синергизм

ВВЕДЕНИЕ Современное состояние рынка характеризуется повышением значимости и ценности информации. Увеличиваются темпы роста информатизации общества, потребителю становится доступным все больший объем информации. Предприятия, однако, не могут увеличивать объемы своих коммуникаций пропорционально увеличению объема информации, доступной потребителю. В этих условиях значение коммуникационной функции маркетинга растет, а вопрос эффективности использования потенциала коммуникационного инструментария становится наиболее актуальным. В любой организации имеются управляемые, частично управляемые и неуправляемые процессы. Например, процесс принятия решения и исполнения его, процесс управления сбытом продукции и т.п. Каждый процесс включает в себя несколько составляющих:   * входное воздействие (вход) (поступающая информация, распоряжение руководителя)   * преобразование входящего воздействия (обработка вход воздействия по известным или новым алгоритмам)   * результат преобразования вод воздействия (управленческое решение или исполнительское действие самого руководителя)   * влияние результата на входное воздействие (корректировка алгоритма обработки начального входного воздействия или изменение его значения) Между ними существует закономерная связь, отражающая зависимости одного процесса от другого. Устойчивые, повторяющиеся связи между процессами называются законами. Законы имеют механизмы действия и использования. Механизм действия – это реализация зависимости одних составляющих процессов от других, формирование зависимости выходных параметров от входных. А механизм использования – это набор правил для работника, реализующего механизм действия. К общим законам функционирования организаций относятся: закон синергии, закон самосохранения, закон развития, закон информированности-упорядоченности, закон композиции и пропорциональности, закон рационализации. Синергизм - термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Синергизм, в основе которого лежит соответствие ресурсов и возможностей фирмы, детерминирует успех ее новых предприятий. Некоторые компании (например конгломераты) могут игнорировать потенциальный синергизм своих фирм, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности в тех случаях, если его достижение требует реструктуризации корпорации или перераспределения управленческих усилий. Таким образом, синергизм является одним из возможных ключевых компонентов стратегии корпоративного уровня. I. СУЩНОСТЬ СИНЕРГИЗМА 1.1.Синергизм и синерегитические эффекты И. Ансофф определил экономический базис синергизма (возможность того, что результат совместных усилий нескольких бизнес-единиц превысит итоговый показатель их самостоятельной деятельности). Уравнение синергизма частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба. Например, возможно снижение издержек двух бизнес-единиц посредством повышения коэффициента загрузки некоего предприятия, использования общего персонала или объединения сбытовых усилий. Однако синергизм затрагивает и другие более абстрактные выгоды, которые И. Ансофф называет управленческой синергией. Менеджеры могут использовать полученные в одной из бизнес-единиц опыт и знания в новой сфере деятельности. В том случае, если вслед за этим последуют более качественные управленческие решения, имеет место синергизм. Обратное происходит в том случае, если менеджеры работают в неизвестной отрасли или когда они пытаются исполнить ошибочные решения. Результатом же становится низкая эффективность деятельности компании и негативный синергетический эффект. Таким образом, И. Ансофф утверждает, что принимая решения о входе в новые отрасли менеджеры должны учитывать очевидные и скрытые риски. Предлагаемая ученым процедура предполагает определение потенциальных синергизмов различных направлений бизнеса и последующее их сравнение с профилем деловых способностей компании. На первом этапе необходимо идентифицировать потенциальные совместные эффекты различных бизнесов в таких областях, как общий менеджмент, производство или продажи. На данной стадии такого рода широкие возможности существуют лишь в теории. Потенциал достижения компанией синергизмов зависит от ее собственных способностей в каждой области деятельности; следовательно, менеджеры должны проанализировать силы и слабости фирмы. Профиль деловых способностей компании позволяет идентифицировать навыки и компетенции, которыми она обладает в той или иной функциональной области. Наилучшими возможностями в достижении синергизма обладают компании, способные капитализировать свои сильные стороны, и предложенная И. Ансоффом структура помогает менеджерам выявить способности, которые фирма должна использовать в новых областях деятельности. В своей концепции синергизма И. Ансоффом делает акцент на роли его экономической базы, потенциале не только материальных, но и нематериальных активов и их тесной связи со способностями компании. Во многом аналогичное понимание синергизма характерно и для других исследователей.

