СлужбаУпрПерсон

УпрПерсонСлужба

© 2007 г.

П.В. БИЗЮКОВ

СЛУЖБА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: ФУНКЦИИ, ТИПОЛОГИЯ,

МОДЕЛИ

БИЗЮКОВ Петр Вячеславович научный сотрудник Института сравнительных исследований трудовых отношений.

Управление на российских предприятиях в условиях реформирования претерпевает довольно сложные и не всегда однозначные изменения. С одной стороны, вырабатываются новые подходы и, соответственно, появляются новые структуры, функции, специалисты; с другой, - по-прежнему сильны традиции и подходы кадровой политики, существовавшие еще в советские времена, когда отделы кадров были в числе структур, отвечавших за работу с людьми: ее реальными центрами были производственные службы и руководящие органы общественно-политических организаций (партком, профком, комитет комсомола).

В 1990-х гг. управление кадрами на предприятиях стало трансформироваться: кадровые службы переименовывались в «службы управления персоналом». Задача исследования заключалась в том, чтобы определить, как действует на современных российских предприятиях управление персоналом, понять, какие именно функции выполняются и кто является субъектами их исполнения¹.

Функции, выполняемые службами персонала

Понятие «управление персоналом» до сих пор активно обсуждается в научной литературе и практике управления: есть попытки разграничить понятия «персонал», «кадры», «рабочая сила», «человеческие ресурсы» и т.п.

Думается, что тут нет принципиальных различий, все термины обозначают «работников предприятия». Этот ресурс должен быть определенным образом задействован (автор использует понятия-синонимы «персонал» и «кадры»).

Более значимой представляется необходимость описать понятия «функция управления персоналом» и «система управления персоналом». Первое обозначает «совокупность действий, выполняемых для привлечения и оптимального использования работников для нужд предприятия (организации); особый род управленческой деятельности, отличающийся по своей сути, например, от технологического или экономического управления; главное отличие - специфичность самого ресурса, а, следовательно, и методы, отличающие управление человеческим ресурсом от управления всеми другими ресурсами»². Люди (ресурс) обладают активностью, инициативой, могут оказывать влияние на производство, меняя его параметры и условия. Более того, влияние людей на производство, бизнес неодинаково, в современном бизнесе ключевые работники могут быть просто незаменимыми, от них могут зависеть судьбы компаний и предприятий.

Понятие «функция» имеет, как минимум, два аспекта: во-первых, это содержание функции, а во-вторых, субъект ее выполнения. Понятие «функция управления персоналом» подразумевает набор таких действий, как планирование количественного и качественного состава работников, их найм (набор и отбор персонала), обучение и развитие, оценка, увольнение, взаимодействие и др. Каждое из этих действий можно рассматривать как «подфункцию» или «частную функцию»; существует и набор конкретных методов реализации каждой из частных функций. Субъектом выполнения общей функции управления персоналом являются управленцы, но субъектность при выполнении частных функций различна: один человек (директор), группа управленцев, специализированная служба. На каждом предприятии складывается своя конфигурация подфункций по управлению

персоналом и субъектов их исполнения, которая и формирует «систему управления персоналом», без которой не может существовать ни одно предприятие, ни одна организация.

Разумеется, такая конфигурация складывается не только по прихоти управленцев. На выбор используемых функций управления персоналом влияет множество факторов: вид организации и используемые внутри нее технологии (неважно, идет ли речь о технологии производства или технологии услуг); величина предприятия или организации; сложность и режим производственных технологий. Все это оказывает существенное влияние, например, на то, как будет осуществляться найм работников. Например, существует немало специальных ограничений приема на работу: связанных с особыми условиями труда (вредные, неблагоприятные и т.п.), требующих специальных профессиональных навыков и квалификации, ограничений для некоторых возрастных групп (молодые люди, женщины, пенсионеры и т.п.). Введение таких ограничений осуществляется государством (его в некотором роде тоже можно считать элементом системы управления персоналом); есть трудовое законодательство, существуют требования государства к оформлению трудовых контрактов, ведения трудовых книжек, режима труда, оплаты и т.п. Местная власть тоже может оказывать серьезное влияние на управление персоналом. Так, требуя от работодателей прекратить сокращения или повысить зарплату, местные власти могут подтолкнуть работодателей на введение неполной занятости или отказа от бессрочных контрактов и замену их временными трудовыми договорами. Наконец, влияние на формирование системы управления персоналом могут оказывать и сами работники, и их представители (профсоюзы и т. п.). Например, препятствуя увольнениям, они автоматически останавливают процедуры найма, могут потребовать увеличить расходы на переобучение персонала и многое другое.

