Методические рекомендации, инструментарий к выполнению заданий и принятию управленческих решений

Задание 1.

1. Последовательно перечислить общие для отдела сложности, которые, на Ваш взгляд, могут возникнуть после ухода Анны Константиновны.

2. Дайте краткую характеристику возможных видов сопротивления, или их отсутствия, по каждому сотруднику отдела:

1. Станислав Александров–

2. Мария Петрова –

3. Николай Сидоров –

4. Наталья Кузнецова –

5. Борис Васин –

6. Ирина Андреева –

Задание 2.

Данное задание предполагает, что мы не будем обсуждать целесообразность продвижения на вакантную должность руководителя кого-либо из действующих сотрудников, а воспримем это как факт.

Это связано с тем, что среди сотрудников нет идеального кандидата на эту должность, а вопрос поиска кандидатуры извне пока не рассматривается.

1. Начинать нужно с обоснования кандидатур, которые, с Вашей точки зрения, могут быть отвергнуты. Возможны и пограничные варианты.

2. Реальные кандидаты требуют к себе более пристального внимания. Сначала перечислите их.

3. Затем по реальным кандидатам проведите SWOT – анализ по следующей схеме (пример):

АЛЕКСАНДРОВ:

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ: –лидерские качества; –…………………………….. –…………………………….–	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ: – жесткость; – ………………………………. –………………………………..
ВОЗМОЖНОСТИ: – в случае обучения может скорректировать негативные модели поведения; – ……………………………. –……………………………….	УГРОЗЫ: – может самоутверждаться за счет других; –……………………………… –……………………………….
Возможный план действий в случае назначения: – открытый разговор со Станиславом, обсуждение ожиданий компании и того, что он должен изменить в себе; –…………………………………………………………………… –…………………………………………………………………….

4. Возможный вариант действий следует поместить внутри схемы, применительно к каждому претенденту (см. Приложение 1).

Задание 3.

3.1. В силу того, что ни одна из выдвинутых кандидатур не является идеальной, то для принятия окончательного решения рекомендуется провести дополнительную оценку всех претендентов.

Для этого следует воспользоваться схемой диагностической беседы:

Таблица № 1

Диагностическая беседа

Что определяем	Вопрос	Комментарии
1.	1.	Что желательно,
2.	2.	Что важно;
3.	3.	Что необходимо
4.	4.	Как соответствуют ответы принятому стилю менеджмента, организационной культуре и тд.

У претендентов необходимо выявить ряд общих черт:

• -тип референции ( указывает на соотношение собственного и внешнего мнения при принятии решения и самооценке человека; Внутренняя референция в первую очередь означает ориентированность на собственное мнение, видение и позицию. Внешняя – на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Смешанная референция – сочетание того и другого.

• – уровень обучаемости и стремление к профессиональному росту;

• – предпочтительный стиль менеджмента;

• –отношение к наставничеству (позитивное, негативное, нейтральное);

• –готовность к роли лидера, руководителя;

• – потребность в совете;

• – потребность в похвале;

• – способность учитывать особенности других сотрудников;

• – и т.д.

При этом необходимо включать в беседу с конкретным лицом те черты, которые присущи отдельным претендентам (см. Приложение 2).

Задание 4.

4.1 Проведение анализа карт мотиваторов возможных претендентов из других коммерческих отделов и кандидатов из отдела Х дает дополнительную информацию о том, какой может быть наиболее подходящий набор мотиваторов у реального претендента на должность начальника отдела.

4.2 Результаты данного анализа должны быть также положены в основу выбора заместителя будущего начальника отдела, дополняя и нивелируя его мотиваторы и выявленные в ходе предшествующих этапов диагностики слабые стороны. (см. Приложение 3).

Задание 5.

5.1 Составить идеальный профиль компетенции начальника отдела Х.

5.2 Разработать(построить) профиль компетенции всех предполагаемых кандидатов на должность начальника отдела Х. Провести сравнительный анализ идеальной модели компетенции начальника отдела и полученными моделями компетенции претендентов.

5.3.Дать рекомендации: кто из претендентов в большей степени соответствует выдвижению на должность начальника отдела; кто на место его заместителя; кого можно рекомендовать в резерв на руководящую должность.

Задание 6.

6.1. Составить алгоритм процесса поиска кандидата на вакантную должность начальника отдела со стороны, т.е. из внешних источников.

6.2. Какие методы можно использовать при поиске и подборе кандидатов со стороны.

