3. Практическое задание №1.
Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера состоит из шести этапов, представленных на схеме ниже:
Этап I Давление и побуждение |
Этап II Посредничество и переориентация внимания |
Этап III Диагностика и осознание |
Этап IV Нахождение нового решения и обязательств по его выполнению |
Этап V Эксперимент и выявление
|
Этап VI Подкрепление и согласие |
На первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению.
На втором - руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов.
На третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования.
На четвертом - необходимо стараться отыскать новые, неустаревшие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам.
На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.
На шестом - необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.
Вам необходимо рассмотреть процесс введения в деятельность конкретной организации какое-либо изменение на основе всех этапов данной модели. Для этого необходимо описать саму организацию, охарактеризовать предлагаемой изменение, а затем все этапы модели Гейнера.
Решение:
Расмотрим Погарское районное потребительское общество(РАЙПО), как объект управления организационными изменениями по Л. Гейнера.
РАЙПО-добровольное объединение граждан и юридических лиц, созданное по территориальному признаку на основе членства, путём объединения его членами (пайщиками) имущественных паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и другой деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его членов.
Организация расположена по адресу: Брянская область, п.г.т. Погар, ул.Октябрьская,14. Её подведомственные предприятия: магазины, торговая база, погархлебпром, «Коопуневермаг» находятся на территории всего Погарского района.
Погарское потребительское общество – являеться некомерческой организацией , юридическим лицом, действует на основании своего устава, имеет в собственности имущество, уставный капитал в сумме 2412,5 тыс. руб.
Общая численность работников РАЙПО составляет 152 человека. Основной персонал – 98 чел., что составляет 64,5 % от общей численности. Вспомогательный персонал – 54 чел., что составляет 35,5%.
Для выполнения указанной цели общество осуществляет:
Оптовая и розничная торговля;
Производство и реализацию продукции промышленного товара;
Заготовительную деятельность;
Транспортные услуги;
Строительную деятельность;
Организацию биржевой торговли на товарных биржах;
Иную деятельность, не запрещённую законодательством РФ.
Этап 1: В настоящие время конкурентных организаций становиться всё больше, такие как сеть магазинов «Магнит». Поэтому РАЙПО будет лучше работать с более выгодными поставщиками, у который продажный % продукции не очень большой.
Этап 2: Погарское потребительское общество самостоятельно расжиряет свои возможности, постепенно увеличиват заказы на продукцию. Значит в ближайшее время предприятие сможет открыть новые торговые базы.
Тогда на этом этапе, как правило, привлекаются внешние консультанты. Наприер: потребуються крупные вложения в оборудование; необходимо увеличить оборота, для этого нужно привлеч несколько сотрудников в отдел продаж; а по разроботке юридической документации для открытья торговой базы потребуються юридические услуги.
Этап 3: Для преодоления сопротивления изменениям в организации можем предпринять следующие: до вести до персонала, о дополнительных ресширениях и прописать действия каждого в этой ситуации.
Этап 4: Собрать весь основной персонал и провести обсуждение накопившихся вопросов. Ознакомиться с новшествами организации, потом высказать своё мнение по поводу этого предложения. Затем только можно будет принимать окончательное решение.
Этап 5: По скольку интенсивность работы старых сотрудников увеличиться, а появление молодых специалистов, может привести к многим недопониманием, тогда предложим внедрить новую мотивацию, где все сотрудники могут принять участие. Например: ввести еженедельный (месяц, квартал или год) анализ с поощрением отлечившегося сотрудника.
Этап 6: Постоянное осуществлять помощь и поддержку работников в процессе изменений.Создать улучшение условий труда с общеми результатами предприятия.