В свете вышесказанного можно предложить следующее определение понятия «система управления персоналом» – это подсистема управления, направленная на привлечение и эффективное использование имеющейся в распоряжении предприятия рабочей силы, основанная на выполнении специфических функций, распределенных среди управленцев предприятия. Эта система формируется руководством предприятия при соблюдении требований и стандартов, выдвигаемых государством и местными властями, с учетом требований специфики производства и технологического процесса, а также особенностями используемой рабочей силы.

Функцией номер один (см. табл.) следует признать самую традиционную – регистрационную: оформление кадровых решений – ведение личных карточек учета, заполнение трудовых книжек, личных дел и т.п. Эта функция не может быть в полной мере отнесена к функциям управления, так как мало связана с принятием решений, а по большей части с его обеспечением. Правда, необходимо отметить дисциплинирующее значение регистраторской функции. Дело в том, что большинство руководителей плохо знают трудовое законодательство и выстраивают отношения со службами персонала по принципу: «Мне это надо сделать, а ты придумай, как это оформить!». В этих случаях авторитетные кадровые службы вмешиваются в процесс принятия решений и заставляют руководителя либо соблюсти процедуру, например, оформить надлежащим образом документы, которые являются основанием для увольнения (или найма), либо отказаться от незаконного решения³. Эта функция важна и для самих работников: например, от правильного оформления документов зависит начисление стажа, влияющего на размеры пособий и пенсий; правильное или ошибочное (с точки зрения закона) увольнение, а в случае

производственной травмы получение компенсации и соответствующих страховых выплат.

Вторая по значимости функция – «подбор персонала». На некоторых предприятиях эту функцию выполняют не кадровые службы, а руководители среднего звена – начальники цехов и подразделений или руководители среднего уровня, а службы управления персоналом только оформляют их решение. Для анализа функции «подбор персонала» следует уделить внимание терминологии. В литературе, наряду с термином «подбор» чаще используется термин «найм персонала». Найм как процедура подразделяется на две составляющие: набор персонала, то есть процесс выявления кандидатов на имеющуюся вакансию, и отбор персонала – процесс выявления из числа соискателей наиболее подходящего кандидата, который и станет работником. Ситуация, когда на одну вакансию приходится один кандидат, не имеет отношения к управлению, так как здесь нет выбора, управление заменяется адаптацией.

На большинстве обследованных предприятий реализуется следующая схема набора персонала: служба персонала получает из подразделений информацию о возникших (возникающих) вакансиях и затем проводит набор персонала. Иногда это делается с помощью внешних организаций, которым доверяется первичный набор (службы занятости, агентства по найму и т. п.), суть которого – отсеять заведомо непригодных кандидатов. Процедура отбора персонала почти всегда выполняется руководителями подразделений, который и принимает решение о приеме.

Роль служб персонала значительно возрастает в тех случаях, когда они работают не в режиме поиска кандидатов на вакансию, а отрабатывают целый канал трудовой мобильности. Так, в отчетах предприятий неоднократно упоминается работа кадровых служб с учебными заведениями. (Интересный пример описан на одном машиностроительном предприятии, чья служба персонала организует выездные ОК на предприятия-банкроты и

отбирает лучших из сокращаемых работников). В этих ситуациях роль специалистов службы персонала выглядит более значительной: они уже не просто регистраторы, а полноценные субъекты принятия решений.

Несколько неожиданно выглядят ответы руководителей служб персонала о том, что они участвуют в управлении дисциплиной. Эта функция, пусть и с некоторым отрывом (72%), занимает третье место в списке значимых функций служб персонала (см. табл.). Изучение отчетов показало, что главными лицами в управлении дисциплинарным режимом являются все те же руководители. Именно они вырабатывают соответствующие правила, фиксируют нарушения и принимают решения о наказаниях. Роль кадровых служб сводится к оформлению решения и в некоторых случаях проведению самостоятельных рейдов, мониторингов по выявлению опоздавших, рано ушедших с работы и т.п. При этом руководители среднего звена подчас подчеркивают, что для них неприемлемо «выносить мусор из избы», нормальной они считают ситуацию, когда все дисциплинарные проблемы решаются внутри цеха – с нарушителями начальники разбираются «своими средствами», а «наверх» выносят только неразрешимые проблемы.

Примерно такая же ситуация с функцией «разбор жалоб, участие в разрешении конфликтов». Руководители кадровых служб иногда участвуют в работе всяких комиссий, например, социально-бытовых, по трудовым спорам, входят в состав групп по разработке коллективных договоров и т.п. Но и здесь их роль либо номинальна, либо сводится к регистрации принятых решений, а главную роль играют руководители структурных подразделений.

