Учр Лекция № 1 – Основные понятия

Кафидов В. В.

Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стан­дарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012. — 208 с.

Управление кадрами, персоналом, человеческими ресурсами пре­терпело значительную эволюцию. По классификации, предложенной Л. И. Евенко, произошла смена парадигм: от экономической парадигмы к организационной и гуманистической.

Кадровая функция в органи­зации при этом изменялась следующим образом: использование внешних трудовых ресурсов в качестве кадров — управление персоналом — управление человеческими ресурсами — управление человеком.

В ме­неджменте это в какой-то степени соответствует теориям Дугласа Мак-Грегора и Уильяма Оучи — X, YhZ.

Экономическая парадигма. Вместо человека в производстве рассматривается лишь его функция — труд, измеряемый через затраты рабочего времени. Задача управления состоит в экономии обществен­ого труда. На первое место поставлена функция организации труда и заработной платы.

Данная парадигма ориентируется на нестратегическое управление, когда внутрипроизводственные факторы ценятся выше, чем факторы внешней рыночной среды.

Организационная парадигма сформировалась в условиях возникновения крупных промышленных корпораций на Западе и нашей административно-командной системы. В рамках данной парадигмы формальная роль человека в организации определена должностью. В содержание управления входит делегирование полномочий, формирование штабных подразделений. Кадровая функция от регистрационно-контрольной расширилась до подбора и отбора кадров, планирования карьеры руководителей, оценки и аттестации работников и т. д., то есть до управления персоналом.

С переходом от административной разновидности организационной парадигмы к социальной концепция управления персоналом переросла в концепцию управления человеческими ресурсами. Правильнее было бы говорить об управлении ресурсами человека: не человек — ресурс, а ресурс человека, в первую очередь интеллектуальный. Возникло представление о качестве трудовой жизни. На многих, а не на единичных, предприятиях появились социологи и психологи.

Основная задача — повысить качество персонала и человеческих ресурсов, если от них зависит успех в конкурентной борьбе, как это происходит в высокотехнологичных отраслях. Общая схема такова: затраты — качество человеческих ресурсов — конкурентные преимущества.

Гуманистическая парадигма. Человек — это главный субъект организации и особый объект управления, который не может считаться ресурсом. Такая философия официально провозглашена лидерами японского менеджмента. Человек рассматривается как член «организации-семьи», а функция менеджмента состоит в «управлении человеческим существом». Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и спо­собностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. Самоуправление членов организации, обучение на рабочем месте и жесткая организационная культура («запрограммированный коллективный разум») являются основой орга­низации.

Работники организации, предприятия представляют собой кадры, или персонал. Понятие «кадры» далеко не однозначно. Во-первых, это люди, хотя в определенных случаях они могут быть заменены машина­ми и животными (например, Мухтар или Комиссар Рекс). Во-вторых, это не все люди, принимающие участие в деятельности организации, а только те, кто состоит в ее штате. В-третьих, люди, занятые оплачиваемым трудом.

Даже в научной и учебной литературе понятия «кадры» и «персонал» не всегда различают. Скорее всего, к их различению нужно относиться с позиций трех рассмотренных ранее парадигм. То есть о кадрах говорят с позиций их учета, о персонале и человеческих ресурсах — с позиции

развития.

Кадры — люди, состоящие в штате организации и принимающие участие в ее деятельности на основе трудовых отношений.

Различие понятий «кадры» и «персонал» становится актуальным и при появлении организаций, построенных по принципу аутсорсинга.

Аутсорсинг (англ. outsourcing) — разновидность кооперирования, передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность для машиностроительной компании) внешним исполнителям — аутсорсерам, субподрядчикам, высококвалифицированным специалистам сторонних фирм; отказ от собственного бизнес-процесса, например изго­товления отливки или составления баланса, и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой, специализированной орга­низации. Под аутсорсингом иногда понимают и лизинг персонала, и так называемый аутстаффинг. По своей правовой природе эти виды аутсорсинга очень схожи.