В своей книге Х. Итами утверждает, что стратегия фирмы должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних — потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних — ресурсы и организация. Ученый поочередно рассматривает каждую из этих сфер, поднимая соответственно и проблемы стратегии. Целью стратега является достижение максимальной выгоды от использования ресурсов и создание адекватных ресурсов. То есть Х. Итами рассматривает синергизм как процесс повышения эффективности использования ресурсов. Он определяет два вида ресурсов: физические (материальные) активы (такие, как производственные мощности) и невидимые (нематериальные) активы. Под последними понимаются неосязаемые ресурсы, которыми могут выступать марочное имя, знание потребителей, обладание технологиями, сильная, обеспечивающая высокую вовлеченность сотрудников, корпоративная культура. По мнению Х. Итами, подобные невидимые активы в силу своей уникальности — наилучший долгосрочный источник конкурентных преимуществ компании. Их нельзя приобрести за деньги, они могут использоваться и развиваться в различных подразделениях фирмы, они могут комбинироваться или использоваться в новых направлениях, обеспечивая рост компании. Фирма должна стремиться к повышению результатов использования всех имеющихся ресурсов. Способами достижения этой цели является усовершенствование коэффициента использования физических ресурсов (расширение товарного ассортимента без увеличения производственных мощностей) или вход на новый рынок в условиях перепроизводства на текущем. Повышая эффективность использования физических ресурсов, организация сокращает издержки, что Х. Итами определяет как «комплементарный эффект». При всей своей важности последний вряд ли способен обеспечить устойчивые конкурентные преимущества, так как он может быть относительно легко воспроизведен соперничающими компаниями. Ведь и они могут добиться сокращения издержек посредством расширения товарного ассортимента. Х. Итами приходит к выводу, что комплементарный эффект не является истинным источником синергизма. Синергетический эффект достигается только тогда, когда компания использует свои уникальные ресурсы — невидимые активы. Например, в том случае, когда она выводит на рынок под хорошо известной потребителям торговой маркой новый товар. Таким образом, фирма использует нематериальные активы для создания чего-то нового, что и детерминирует возникновение синергетического эффекта. По мнению Х. Итами, синергизм во многом напоминает такой экономический феномен, как эффект безбилетника, так как невидимые активы одной части компании, могут быть одновременно использоваться где угодно в отсутствие каких-либо потерь. Многие компании, как утверждает ученый, игнорируют свои невидимые активы, вследствие чего они утрачивают возможность достижения синергетического эффекта. В то же время компаниям следует проявлять осторожность, так как совместные усилия не всегда обеспечивают желаемый эффект. Получившая известность благодаря первоклассной продукции фирма, может, капитализируя свой имидж, проникнуть на массовый рынок, предлагая товары по относительно низким ценам. В то же время она подвергает риску собственную высокую репутацию. Далее Х. Итами утверждает, что в силу потенциально высокой отдачи синергизма у менеджеров возникает соблазн переоценки ее преимуществ и принятия решения о производстве неприбыльных, но, возможно, обладающих синергией товаров. Сужая определение синергизма до использования невидимых активов, Х. Итами сознательно отходит от точки зрения И. Ансоффа, которая предполагает использование эффекта масштаба («комплементарный эффект»), а также обобществление в портфеле компании нематериальных активов, таких как экспертные знания или имидж. Х. Итами утверждает, что комплементарные и синергетические эффекты сопутствуют друг другу. Проводя границу между ними, ученый пытался вдохновить менеджеров на более открытое рассмотрение синергетического потенциала таких