследованиях приняли участие 168 генеральных руководителей и 319 специалистов по работе с персоналом российских и западных компаний [7].

Ведущей тенденцией признано то, что многие руководители рассматривают деятельность HR-служб как относительно узкую функциональную задачу (найти, оформить, уволить). Они выделили набор ключевых задач своих служб персонала: подбор сотрудников (89%), поставив на второе место ведение кадровой документации (68,5%). Тогда как сами HR-специалисты хотят расширения своих полномочий и готовы участвовать в формировании корпоративной стратегии и управления бизнес-процессами в компании.

Как показывают результаты исследования и руководители, и менеджеры по работе с персоналом отмечают тот факт, что проведение изменений в компаниях чаще всего проходит стихийно и требует продуманной реструктуризации. Две трети компаний не проводят никакой подготовки персонала к изменениям. Изменения деятельности компаний также ведут к смене управленческого стиля и команды, стратегических ориентиров развития, которые проходят стихийно и регистрируются скорее как сложившиеся традиции, а не запланированная корпоративная культура. Иногда изменения вызваны сменой профиля, и даже отрасли компании, или поглощением другой управленческой командой. Этот тип изменений (называемый M&A) является самым распространенным и привлекательным для «сильного» специалиста, потому что предоставляет ему поле для приложения своих знаний и опыта. Но запланированные программы у 43% всех респондентов не долгосрочны (от 6 месяцев до 1 года). Однако можно найти многолетние программы для разработки и введения изменений в работу с персоналом.

При всем нежелании подключать HR-специалистов к управлению, большинство руководителей компаний согласны, что изменения в организации непосредственно затрагивают работу HR-служб (71%). Только 7% назвали незначительной зависимость управления изменениями и работу с персоналом.

В

Рисунок 6.

качествеключевых задач HR-департамента руководители указали адаптацию сотрудников к изменениям и адекватное информирование сотрудников о событиях и планах компании, а также организацию профессиональной подготовки сотрудников к новым требованиям и повышение их лояльности.

Сами работники HR-службы желали бы принять большее участие в изменениях и формировании планов фирмы, однако, как гласит вывод аналитиков компании «Ward Howell International»: «Механизм реализации подобных задач в большинстве компаний не отлажен, и руководители по-прежнему возлагают на департаменты управления персоналом более привычные и понятные задачи» [7].

Угроза потери наиболее ценных сотрудников (60%) и сопротивление нововведениям (56%) признаны HR-специалистами самыми серьезными (ключевыми) проблемами управления персоналом в период изменений в компании, в первую очередь из-за трудности восполнения кадровых потерь.

Проблемой другого рода, но такой же значимости, признаны снижение мотивации сотрудников и их пассивное отношение к проводящимся изменениям (по 51%) - это тоже приводит к уходу людей из организации и необходимости искать новых кандидатов, а влиять на повышение мотивации и заинтересованности работников в подразделении без реальных рычагов власти затруднительно [13].

Основную трудность составляют не только отсутствие полномочий принимать решения, но и нехватка оперативной и достоверной информации у сотрудников (69%) и недостаточное их вовлечение в разработку и реализацию программ изменений в компании (66%). Самим работникам служб персонала требуется информация извне - повышение квалификации, но обучение на стороне для этой категории оплачивается далеко не всегда.

В большинстве компаний основными для HR-служб являются наиболее очевидные для данного подразделения функции: подбор персонала и кадровое делопроизводство. Задачи более детальной работы с сотрудниками, выработки систем мотивации, повышения уровня лояльности и другие возлагаются на них значительно реже.

В результате исследований были сделаны следующие выводы:

1. В большинстве компаний, представители которых приняли участие в опросе, программы изменений (внедрения нововведений) уже проводились хотя бы единожды, но в основном они носят среднесрочный характер. Эти программы не часто предваряют исследования на выявление готовности сотрудников к планируемым изменениям

2. Ключевыми функциями HR-служб в период изменений в компании руководители считают адаптацию сотрудников к изменениям и налаживание информационных потоков в компании для своевременного оповещения сотрудников о ходе изменений. В то же время в указанные периоды в компании HR-департаменты чаще всего занимаются разработкой кадровых управленческих процедур и донесением до сотрудников миссии и ценностей компании, тогда как активная коммуникативная функция выполняется только половиной опрошенных HR-специалистов.

Таким образом, налицо диссонанс между пожеланиями руководителей и реальным функционалом HR, что свидетельствует об уже сложившемся понимании у топ-менеджеров того, для чего существуют департаменты управления персоналом, но механизм реализации полного функционала HR-служб не отлажен и остается на уровне вспомогательного по отношению к решению стратегических задач [7].

3. Как показывают результаты исследования, ключевыми проблемами, которые возникают перед HR-службами в период изменений в компаниях, являются угроза потери ценных сотрудников и общее сопротивление нововведениям. Причины таких сложностей все в том же недостатке своевременно получаемой информации и недостаточной вовлеченности рядовых сотрудников в реализацию программы изменений.