Обучение персонала⁴. Пожалуй, эта функция служб персонала реализуется через наибольшее количество практик, но развитость форм обучения на предприятии минимальна. Говорить о полном отсутствии обучения нельзя – она есть всегда и везде, чаще всего – на рабочем месте и наставничество. Нового работника инструктируют и показывают основные приемы работы, делают это руководители низшего звена (мастера), они же

занимаются тем, что подыскивают новичкам наставников⁵. Разумеется, здесь нет никакого участия специалистов кадровой службы. Там, где обучение ведется более интенсивно, оно находится под контролем линейных руководителей, главного инженера или производственных служб. Кадровая служба фиксирует итоги: кто именно и где прошел обучение, какое свидетельство (сертификат, диплом и т.п.) был получен. Иногда это является основанием для зачисления в резерв на выдвижение или на повышение в должности.

На большей части обследованных предприятий функция обучения персонала реализуется более интенсивно: во-первых, осуществляются программы обучения, увязанные с перспективой развития предприятия; во-вторых, в структуре службы есть специалист (или отдел), занимающийся подготовкой персонала. Ведется начальное обучение работников (курсы техники безопасности, рабочее обучение и т.п.), курсы повышения квалификации, довольно часто встречаются курсы обучения для новичков, когда учеба под руководством и контролем технических специалистов совмещается с работой на конкретном рабочем месте. Очень разнообразны практики обучения специалистов: здесь и самостоятельный поиск возможностей для обучения, и плановый подход, при котором четко регламентируется, кто, где и чему будет учиться. Этот процесс управляется техническими и линейными руководителями, а работники служб персонала могут принимать участие в принятии решений при отборе учебных и обучающих заведений, подборе преподавателей, организации занятий, экзаменов и т.п.

Особая ситуация сложилась на угледобывающем предприятии, являющемся частью большого холдинга с жесткой централизацией функций: обучение персонала ведется в соответствии с планами холдинга: службы персонала решают, на какие учебные курсы и специалисты какого профиля поедут обучаться. Руководители предприятий как технические, так и

линейные, от этого процесса полностью отстранены. Руководство разреза может лишь ходатайствовать перед холдинговой службой персонала об организации учебы или о направлении на учебу, а служба персонала предприятия подбирает людей и реализует решение. Высокая степень включенности службы персонала в обучение работников наблюдается на Машзаводе-2: там речь идет не только о регистрации или обслуживании процесса обучения, но и о формировании списков обучаемых, составлении графиков обучения, организации всего процесса, носящего системный характер. А наиболее яркий пример участия службы персонала в организации обучения описан на Трикотажной фабрике-1: руководитель службы персонала сумела настоять на организации бригад «новичков» для обучения, несмотря на сопротивление руководителя цеха, отстаивавшего традиционную форму наставничества.

Функция аттестации рабочих и специалистов находится на одном уровне значимости с функцией обучения. В ее содержании два вида действий⁶. Первый – это оценка текущей деятельности работника за определенный период, проводится для того, чтобы получить информацию об использовании рабочей силы на предприятии; второй – квалификационная процедура в целях присвоения или подтверждения квалификационного статуса работника. Как показало исследование, на российских предприятиях практически не встречаются формализованные процедуры аттестации первого типа, но оценка работника формируется главным образом на основе данных о его дисциплине (проступки, взыскания, поощрения и т.п.) и о выполнении трудовых заданий, фиксируемых через зарплату, а также на основе неформальных отношений (с коллегами, начальством и т. п.). В таких условиях оценка работника имеет неформальный характер, и ее главным носителем является непосредственный руководитель работника. Обобщенной и сравнимой информации о текущей деятельности работников разных подразделений, то есть об использовании человеческого ресурса на

предприятии, просто не существует. Чтобы продемонстрировать неадекватность такой ситуации, можно провести аналогию с учетом материальных ресурсов, когда на каждом предприятии составляется бухгалтерский баланс, который дает регулярную, централизованную и сравнимую с другими предприятиями оценку использования материальных активов. Мысль о том, что люди – это наиболее ценный ресурс, стала привычной и общепризнанной. Но почему тогда на большинстве предприятий отсутствуют централизованные, формализованные процедуры оценки текущего использования человеческих ресурсов? Причина очевидна: для современного российского управленца учет материальных активов важнее, чем учет затрат труда – вещи важнее, чем люди!