активов, как технологические знания или деловая репутация. Данный подход представляется нам вполне обоснованным, так как невидимые ресурсы обеспечивают основу для роста и процветания фирмы. В теоретическом плане подход Х. Итами к стратегии и синергизму весьма напоминает ресурсную концепцию деятельности фирмы. Сторонники этой приобретающей все большее влияние концепции утверждают, что компанию следует рассматривать не как дискретный бизнес, а как набор материальных и нематериальных активов, или ресурсов. Так, Дж. Барни (J. B. Barney) разделяет ресурсы компании на физический, человеческий и организационный капиталы. Выделяемые им категории включают способности и навыки компании, ее организационную практику и ценности, равно как и ее физические активы (заводы, машины и оборудование, земля). Хотя каждая компания обладает неким набором ресурсов, наиболее важными из них являются те, которые обеспечивают наличие конкурентных преимуществ. В работах теоретиков ресурсного подхода, к которым принадлежит и Х. Итами, подчеркивается влияние внутренних и внешних источников (положение на рынке или привлекательность отрасли) конкурентных преимуществ. С этой точки зрения синергизм как эффект, возникающий в процессе использования ценных внутренних ресурсов, находит выражение в различных конечных продуктах или бизнесах.  Концепция синергизма в ее сокращенном и полном определении оказала заметное влияние на управленческое мышление. В обзоре обширной литературы по диверсификации Фридрих Тротвайн ( Friedrich Trautwein), профессор Бохумского университета в Германии, обнаружил, что менеджеры очень часто объясняют необходимость слияний в терминах синергизма, а большинство практических рекомендаций относительно приобретений компаний в управленческой литературе исходит из положения о том, что они являются оправданными только в случае реализации синергетического потенциала. В то же время, по мнению Ф. Тротвайна, эмпирические доказательства того, что слияния и поглощения позволяют воспользоваться эффектом синергизма, отсутстувуют.

Тот факт, что многие попытки достижения синергизма терпят фиаско, широко признан. Но данное обстоятельство отнюдь не повлекло за собой отвержения данной концепции. В своей более поздней работе И. Ансофф отмечает наличие значительного разрыва между теорией и практикой: В период возникновения концепции синергизма некоторые исследователи слияний и поглощений настаивали на ее бесполезности. По их мнению, анализ последствий реструктуризации корпораций позволяет сделать вывод о том, что предварительные оценки потенциального синергетического эффекта как правило оказывались в значительной степени завышенными. Но проблема заключается не столько в концепции синергизма, сколько в том, что корпоративный менеджмент не уделяет должного внимания и не применяет соответствующую власть для того, чтобы удостовериться в необходимых усилиях руководства стратегических бизнес-единиц (СБЕ), естеcтвенное предназначение которых — независимая «гребля в своей лодке» в отсутствие какого либо влияния со стороны других дивизионов компании. Другие «гуру» менеджмента, например, Майкл Портер, рассматривают концепцию синергизма как весьма важную: «Причиной фиаско синергизма является неспособность компаний понять его сущность и воплотить ее в реальность, а отнюдь не изъяны самой концепции». Но гуру менеджмента остаются приверженцами рассматриваемой нами концепции не просто в силу слепой веры — они опираются на практические доказательства важности синергетических эффектов. Например, Гэри Хэмел (Gary Hamel) из Лондонской школы бизнеса и К. Прахалад (C. K. Prahalad) из INSEAD восхищенно отзывались о японских корпорациях, которые сумели создать и использовать стержневые компетенции и прежде всего технологические знания в соответствующих отраслях, что стимулировало их западных коллег имитировать стратегии успешных конкурентов. В научной литературе неоднократно приводился пример NEC, как корпорации, добившейся