4. Основным препятствием в реализации программ изменений в компании топ-менеджеры видят нехватку квалифицированных кадров, способных эффективно работать в динамично меняющихся условиях. Со своей стороны, HR-менеджеры уверены, что проведение программ изменений тормозит непонимание сотрудниками их целей и своей роли в происходящих процессах. То есть мнения двух групп почти напрямую обращены друг к другу: за профессионализм кадров отвечает HR-служба, а за ясность и четкость стратегических целей - топ-менеджмент компаний.

5. Успех работы HR-департаментов в период изменений для руководителей измеряется почти исключительно «материальными» результатами: повышением производительности труда и ростом доходов в расчете на каждого сотрудника. И лишь потом топ-менеджеров волнует лояльность и уменьшение текучести кадров. Здесь мы видим явное противоречие: с одной стороны, топ-менеджеров волнуют экономические показатели как результат изменений, но, с другой стороны - снижение текучести кадров, которая вызывает крупные дополнительные инвестиции в подбор, обучение, адаптацию новых сотрудников, не является для руководителей важным показателем успешности [7].

6. Сотрудники HR-служб в свою очередь полагают, что для того, чтобы они имели возможность эффективно функционировать в период изменений, требуется наличие ясных и четких целей программы изменений, активное привлечение к ее реализации рядовых сотрудников и профессионализм команды управленцев

5.3 В последнее десятилетие в развитых странах обозначил­ся переход к качественно новому типу экономического роста, называемому научно-техническим или инновационным. Его характеризуют:

1. массовая творческая активность, меняющая отноше­ние к формам самовыражения личности, риску, инициативе, поиску;

2. предпринимательское поведение, направленное на освоение высоких технологий;

3. модификация отношений собственности в крупных корпорациях (внутренние венчуры);

4. преобразующий характер менеджмента.

По существу меняется и сама организационная культура. Традиционный технократический тип культуры характеризуется:

а) жесткой субординацией, иерархией в системе управ­ления;

б) преобладанием регламентированного исполнитель­ского поведения;

в) рационально-экономической мотивацией;

г) специализацией органов управления и должностных лиц в выполнении организаторских, хозяйственных, творчес­ких функций.

Инновационному типу культуры присущи:

1. значительно более высокий образовательный уровень персонала;

2. творческая обстановка, новаторство;

3. постоянное совершенствование, экспериментаторство;

4. готовность к риску;

5. динамизм.

Инновационная культура отражает целостную ориентацию человека, закрепленную в мотивах, знаниях, умениях и навыках, а также образах и нормах поведения. Она показывает, как уровень деятельности соответствующих социальных институтов, так и степень удовлетворения людей участием в них и его результатами [8].

Стимулирующую роль играет явление так называемого “культурного запаздывания”, когда возникает противоречие из-за отставания перемен вне материальной сферы (новшества и нововведения в управлении, праве, организации) от трансформации в материальной культуре (новшества, и нововведения в науке, технике).

Формирование инновационной культуры связано, прежде всего, с развитием творческих способностей и реализацией креативного потенциала самого человека - ее субъекта. Инновационная культура личности во многом зависит и от уровня развития ее творческих способностей [12]. В то же время существует множество других факторов и условий, учет и активное использование которых может существенно способствовать эффективности инновационной деятельности. Инновационная культура обеспечивает восприимчивость людей к новым идеям, их готовность и способность поддерживать и реализовывать новшества во всех сферах жизни.

Она основана на создании твор­ческой атмосферы в организации, поощряющей работников к созданию нового; главная ценность при этом — возмож­ность творчески работать. Способность творчески решать проблемы — самое важ­ное качество современного менеджера.

Существует неограниченный диапазон проявления инновационной культуры - от создания условий эффективного использования инновационного потенциала (личности, предприятия, организации) в интересах развития общества до обеспечения максимальной взвешенности в его реформировании [9].

С участием инновационной культуры можно добиться значительных успехов: в сфере конкретной экономики - ускорения и повышения эффективности внедрения новых технологий и изобретений, в сфере управления - реального противодействия бюрократическим тенденциям, в сфере образования - содействия раскрытию инновационного потенциала личности и его реализации, в сфере культуры - оптимизации соотношения между традициями и обновлением, различными типами и видами культур [9].

Для формирования инновационной культуры прежде всего необходима организационная структура управ­ления, в основе которой должен быть заложен принцип гибкого ре­агирования, способности воспринимать новое. С этой точки зрения используются проектные или программно-целевые структуры и их сочетание с традиционной функциональной.

В системах управления инновационными фирмами вы­являются следующие особенности [4]:

1. Наличие четкой, ясной стратегии и в то же время сво­боды поиска в ее рамках. Такая стратегия позволяет ограни­чить область поисков и выдвижения идей реальными возмож­ностями и потребностями фирм. Мотивирующее воздействие оказывают количественные цели.