Лизинг подразумевает не только предоставление персонала обусловленной квалификации, но и предварительный подбор этого персонала, его специальную подготовку, обучение и уже затем — «сдачу его в аренду» заказчику.

Аутстаффинг подразумевает предоставление заказчику «дополнительных сил» в виде обученного персонала для совместной работы с пер­соналом заказчика аналогичной квалификации. Аутстаффинг — технология менеджмента, основанная на кооперировании управленческих процессов посредством привлечения внешних организаций и управленцев со стороны, передачи им ряда функций управления. Аутстаффинг буквально означает выведение персонала за штат компании. При аутстаффинге персонал компании заключает трудовые договоры не с ком­панией, а с соответствующей организацией (назовем ее исполнителем). При этом исполнитель берет на себя функции выплаты заработной платы, уплаты налогов, исполнение трудового законодательства (прием на работу, увольнение и т. д.). В то же время работу персонал выполняет непосредственно для компании. Договорные отношения между исполнителем и компанией, как правило, оформляются через договор о предоставлении персонала.

В отличие от кадров Персонал (от лат. personalis — личный) — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. На практике выявляется и разделение работников организации на руководителей и персонал.

Полезность понятия «персонал» состоит, но мнению В. Р. Веснина, во внут­реннем разделении кадров на администрацию и персонал. Управление пер­соналом есть управление человеком в организации (а не в процессе деятельности!); оно направлено на обеспечение условий для эффективного и наиболее полного использования его интеллектуальных и физических возможностей, повышение качества жизни, содействие укреплению трудо­вых отношений, изменение мотивации и получение от работников максимальной отдачи; обеспечивает успешную реализацию стратегии компании. В данной трактовке управление персоналом подразумевает и управление человеческими ресурсами.

Таким образом, персонал —кадры и внештатные работники, находящиеся в оперативном управлении, составляющие объект управления для руководителя организации.

Основными признаками персонала являются:

• наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором. Однако на практике в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;

• обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих, рабочих;

• целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Говоря о персонале как объекте управления, всегда речь идет о фазах воспроизводства (таблица 1.1).

Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров организации.

Управление персоналом — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом

Таблица 1.1- Матрица функций управления кадрами организации

Основные функции управления	Фазы воспроизводства
	формирование	распределения	перераспределения	использования
Планирование	Разработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов, подготовка рабочих и специалистов источников набора, т.е. сколько? какой квалификации? источники набора	Разработка перспективных и текущих планов, кадрограмм и прогнозирование проф. Пригодности работника, т.е. обеспечить сбалансированность кадрами на рабочем месте	Разработка планов высвобождения кадров под влиянием изменений в структуре НТП и т.д., т.е. предвидеть возможные перемещения кадров	Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации, т.е. оптимизация режима труда, обеспечение необходимыми условиями труда
Организация	Подбор и подготовка персонала, формирование базы подготовки кадров	Профессиональная ориентация кадров, подготовленных для работы в организации	Переподготовка работников, высвобождающих в ходе развития научно-технического процесса изменений в структуре, перемещение их на соответствующие рабочие места	Нормирование труда, повышение производительности труда, укрепление трудовой дисциплины, НОТ, т.е. формирование системы управления кадрами
Мотивация	Внесение корректив в планы набора кадров, регулирование их движения	Должностная инструкция, составление квалификационных требований к работнику	Разработка системы поощрений, вознаграждений для работников вторичного распределения	Продвижение по службе (карьера). Выполнение условий контракта
Контроль	Определяется соответствие численности кадров установленному лимиту в организации, т.е. контролируется плановая и фактическая численность	Оценка выполнения по набору кадров, контроль соответствия профессиональной структуры кадров	Определение конечных результатов по вторичному распределению рабочей силы. Какие факторы обусловили перераспределение кадров	Определение уровня организации и условий труда

Ориентация организаций на стратегическое развитие требует изменения отношения к персоналу. Внутри организации человек не может быть ресурсом, но ресурс человека может дать организации дополнительные возможности сверх результатов, ожидаемых в соответствии с установленными должностными инструкциями и регламентами. Появляется дополнительная необходимость в управлении человеческими ресурсами в организации. Таким образом, в управлении персоналом делается акцент на управлении человеческими ресурсами.