благодаря использованию синергизма устойчивых конкурентных преимуществ. Ее стратегия основана на упрочении взаимосвязей между производством компьютерного и коммуникационного оборудования, а основной бизнес компании тесно взаимодействует с технологиями, дистрибуцией, производством и закупками. Успех Banc One, объединяющей множество направлений деятельности, обеспечила принятая в организации система детальных отчетов. Система управления человеческими ресурсами Unilever позволяет ее менеджерам приобрести опыт в разнообразных отраслях, а также способствует распространению знаний о продукции и ноу-хау внутри компании. Эти и другие фирмы действительно извлекают выгоду из взаимосвязей различных бизнесов, доказывая реальность синергетического эффекта. Понимание преимуществ синергизма достигается в ходе сравнения непосредственной эффективности корпоративного портфеля с ожидаемыми прибылями подразделений, СБЕ по отдельности как самостоятельных экономических единиц. Для изучения эффекта родственности, взаимосвязанности бизнесов в корпорации с общими навыками и знаниями подразделений Дж. Уэллс определил организации с общими характеристиками (такими, как технологические и маркетинговые) и сравнил результаты их деятельности с показателями группы неродственных диверсификаторов. Подразделения, характеризовавшиеся общей капиталоемкостью, технологиями, рыночной интенсивностью или отраслевой концентрацией, действительно опережали неродственных диверсификаторов. Но компаниии с подразделениями на быстрорастущих рынках и с сильным акцентом на новые товары имели в сравнении с неродственными диверсификаторами худшие показатели. При изучении результатов обобществления имиджа Дж. Уэллс в роли критерия использовал качество. Он обнаружил, что корпорации с репутацией производителей высококачественных товаров имели более высокие прибыли, чем отдельные их подразделения до объединения, что показывает положительный эффект от интеграции под положительным имиджем. Напротив, результаты корпораций, выпускавших товары низкого качества, оказались более низкими, чем до объединения. Другими словами, результаты «портфеля» оказались более низкими, чем сумма результатов, составляющих его бизнес-единиц. По мнению авторов, менеджеры должны учитывать, что синергизм или эффект от обобществления могут быть и негативными (что отмечается и в работах И. Ансоффа и Х. Итами). Тот факт, что синергизм может иметь как положительные, так и отрицательные последствия, позволяет сравнить его поиск с пересечением минного поля — короткий путь существует, но вероятность подрыва слишком высока. И. Ансофф и Х. Итами обосновывают необходимость анализа менеджерами факторов риска, а в дальнейших главах предлагаются «маршруты» преодоления «заминированных участков». 3.2. Закон синергии Способность организации к деятельности и ее потенциал определяют в основном следующие элементы: производительность, микроклимат в коллективе, заинтересованность, кадровый, научный и технический состав, отношение к внешней среде, перспективы развития, имидж. Сочетание указанных элементов может создавать множество вариантов потенциала организации: от высокого (например, в случае совпадения целей работников и целей организации) до низкого (например, в случае приобретения некомплектного оборудования, увольнения «генераторов идей» и т. п.). Проявление результатов соединения потенциалов элементов системы находится в соответствии с законом синергии, который состоит из двух частей: 1) эффект, полученный в результате соединения двух и более систем, больше или меньше простого сложения; 2) существует такой набор элементов, при котором потенциал системы будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше. Применительно к организации синергия – это «такое приращение ресурсного потенциала организации в процессе совместной деятельности ее членов для достижения поставленной цели, при котором полученный результат больше-меньше, чем простое сложение используемых ресурсов».

Процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-то материальной системы носит название синергии. Закон синергии означает, что для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше. Известные в экономике колебания между спросом и предложением на рынке товаров и услуг количественно описываются методами синергии. Примером демонстрации действия закона синергии могут служить и альянсы организаций, в которых суммарный доход выше суммы доходов каждой из организаций, работающих в одиночку. В данном случае эффект масштаба и общий объем инвестиций обусловливают в интегрированной компании существенный синергетический эффект, который достигается с помощью тщательного отбора товаров и рынков, а также соответствующей конкурентной позицией. Но синергизм имеет отрицательный знак при переходе компании в отрасль с высокой турбулентностью. Синергизм продаж возникает в ситуации, при которой реализация нескольких товаров производится через единую сеть распределения и координируется из единого центра, а также продажу сопутствующих товаров, совместную рекламу различных товаров. В рамках теории систем закон синергии проявляется в следующих формулировках: • сумма свойств организационного целого превышает «арифметическую» сумму свойств, имеющихся у каждого вошедшего в состав целого элемента в отдельности; • совокупность элементов, образующих систему, организована, если ее потенциал больше суммы потенциалов входящих в нее элементов по отдельности. Дело не столько в том, что соединяется, сколько в том, как соединяется в систему. Существо эффекта проявляется через связи, которые устанавливаются между частями, т. е. связи являются необходимым организационными элементами. Связи должны обеспечивать наилучшее сочетание компетенций организации как системы: 1) в области исследований и разработок; 2) в части операций по закупке сырья, планированию и контролю производства, изготовлению технической оснастки, по производственному инжинирингу, контролю над качеством, запасами и производством товаров и услуг; 3) в области маркетинга – широкая деятельность по созданию приверженности к продукту, реклама, стимулирование сбыта и продажи, а также распределение товара (включая транспортировку и складирование), контроль над своевременным выполнением контрактов, анализ эффективности продаж и послепродажного сервиса; 4) общий менеджмент и финансы, которые включают три области деятельности: • определение общей системы взаимодействий компании с внешней средой; • обеспечение интегрированного принятия решений; • обеспечение предоставления разнообразных услуг в функциональных сферах, таких, как бухгалтерский учет, отраслевые отношения, повышение квалификации персонала и осуществление функций, наиболее эффективно исполняемых на централизованных уровнях. Для повышения результативности внутри каждой из обозначенных функциональных областей следует поместить четыре категории навыков и ресурсов: мощности и оборудование; навыки персонала; организационные и управленческие способности.

виды Специалисты в области стратегического управления выделяют два типа синергизма: 1) структурный синергизм, где эффект возникает за счет объединения ресурсов двух компаний, что позволяет снизить издержки и увеличить объем продаж; 2) управленческий синергизм, в случае которого эффект достигается благодаря повышению качества управления без каких-либо структурных изменений. Структурный синергизм проявляется в процессе объединения аналогичных структур двух объединяющихся организаций. И если эти организации производили аналогичную или схожую продукцию или действовали на одном и том же или смежных рынках, то сокращение издержек достигает 15–25 %, а объем продаж возрастает на 25–30 %. Управленческий синергизм основан на том, что организация, присоединяющая к себе другую организацию, способна более эффективно управлять приобретенным бизнесом, в частности, благодаря внедрению новой системы финансового контроля, повышению ответственности менеджеров за исполнение бюджета, сокращению необоснованных расходов, продаже сопутствующего бизнеса. Управленческий синергизм позволяет добиться снижения издержек. Значительно реже он ведет к увеличению объема продаж компании. Синергизм проявляется не только при поглощении одной организацией другой, но и в результате создания союзов и прочих объединений за счет более тесных отношений с поставщиками, в уже существующей группе организаций, когда менеджеры систематически приходят на помощь коллегам. Такого рода синергизм называют «дешевым», поскольку он не связан с затратами на поглощение. Определить количественное значение