2. Создание определенной системы (формальной и не­формальной) сбора специализированной информации, вне­шних связей лабораторий, обмена персоналом, активного по­иска и оценки новых идей. Поэтому центрами осуществления поиска становятся не только научно-исследовательские, но и конструкторские, плановые, маркетинговые, производственные подразделения, т, е. практически вся организация.

3. Широко практикуется формирование коллектива как временного — «под задачу» (как правило, на 2-3 года), в котором опыт научного поиска сочетается с наработками инжене­ров, технологов.

4. Система мотивации основана на удовлетворенности трудом, его соответствии личным интересам, престиже, ма­териальном стимулировании, зависящем во многих случаях от конечных результатов. Продвижение по службе и оплата труда прямо зависят от творческого потенциала работников, хотя степень этой зависимости в отдельных странах различ­на. Например, в японских фирмах большая дифференциа­ция оплаты творческого персонала встречается намного реже, чем в США.

5. Важное условие организации инновационной дея­тельности на внутрифирменном уровне — предприниматель­ская автономия, т. е. предоставление самостоятельности от­дельным структурным единицам предприятия в целях сти­мулирования их рисковой активности во внедрении нововве­дений («интрапренерство»).

В технологически передовых странах таким специали­зированным подразделениям, целиком занятым творческой ра­ботой и отдаленным от основного производства, ассигнуются большие средства в размере 3-10% объема продаж (например, "Хитачи" расходует 8,3%, "Канон" — 9, "Хонда" -— 5,4%). В японских фирмах такие подразделения обычно централизова­ны. Это обеспечивает перспективность в разработке проблем, независимость от соображений краткосрочной прибыльности, успешность разработки принципиально новой продукции, луч­шие возможности для формирования проектных групп с раз­ным временным диапазоном исследовании.

Широко используются также различные гибкие груп­повые организационные формы. Например, в "Канон" подоб­ные группы состоят из 10-15 человек и занимаются исследо­ванием новых сфер деятельности, долгосрочной стратегией корпорации, разработкой проектов будущих производственных отделений.

Таблица 4. Формировании условии инновационной деятельности

Организационный фактор	Принцип управленческой деятельности	Характеристика управленческого поведения
Социально-психологический климат	Высокое доверие, возможность поисковых ошибок	Более импульсивное, интуитивное поведение Принятие риска и признание возможностей ошибок Активный творческий поиск и широкая потенциальная отдача от усилий работников Укрепление веры в собственные творческие возможности и неформализованные действия
Система коммуникаций	Свободный поток коммуникаций Ясность политики Открытые стратегия и процесс планирования	Более непосредственные контакты Возможность выдвижения нетривиальных, постоянных и несущественных на первый взгляд идей и предложений Большая эмоциональность и подвижность линии поведения Хорошая "обратная связь" на всех направлениях Взаимодействие и возможность развития своих идей
Формирование целей	Допускается самостоя­тельное формулирование задач Допускается самооценка работников	Вознаграждение за принятие дополнительного риска Разделение ответственности и совместное выдвижение новых идей Большое разнообразие поисковых усилий и снижение конформизма, Дополнительные условия для творческой деятельности
Механизм контроля	Взаимосвязанный с другими составляющими управления Допускается внутренний самоконтроль Увязка с общими парамет­рами жизнедеятельности работников	Использование альтернативных форм трудового процесса и организационных структур Возможность выражения несогласия и допущения функционального конфликта Расширение сферы новаторской деятельности - Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством

Инновационная культура как особая форма человеческой культуры предполагает тесную взаимосвязь с другими ее формами, прежде всего с правовой, управленческой, предпринимательской, корпоративной. Через инновационную культуру можно добиться существенного влияния на всю культуру профессиональной деятельности и производственных отношений людей [9].

Важнейшее значение в России имеет консолидация сил и возможностей. Принятая в ноябре-декабре 1999 г. в г. Ульяновске и Москве Национальная хартия инновационной культуры, под которой поставили подписи представители науки, культуры, образования, органов управления, деловых кругов различных регионов России, стала первым общественным программным документом, концентрированно отражающим задачи в этой области и пути их решения. На ее реализацию направлена деятельность Института стратегических инноваций и Комитета по инновационной культуре Комиссии РФ по делам ЮНЕСКО.

Инновационные организации сильно отличаются друг от друга по структуре, целям, характеристикам, даже по орга­низации и философии менеджмента. Но они имеют и ряд об­щих характеристик:

1. знают, что такое "инновация";

2. понимают ее динамику;

3. имеют инновационную стратегию;

4. знают, что инновация требует задач, целей, планов, измерения результатов иных, чем цели, планы и измерения в традиционном бизнесе;

5. менеджмент, особенно 1ор тапаgетепt (играет в ин­новационной организации особую роль, выступает главной движущей силы инновации);

6. инновационная организация структурируется иначе, чем другие;

7. обучение — непрерывный процесс для всех ее членов.

Главный стратегический девиз действующего предпри­ятия можно сформулировать так: «Больше и лучше». Девиз инновационной стратегии: «Новое и иное» [4]. Инновационная организация работает так, что изменения становятся нормой.