Управление персоналом = управление человеческими ресурсами??

«Управление человеческими ресурсами» образовано от английского словосочетания human resources management. Человеческие ресурсы подразумевают собой комплекс характеристик, которые существуют в каждом из нас, так вот управление человеческими ресурсами — это управление путем воздействия именно на ресурсы конкретного человека или группы людей приемами психологических техник. Управление персоналом вос­принимается основной массой людей как менеджмент, как управление путем применения административных мер и полномочий.

Человеческие ресурсы — ресурсы человека, потенциальные возможности — физические, профессиональные, интеллектуальные, духовные, — позволяющие участвовать в синергетическом эффекте организации.

Управление персоналом не отменяет, а расширяет управле­ние кадрами. Смещаются лишь акценты в этой работе. А управление человеческими ресурсами — это одна из концепций расширения возможностей управления персоналом, не предполагающая знака равенства между ними.

Довольно часто к существенным различиям между управлением человеческими ресурсами и управлением персоналом относят следующие.

1. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегическо­го измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традицион­ных моделей управления персоналом.

2. Ответственность за реализацию более активной кадровой полити­ки возлагается также и на линейных руководителей (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая ра­бота руководителей всех звеньев интегрируется в систему, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

3. Происходит переориентация системы управления персоналом на индивидуальную работу — с доминировавших коллективистских ценностей на системное соединение индивидуальных ценностей в организационной культуре.

4. Если традиционно руководитель стремился сэкономить на издерж­ках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий ка­питал), то технология управления человеческими ресурсами наце­лена на повышение эффективности подобного рода инвестиций.

5. Новая система управления персоналом предполагает адаптивную организационную культуру, стимулирующую атмосферу взаим­ной ответственности наемного работника и работодателя, стрем­ление всех работников организации сделать ее «лучшей компани­ей» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, от­крытого обсуждения проблем.

По мнению В. Р. Веснина, рассмотрение персонала как человеческих ре­сурсов означает:

«Во-первых, индивидуальный подход ко всем работникам в пределах общности интересов их и фирмы.

Во-вторых, осознание проблемы дефицита высококвалифицирован­ных кадров, борьбу за их знания и навыки.

В-третьих, отказ от представлений о персонале как о даровом благе, не требующем затрат со стороны работодателя.

Именно необходимость учета личностного фактора приводит к по­степенной трансформации управления персоналом в управление челове­ческими ресурсами и служит границей между этими понятиями.

Переход от управления персоналом к управлению человеческими ре­сурсами означает движение:

• от узкой специализации и ограниченной ответственности к широким профессиональным и должностным профилям;

• от спланированного карьерного пути к гибкому выбору траектории профессионального развития;

• от контроля персонала к созданию возможностей его развития;

• от закрытого к открытому отбору специалистов.

Понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресур­сами» связаны еще и с таким понятием, как «человеческий капитал».

Прежде всего, напомним, что в общетеоретическом смысле капитал (фр., англ. capital от лат. capitalis — «главный») — это все, что способно приносить доход, или ресурсы, созданные людьми для производства товаров и услуг. В более узком смысле это вложенный в дело, работаю­щий источник дохода в виде средств производства (физический капи­тал).

Идеи о человеческом капитале впервые были озвучены еще в XVII— XVIII вв., а основные положения его современной теории высказали Т. Шульц в статьях «Формирование капитала образования» (1960 г.) и «Инвестиции в человеческий капитал» (1961 г.) и Г. Беккер в книге «Че­ловеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ» (1964 г.).