синергического эффекта невозможно, главная задача руководителя – найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер. Синергетические эффекты оцениваются увеличением прибыли, снижением оперативных расходов и потребности в инвестициях. В качестве элементов модели проявления синергического эффекта приведем ряд признаков: • хорошее настроение в коллективе; • снижение заболеваемости; • сокращение технологического цикла; • использование «замороженных» ресурсов; • частичный отказ от услуг сторонних организаций; • рост числа предложений по совершенствованию производства и управления; • активное приобретение акций своей организации; • постоянный спрос на продукцию организации. Руководитель должен создать в организации систему, обеспечивающую реализацию закона синергии. Во второй части данной курсовой работы я хочу рассмотреть ряд примеров положительной и отрицательной работы закона синергии в ООО «НеоДекор». Общество с Ограниченной Ответственностью «НеоДекор» осуществляет несколько видов деятельности:   * поставка, монтаж и сервисное обслуживание технологического оборудования для баров, ресторанов и других заведений торгово-развлекательного комплекса;   * производство и монтаж индивидуальных и серийных барных стоек;   * разработка дизайна, производство и продажа мягкой и корпусной мебели;   * производство и монтаж наружной светодиодной рекламы. Пример 1. В организации существуют два отдела, работа которых тесно взаимосвязана. В отделе проектирования трудятся технологи – специалисты, осуществляющие подбор технологического оборудования по потребностям клиента, проектирующие расстановку и подключение данного оборудования. В отделе монтажа и обслуживания работают монтажники, осуществляющие сборку, подключение и сервисное обслуживание технологического оборудования непосредственно на объектах у клиентов. Специалисты в обоих отделах работают высококвалифицированные, получают достойную заработную плату, которая поставлена в зависимость от количества и качества их работы. И технологи, и монтажники часто работают сверхурочно, им нравится их работа. По рабочим вопросам сотрудники названных отделов взаимодействуют либо непосредственно друг с другом, либо через руководителей отделов. Руководитель отдела проектирования является таким же технологом, как и остальные работники данного отдела, чуть более квалифицированным и дольше других работающим в ООО «НеоДекор». Отделом он руководит весьма формально, т.е. ставит свою подпись на заявлениях работников отдела, помогает своим подчиненным в каком-либо сложном проекте, доносит до них информацию от руководства организации и, в общем-то, всё. Начальник отдела монтажа действительно руководит своими подчиненными, которые его беспрекословно слушаются, и он полностью выполняет все функции руководителя. При возникновении особо спорных ситуаций, руководители названных отделов обращаются за решением к техническому директору, который быстро принимает решения, иногда не до конца разобравшись в ситуации. Монтажники постоянно ругаются с технологами, технологи – с монтажниками. То монтажникам технически сложно поставить и подключить оборудования по проекту, начерченному технологами; они говорят, что сделать это немного по-другому было бы легче, а затрат на материалы и времени потребовалось бы меньше. Но проект уже начерчен, согласован с клиентом и утвержден, и внесение изменений – слишком долгое и дорогое занятие. То монтажники самовольно упростят схему подключения, вследствие чего у технологов «не идет» следующий проект на этом же объекте. Спорные ситуации возникают постоянно, вследствие чего идет либо пересчет проекта, либо конфликтные ситуации с клиентами и между отделами, либо большие временные затраты сотрудников обоих отделов. Все это очень неблагоприятно отражается на рабочем настроении в коллективе, доходах организации и работников, на имидже организации в глазах клиентов. Ведь те клиенты, которые столкнулись с затягиванием сроков работ или необходимостью дополнительных расходов в связи с переделкой проекта либо работ, не стремятся следующий проект заказать именно в этой организации. Высококвалифицированные сотрудники обоих отделов, вместо того, чтобы тратить время и энергию на новые и новые проекты, вынуждены решать постоянные разногласия, что само по себе отнимает много душевных и физических сил. Люди с нежеланием приходят каждый день на работу, их заработная плата меньше, чем могла бы быть, т. к. она строго зависит от количества и качества произведенных работ. Это пример отрицательной синергии в организации. Потенциал ООО «НеоДекор» при такой организации работ более