6.3. Какие данные вам потребуются для характеристики найденных кандидатов и их дальнейшего сравнения с претендентами из работников отдела Х.

Задание 7.

7.1 Сделать окончательный выбор претендента на должность начальника отдела Х, сравнив все возможные варианты.

8. Оформить отчет по самостоятельной работе (Виртуальный отдел) на основе обобщения материалов, полученных в ходе выполнения всех заданий.

Рекомендуемая литература

1.С.В. Иванова. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?–М.:Альпина Бизнес Букс, 2005–288 с.

2. С.В. Иванова. и др. Развитие потенциала сотрудников: Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. ?–М.:Альпина Бизнес Букс, 2008–278 с.

Приложение № 1

Образец проведения СВОТ – анализа реальных кандидатов

Сильные стороны: лидерские качества, влияние на людей в отделе; отличные результаты продаж, реально подтвержденная успешность; умение действовать в сложных ситуациях; опыт руководящей работы; длительный опыт работы в компании; присутствие в карте мотиваторов карьерного роста и признания, что, скорее всего, приведет к тому, что Станислав будет стремиться к максимальным результатам		Слабые стороны: жесткость; склонность к манипуляциям(не всегда оказывает позитивное влияние); недоверие к нему со стороны некоторых людей; несколько завышенная самооценка и излишняя амбициозность (риск связан с тем, что в карте мотиваторов значится признание)
Возможности: возможно, что при переходе на более интересную и ответственную позицию будет более мотивирован и негативные проявления, как следствие, исчезнут; в случае обучения менеджменту и техникам построения взаимодействий с людьми может скорректировать негативные модели поведения; высокий уровень ориентированности на результат может дать отделу возможность еще более повысить свои показатели		Угрозы: как крайний вариант, может самоутверждаться за счет других; возможность введения более жесткого стиля руководства, давления, что может демотивировать других сотрудников отдела и привести к развалу команды; манипуляции и конкурентность могут привести к снижению управляемости в отделе; возможно излишне жесткое построение отношений между подразделениями компании
Возможный план действий в случае назначения: Открытый разговор со Станиславом, обсуждение ожиданий компании и того, что он должен изменить Автономизация мотива: успешный карьерный рост возможен только тогда, когда руководитель ориентирован на команду, для него важен не только собственный успех и результаты, но и успех команды в целом. Тренинг по менеджменту, который позволит ему научиться управлять людьми. Обоснование для сотрудников: успешность и опыт Александрова, неизменность основы корпоративной культуры и стиля менеджмента, подтверждение значимости каждого сотрудника. Помощь Александрову в формировании позитивного настроя в отделе
Сильные стороны: хороший организатор, дисциплинированный сотрудник, человек, умеющий работать в сложных условиях (тендерный бизнес); высокий профессиональный уровень и значительный опыт работы в компании; опыт наставнической деятельности, коучинга, как следствие — экспертное влияние на многих новичков; положительное отношение со стороны всех или большинства сотрудников отдела и компании в целом; уравновешенный характер	Слабые стороны: отсутствие карьерного роста в карте мотиваторов (возможно, он ей и не нужен); отсутствие стремления настоять на своей точке зрения даже тогда, когда это необходимо
Возможности: если назначение будет мотивировать, то, вероятно, новая роль, при условии тренинга по менеджменту, позволит более настойчиво отстаивать свое мнение; значительное сходство с предыдущим руководителем по стилю управления, скорее всего, сделает ее назначение благоприятным для всех; тот факт, что ее репутация в компании однозначно положительная, создает высокую вероятность того, что ее назначение будет позитивно воспринято большинством сотрудников внутри и вне отдела; ее личностные качества будут способствовать созданию четко структурированной системы руководства и аналитического системного подхода; ее назначение может быть позитивно воспринято новыми сотрудниками, которые и так относятся к ней как к наставнику; предпочитаемые ею роли в команде близки к роли руководителя	Угрозы: новое назначение приведет к снижению мотивации, необходимость руководства людьми будет вызывать отрицательные эмоции и восприниматься как обуза; возможно, будет избегать необходимости принимать сложные решения и даже идти на поводу у сотрудников; могут возникнуть проблемы во взаимоотношениях с Александровым; предпочитаемые роли в команде близки, но не полностью соответствуют роли лидера; способность и склонность к автономной работе, а также к ведению сложных проектов в области продаж может означать, что руководящая должность окажется для нее менее интересной, чем текущая позиция

Приложение 2