В основе концепции человеческого капитала лежит экономический подход к человеку как к индивиду, рационализирующему и оптимизи­рующему свое поведение, исходя из принципа экономической целесоо­бразности (максимум выгоды). Такой капитал увеличивает свою цен­ность по мере использования путем накопления значимой информации, и его доходность растет по мере накопления. Считается, что он подвер­жен моральному износу и имеет ограниченный срок существования.

Человеческий капитал представляет собой совокупность имеющихся у людей профессиональных способностей, навыков, знаний и мотива­ций. То есть это прежде всего интеллектуальный капитал. Он индиви­дуален, является личной собственностью человека, обеспечивает обла­дателю получение более высокого дохода и благ в будущем (на уровне индивида — заработной платы), связан с нравственными устоями, готов­ностью обучаться. Измерить его с той же точностью, что и материальные ресурсы, невозможно.

Человеческий капитал характеризуют: численность и структура работ­ников, уровень образования (интеллектуальная составляющая), профес­сиональная подготовка, навыки, опыт, обладание экономически значимой информацией, духовное и телесное здоровье его носителей, обеспечива­ющие их нормальную трудоспособность, производственная и социальная активность, культурно-личностная ориентация, гражданская ответствен­ность.

В. Р. Веснин выделяет две основные разновидности человеческого капитала:

• общий (перемещаемый), представляющий собой совокупность теоре­тических или достаточно универсальных знаний и навыков, примени­мых в любой организации;

• специальный (неперемещаемый) в виде знаний и навыков, имеющих значение только для данной организации (знание особенностей рабо­чего места, специфики предприятия, неформальные связи, культура общения, доверие, солидарность).

Традиционно речь идет о человеческом капитале организации, об­разующемся в результате применения человеческих ресурсов и полу­чения прибыли на внешнем рынке. Развивая человеческие ресурсы, организация создает потенциальные возможности, которые могут быть использованы или могут оказаться невостребованными. Поэтому за­дача организации заключается в управлении человеческими ресурсами и превращении их в человеческий капитал.

Человеческий капитал как капитал человека — сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком запас знаний, уме­ний, навыков, мотиваций, способностей и здоровья, который содейству­ет росту производительности труда и доходов данного человека. Инве­стиции в человеческий капитал включают в себя в основном расходы на образование (общее и специальное, формальное и неформальное), здравоохранение (профилактика заболеваний, медицинское обслужи­вание, диетическое питание, улучшение жилищных условий) и форми­рование у работника необходимых ценностных и этических норм (на­пример, лояльность своей компании). Поскольку эти расходы будут многократно компенсированы доходами, их следует признать произво­дительными, а не потребительскими.

Человеческий капитал как капитал организации — рабочая сила и человеческий ресурс, использование которого приносит дополнительную прибыль организации.

Значение человеческого капитала весьма наглядно проявляется в ситуации подъема промышленного производства, когда все чаще требуются не просто хорошо образованные специалисты, а зрелые, психологически устойчивые работники, обладающие конкретными знаниями и опытом, использование которых приносит организации непосредственную прибыль.

Использование человеческих ресурсов в качестве капитала и внутренние рыночные отношения приводят к тому, что каждый работник хотел бы выгодно продать свой ресурс. Если это не получается, возможно увольнение по собственному желанию. Но это рынок продавца или покупателя?

Покупатель может распорядиться человеческим ресурсом по своему усмотрению:

• использовать до предела полезности в рамках жизненного цикла товара;

• сохранять и поддерживать человеческий ресурс для продления жизненного цикла товара;

• создать новый жизненный цикл товара;

• найти новое применение.

Во всех случаях существует риск того, что затраты на обслуживание капитала превысят прибыль от его использования.

Во внерыночных отношениях типа «организация для человека» человеческий ресурс не является капиталом.

Таким образом, можно констатировать, что человек — не ресурс организации, ресурс — неиспользованные или специально развитые (развиваемые) возможности человека. Задача управления человеческими ресурсами заключается в превращении их в капитал.

Для разного типа организаций чаще всего требуется не единичный ресурс, не сумма, а системный человеческий ресурс организации. Этот ресурс необходим для возможности стратегического развития.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности конкретного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде

Целью управления персоналом может быть дости­жение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия.