Аттестация второго типа (т.е. квалификационная процедура) встречается довольно часто и является частью системы обучения и продвижения, хотя иногда аттестации систематически проводятся вне зависимости от обучения. Аттестация руководителей и специалистов проводится по традиционной схеме – создается комиссия, разрабатывается процедура (планы собеседований, опросники, экзамены, тесты и т. п.), результаты таких аттестаций часто оцениваются как формальные, но иногда аттестации бывают средством, с помощью которого осуществляются так называемые «непопулярные меры», например, быть средством для повсеместного понижения разрядов и соответственно понижения зарплаты (электротехнический завод-2). Еще радикальнее аттестация используется на предприятии «Электротехнический завод-1», где она, подчас, – основа для принятия решения об увольнении конкретных работников.

Функция планирования персонала по значимости занимает примерно такое же место, как аттестация. Правда, материалы аналитических отчетов с описаниями деятельности служб и здесь заставляют усомниться в достоверности полученных ответов: наблюдаются противоречия по поводу того, есть ли действительно на предприятиях кадровая стратегия и те, кто ее

определяет. Наличие стратегии, что исследователи признают в 1/3 случаев, безусловно, свидетельствует о развитости планирования и прогнозирования на предприятии, но при этом в 2/3 предприятий утверждается, что стратегию определяет директор, видимо, во многих случаях службы персонала отстранены от этого процесса. Стратегия и планирование довольно тесно связаны. Минимальная форма планирования в области персонала – это адаптивное реагирование на ситуацию: отклики на заявки руководителей подразделений о возникающей нехватке работников, иногда необходимость посмотреть вперед и заранее спланировать численность некоторых категорий работников, например, в связи с уходом на пенсию в планируемом году. Наиболее распространенной формой планирования следует признать процесс соблюдения и изменения штатного расписания, вызванные технологическими и производственными нуждами; экономической необходимостью избавиться от лишнего персонала; заданием службы персонала холдинга. Но в любом случае служба персонала и здесь является «ведомой», ее роль выглядит как вспомогательная.

Вместе с тем, результаты исследования показывают, что кадровые службы в реализации функции планирования персонала могут играть значительную роль. На целом ряде обследованных предприятий прослеживается реальное участие служб персонала в разработке не только планов, но и стратегии предприятия, например, на трикотажной фабрике-1, где руководитель службы персонала имеет высокий авторитет; на крупных предприятиях, где есть общая стратегия развития. А она предполагает наличие централизованной политики как в финансовой, так и в технологической, и в производственной, и в кадровой сферах. В нашем исследовании это телекоммуникационное предприятие-2, металлургический завод-2, тут прослеживается одна зависимость: чем сложнее задачи, которые ставятся перед предприятием, и сложнее его структура, тем выше роль служб персонала в планировании.

К сожалению, отчеты не дают достаточного количества информации для того, чтобы проанализировать все другие функции (см. таблицу). Можно ограничиться замечанием, что есть малозначимые функции, которые редко выполняются службами персонала или их участие носит второстепенный характер.

Но есть особенность у функции оплата труда. Традиционно отделы, выполняющие функции оплаты труда, и соответствующие подразделения (отделы труда и заработной платы – ОТиЗы) входили в состав экономических служб. Но на некоторых предприятиях отделы оплаты или их специалисты перешли в службу персонала, что отражает сдвиг в понимании руководством проблематики управления персоналом – в оплате труда есть не только экономическая, но и человеческая, гуманитарная составляющая.

Анализ функций, выполняемых службами персонала, показывает, что: 1. Службы персонала главным образом занимаются регистраторскими функциями, оформляют решения других служб и уровней управления. 2. Функции управления персоналом в основном децентрализованы и распределены между различными группами руководителей. Чаще всего решения, связанные с персоналом, принимаются линейными, а иногда высшими руководителями. Службы персонала принимают решения по очень узкому кругу вопросов, и их решения носят зачастую предварительный или рекомендательный характер (например, первичный отбор при найме).

Типология систем управления персоналом

Существует нескольких типов систем управления персоналом на современных российских предприятиях. Анализ, как качественной, так и количественной информации, полученной в ходе исследования, позволяет выделить два критерия (фактора) типологизации действующих систем управления персоналом. Первый критерий – это наличие специализированной структуры управления персоналом.

Специализированность – безусловный критерий, позволяющий оценить

развитость управления. Логика специализации в управлении такова: чем более значима функция для организации, тем больше внимания уделяют ей управленцы, функция декомпозируется на подфункции, собирается необходимая информация, нанимаются специалисты, которые будут эту функцию обслуживать, готовить и принимать решения. Индикатором специализации является наличие специалистов, обслуживающих только данную функцию, а высшей степенью специализации следует считать наличие специализированной структуры (отдела, службы, департамента и т.п.), которая обладает правом не только собирать соответствующую информацию, но и принимать решения в масштабах всего предприятия.