Целью управления персоналом может быть и развитие персонала, личностный и профессиональный рост конкретных работников, моби­лизация их ресурсов.

В зависимости от цели должны формулироваться и задачи. Такими задачами могут быть:

• обеспечение потребности организации в персонале в необходимом количестве и требуемой квалификации;

• достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производства и структурой трудового по­тенциала, ростом квалификации работников и их карьерой;

• адаптация новых работников и др.

В соответствии с целями и задачами формируются направления в управ­лении персоналом и человеческими ресурсами.

1. Формирование системы управления персоналом и человеческими ресурсами:

• организация системы управления персоналом и человеческими ресурсами;

• разработка и реализация стратегии управления персоналом;

• организация деятельности службы управления персоналом;

■ разработка кадровой политики организации;

• организация взаимодействия службы управления персоналом и пиар-службы.

2. Управление формированием персонала:

• осуществление социально-демографической политики в орга­низации;

• определение потребности в персонале (соотношение количест­ва и качества);

• подбор и отбор персонала с учетом жизненного цикла органи­зации;

• выработка общих требований к кандидатам исходя из задач ор­ганизации;

• организация работы с кадровыми агентствами;

• разработка мер по обеспечению безопасности в организации;

• отбор методов и технологий оценки кандидатов при приеме на работу, приема, отказа в приеме;

• определение функций элементов системы управления персона­лом в приеме персонала.

3. Адаптация персонала:

• разработка положений о структурных подразделениях и долж­ностных инструкций;

• организация первичного и повторного инструктажа;

• установление и использование испытательного срока;

• ознакомление с организацией, характером и условиями работы;

• кураторство, наставничество;

• управление профессиональной адаптацией.

4. Управление расстановкой и движением кадров:

■ расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;

• организация внутриорганизационного перемещения кадров;

• организация профессионально-квалификационного движения кадров;

• организация должностного продвижения руководителей и спе­циалистов;

• работа с фрилансерами.

5. Оценка и аттестация персонала:

• разработка методов и технологий оценки и аттестации персо­нала;

• работа с кадровым резервом, группами развития;

• планирование и развитие карьеры работников.

6. Стимулирование и мотивация персонала:

• разработка и использование социального пакета;

• нематериальная мотивация персонала;

• совершенствование системы оплаты труда;

• организация системы материальной и моральной заинтересо­ванности.

7. Формирование и поддержание организационной культуры:

• формирование, поддержание и изменение организационной культуры;

• разработка этического кодекса;

• командообразование;

• регулирование межличностных отношений между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями;

• разработка мер по обеспечению лояльности персонала.

8. Развитие персонала:

• оценка потребности в обучении;

• разработка и обоснование бюджета на обучение;

• оценка и выбор методов обучения;

• оценка эффективности обучения;

• обучение персонала, применение компетен гностного подхода к обучению;

• внешнее и внутреннее обучение;

• подготовка, переподготовка, повышение квалификации персо­нала;

• повышение гибкости в использовании систем профессиональ­ной подготовки.

9. Создание условий труда:

• использование достижений научно-технического прогресса для изменения характера и содержания труда;

• научная организация труда;

• аттестация рабочих мест;

• нормирование труда;

■ оценка эффективности труда.

10. Управление человеческими ресурсами.

Организация как социальная система, устойчивая форма объединения людей, имеющих общие интересы и цеди, характеризуется разносторонностью функционирования. Ее развитие осуществляется по крайней мере в трех направлениях — техническом, организационно-экономическом, социальном.

Социальную среду организации, теснейшим образом взаимосвязанную с технической и организационно-экономической сторонами ее функционирования, составляют те материальные, об­щественные и духовно-нравственные условия, в которых работники трудятся, живут вместе со своими семьями и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются реальные связи между личностями, находят выражение их морально-этические цен­ности. Эту среду образуют: сам персонал организации с его различиями по демографическим и профессионально-квалификационным признакам — полу, возрасту, образованию и т.д., а также разнообразными межличностными и межгрупповыми связями; социальная инфраструктура, включая объекты социального назначения; слагаемые качества трудовой жизни работников, так или иначе определяющие материальное и моральное вознаграж­дение труда, атмосферу солидарности, сотрудничества и взаимопомощи, степень сплоченности коллектива, престижность совместной работы. Значительное, а нередко решающее влияние на социальную среду организации, уровень благосостояния и качество трудовой жизни работников оказывают и более общие факторы. рис. 1.1.

Рис. 1.1. Общие факторы, воздействующие на социальную среду организации

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться.

Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, либо в рамках какой-либо профессиональной группы. Наряду с ним в экономической науке и практике применяются и такие понятия, как «рабочая сила», «человеческие ресурсы», «человеческий фактор», «кадры», «работники», «персонал», «трудовой потенциал», «человеческий капитал», имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую-либо одну из сторон носителя этих понятий — человека. Использование разных терминов важно и потому, что есть установившиеся международные стандарты, опираясь на которые можно проводить сравнения между странами.

Остановимся на характеристике важнейших понятий. В рамках отдельных организаций наиболее употребляемым понятием является «персонал», т.е. люди со сложным комплексом индивидуальных качеств — социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др., наличие которых и отличает их от вещественных факторов производств (сырья, машин, энергии, капитала).

Персонал (от лат. personalis — личный) — это личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.

Основными признаками персонала являются:

• наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором. Однако на практике в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;

• обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих, рабочих;

• целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Для современных организаций, работающих в рыночных условиях, характерно наличие лиц, групп, которые, не являясь их персоналом, входят в кадровое пространство (поле) этих организаций, заинтересованно участвуя в их эффективном функционировании. К ним относятся: акционеры, не работающие в данной организации, совет директоров, несущий полную ответственность за ее деятельность и принятие управленческих решений, и другие группы.

Термин «персонал» впервые стал употребляться в англоязычной литературе как общее название всех работников организации, имеющих различия в квалификации и должностной принадлежности. В нашей стране и ряде других государств, в том числе европейских, более широкое распространение имел термин «кадры», взятый из армейского лексикона и означающий в немецком и французском языках профессиональных военных (рядовых, командный состав и резерв). В отечественной и зарубежной литературе последних лет достаточно популярны оба эти термина, хотя последний, «кадры», носит более ограниченный характер (например, «кадры управления»).

В 1970-е гг. в науке и практике управления США стало использоваться понятие «человеческие ресурсы» взамен «персонала». Такое изменение связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности в эпоху НТР и отношением к нему не только как к «одушевленному» фактору производства, но и как к личности с присущими ей интересами, мотивацией, психологией, ценностями, предприимчивостью и т.п.

Человеческие ресурсы — понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека. Понятие «человеческие ресурсы» более емкое, чем «трудовые ресурсы» и «персонал», так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей.

Специфика человеческих ресурсов, в отличие от всех других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных и др.), состоит в следующем:

• человек наделен интеллектом, следовательно, его реакция на внешнее воздействие (управление) — эмоционально осмысленная, а не механическая; процессы взаимодействия между субъектом управления и людьми являются двусторонними;

• вследствие обладания интеллектом человек способен к постоянному совершенствованию и развитию, что является наиболее важным и долговременным источником повышения эффективности любого общества или отдельной организации;

• человек выбирает определенный вид деятельности (производственной или непроизводственной, умственной или физической) осознанно, ставя перед собой определенные цели.

Основными характеристиками персонала организации являются численность и структура.

Численность персонала организации зависит от характера, мас¬штаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (пла¬новую) величину. Более объективно персонал характеризуется спи¬сочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Структура персонала организации — это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые производством продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководители, специалисты, другие служащие, рабочие.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе обшей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, воз¬раст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимым для выполнения каждой должностной фуппой, выраженным в затратах времени. Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования персонала организации.