Второй критерий типологии – это централизация управления функциями. Логика централизации такова: она устраняет несогласованность, которая неизбежно возникает при наличии множества субъектов, самостоятельно принимающих решения. Смысл централизации в том, что, в конечном счете, появляется один центр принятия решений, которые становятся обязательными для всех. Однозначной оценки процессу централизации дать нельзя, она необходима на стадии развития организации, оправданна для очень больших организаций. Специализация и централизация – не ортогональные факторы, а взаимозависимые: при определенном уровне специализации функции начинает развиваться ее централизация, особенно на начальной стадии, когда управленческая функция формируется и развивается. В дальнейшем накопленный опыт позволяет перейти к более сложным системам, когда специализация приводит к возникновению других процессов.

Первый тип управления персоналом, который можно выделить, это – неспециализированная система, что распространено на небольших предприятиях, и его главной чертой является почти полное отсутствие обособленной службы персонала и централизация функций у руководителей среднего звена. Служба персонала, как правило, представлена одним

человеком, который совмещает несколько функции, например, он может быть еще и юристом, который занимается ведением договоров, судебной практикой и т.п. Для этих предприятий характерен ограниченный набор функций управления персоналом, как правило, это прием, увольнение, простые формы обучения. Планирование, аттестация и другие функции не реализуются. Это модель универсального, всеобъемлющего, неспециализированного управления, которая существует на малых предприятиях, где руководитель держит в поле своего внимания всех и всё. Но рост предприятия потребует отказа от универсализации и перехода к специализации, иначе на предприятии возникнут «неуправляемые зоны», что потребует перераспределения полномочий. Для «универсальных» руководителей это означает необходимость отказа от каких-то привычных функций и выстраивания отношений подчиненности. Это вызывает сопротивление, ситуация затягивается, а количество «неуправляемых зон» нарастает.

Большинство крупных и средних предприятий используют децентрализованную систему управления персоналом. Суть этой модели в том, что, несмотря на существование соответствующего структурного подразделения, почти все решения, связанные с управлением персоналом, принимаются за пределами службы. Функции управления персоналом распылены между несколькими центрами: прием, увольнение, частично обучение выполняют руководители цехов и структурных подразделений; планирование персонала, параметры, содержание и сроки аттестации, масштабы сокращений, изменения в заработной плате, прием и обучение высших специалистов и руководителей – прерогатива высшего руководства предприятия. Финансовые и экономические службы тоже могут быть центрами решений – они определяют необходимость и количественные размеры приема, а также сокращений, размеры оплаты, систем оплаты и премирования труда. Децентрализованная модель отличается от

неспециализированной тем, что здесь уже действует специализированное управление. Но главным дефектом такого управления является отсутствие единого подхода к управлению человеческим ресурсом.

Третья модель – централизованное управление персоналом предприятия – подразумевает наличие единого центра управления персоналом и переход большей части функций по управлению кадрами к специализированной службе персонала. Прежде всего, такая модель распространена на крупных предприятиях с современной технологией или входящих в вертикально-интегрированные холдинги. Многие функции там централизованы, только они сосредоточены не в службе персонала предприятия, а в службе персонала холдинга. Правда, в этом случае есть вероятность, что централизация станет «дурной», то есть отрицающей необходимость учета тех особенностей, которые есть у каждого предприятия⁷.

К числу «нехолдинговых» предприятий относятся металлургический завод-2 и машзавод-2, на которых прослеживается политика управления персоналом как взаимоувязанное с технической и экономической политикой и равноценное по значимости направление. Не случайно, в отчетах по этим предприятиям отмечается аналитическая работа служб персонала, которая увязывается не только с текущими, но и перспективными задачами. Разумеется, что и на этих предприятиях не все функции персонала централизованы в кадровой службе. Они отнесены к централизованной модели только потому, что некоторые существенные функции действительно централизованы, например, найм персонала, обучение, мотивация и др. К централизованной модели можно отнести трикотажную фабрику-1, где служба персонала активно занимается социальными льготами (исследователи выделяют в качестве причины такой функции управления персоналом личность руководителя кадровой службы).

Итогом рассмотрения организации и функционирования служб персонала на обследуемых предприятиях может служить вывод о том, что их роль крайне невелика. Здесь не работают специально подготовленные специалисты, здесь почти не принимаются решения – реальные центры принятия кадровых решений находятся за пределами этих подразделений. Можно смело утверждать, что это периферия управленческого механизма.