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, зани¬маемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

• руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом — директор, генеральный директор, управляющий и их заместители), средний (руководители основных структурных подразделений — отделов, управле¬ний, цехов, а также главные специалисты), низовой (работающие с исполнителями — руководители бюро, секторов; мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;

• специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженерытехнологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.;

• другие служащие, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслужива¬ние: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщик и др.;

• рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного харак¬тера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (культур-но культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К. ним относятся работники ЖКО; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации.

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие. рабочие образуют промышленно-производственный персо¬нал, а работники социальной инфраструктуры — непромышленный персонал.

Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специально¬стей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала — это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профес¬сиональной подготовки), необходимого для выполнения опреде¬ленных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для во-дителей), а для специалистов — категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора, конструктора I, II и III категории.

Половозрастная структура персонала организации — это соотно¬шение фупп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39,40^4,45-49, 50-54, 55-59, 60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16—20, 21 — 25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1—4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образова¬ние, в том числе по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; началь¬ное.

Как было отмечено выше, помимо терминов «трудовые ресурсы» и «персонал» в науке и практике экономики, социологии, управления с 1980-х гг. стал применяться термин «трудовой потен¬циал» общества, отдельного работника. Это понятие является более объемным, разносторонним, его основой является термин «потенциал» — источник возможностей, средств, запаса.

Трудовой потенциал работника — это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

• психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

• социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

• квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

• личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

Трудовой потенциал работника не является величиной постоян¬ной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и умень¬шения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созида¬тельные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения усло¬вий труда. Но они могут снижаться при ужесточении режима ра¬боты, ухудшении здоровья и т.п.

Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Все эти вопросы находят свое отражение в философии управления персоналом организации.

В частности, философия управления персоналом рассматривает процесс управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения.

Сущность философии управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации.

Философия организации — это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и как следствие — эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов организации ведет к развитию конфликтов между администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, ее имиджа и может привести к банкротству, так как персонал — это ее главное достояние.

Философия организации оформляется в отдельный нормативный документ. Необходимость разработки такого документа объясняется тем, что отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий.

Философия организации разрабатывается на основе следующих документов: Конституции (Основного Закона), Гражданского ко¬декса, Трудового кодекса, Декларации прав человека, Коллектив¬ного договора, религиозных писаний (Библии, Корана и др.), устава, опыта лучших организаций, стратегии кадровой политики страны и организации. При разработке философии организации необходимо учитывать: национальный состав работников, тип про¬изводства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, чис¬ленность работающих в организации, уровень благосостояния работников, культурный уровень персонала, личные взгляды ру¬ководителя.

Состав разделов документа «Философия организации»: цель и задачи организации, декларация прав работника, требования к по-ведению сотрудников, деловые и нравственные качества, условия труда и рабочее место, оплата и оценка труда, социальные блага, социальные гарантии, увлечения (хобби)

Характеристика японской, американской и российской философии управления персоналом организации

Критерии организации работы	Японская философия	Американская: философия	Российская философия
Основа организации Отношение к работе Конкуренция Гарантии для работника Принятие решений Делегирование власти Отношения с подчиненными Метод найма Оплата труда	Гармония Главное-выполнение обязанностей Практически нет Высокие (пожизненный наем) Снизу вверх В редких случаях Семейные После окончания учебы В зависимости от стажа	Эффективность Главное - реализация заданий Сильная Низкие Сверху вниз Распространено Формальные По деловым качествам В зависимости от результатов	Смешанная Главное - реализация заданий Практически нет Низкие Сверху вниз Распространено Смешанные Смешанный Смешанная

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и сти-мулирование трудовой деятельности, организацию труда, управле¬ние конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Факторы	Пояснение
Иерархическая структура организации	где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ
Культура	т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения
Рынок	сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 2.2).

Рисунок - Состав подсистем системы управления персоналом организации

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность v. адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г.Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стан­дарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012. — 320 с: ил