чем в 2 раза ниже той суммы потенциалов, в которую входят профессиональные сотрудники, высококачественное оборудование, передовые технологии, организация работ и управление деятельностью. При такой организации работ и управлении деятельностью сотрудников потенциал компании будет всегда низким. Ситуацию можно исправить путем принятия нескольких документов, чётко регламентирующих взаимодействие отдела проектирования и отдела монтажа. Например, прописать в данном документе необходимость согласования каждого чертежа в процессе проектирования с отделом монтажа, что вызовет небольшие затраты времени в процессе проектирования, но позволит сэкономить:   * массу времени в процессе реализации проекта,   * материальные средства, затрачиваемые на покупку дополнительного оборудования и запчастей в процессе реализации и изменения проекта,   * душевные и эмоциональные силы работников обоих отделов. Таким образом, правильная организация и управление проектными и монтажными работами позволит повысить потенциал компании в несколько раз, проекты будут выполняться быстрее, с меньшими финансовыми затратами. А скорость и четкость выполнения работ будут оценены клиентами, что в свою очередь положительно скажется на деловой репутации и финансовом положении ООО «НеоДекор» Пример 2. Второй пример мы рассмотрим на примере отдела закупок и логистики. В данном случае речь пойдет о положительном эффекте закона синергии, который сумел воплотить на практике новый руководитель отдела. Год назад в отделе закупок и логистики была следующая ситуация: 4 равноправных сотрудника, которые занимались одной и той же работой. Конкретное задание, приходящее в определенный момент времени, выполнял тот сотрудник, который в этот момент времени был относительно свободен. «Относительно» – потому что работы у сотрудников отдела было много, отдел не справлялся с нагрузкой, периодически допускал серьезные ошибки. То не отметят проданное оборудование в базе данных, а технолог выпишет на него счет клиенту и пообещает доставку в скором времени; то забудут срочно заказать нужную деталь для отдела монтажа, т. к. монтажник позвонил по телефону, а специалист по закупке записал на бумажке, которая потерялась в ворохе других бумаг; то «тянут» с переводом на русский язык описания нового, только пришедшего, оборудования, а технологи, соответственно, не могут его продавать и включать в проекты. В общем, нареканий на отдел было много, срыв поставок того или иного оборудования приносил организации немалые финансовые потери; бардак в базе данных по оборудованию и несвоевременное выполнение задач отделом закупок и логистики приводили к ошибкам в работе других подразделений. 7 месяцев назад в одного из сотрудников отдела закупок и логистики назначили руководителем этого отдела. За 7 истекших месяцев отдел стал работать четко и профессионально; работники других подразделений перестали писать служебные записки на сотрудников данного отдела; базой данных по оборудованию стали пользоваться работники других подразделений, которым это необходимо; сроки поставок оборудования уменьшились и стали в большинстве случаев соответствовать ожидаемым. Финансовые показатели работы отдела закупок и логистики поползли вверх, и, несмотря на то, что данное подразделение является затратной статьей бюджета, эти затраты уменьшились более чем вдвое. Что же смог изменить новый руководитель отдела, он же один из постоянных его сотрудников? Им были предприняты следующие действия:   1. Были четко распределены должностные обязанности и ответственность между всеми сотрудниками отдела. Они по-прежнему могли замещать друг друга в случае отсутствия, но ответственность за определенный участок работ теперь лежала на определенном работнике. Таким образом, выполняя определенный круг обязанностей, работник не хватался за несколько дел одновременно, а мог углубленно и вдумчиво заниматься своей работой, что сразу сократило количество ошибок и сроки выполнения заданий. Распределение происходило в соответствии со знаниями, опытом и пожеланиями самих работников.   2. Были внесены с помощью программистов изменения в базу данных по оборудованию: работники других отделов могли почерпнуть необходимую информацию напрямую из базы, без запроса сотруднику отдела закупок и логистики; продажа оборудования автоматически отражалась с информации о нем («выписан счет», «зарезервировано», «свободно», «продано»), что позволило избежать неверных решений и обещаний при работе с клиентами; так же в базе данных отображалось состояние заказанного оборудования («заказано у поставщика», «в пути», «на таможне», «на складе» и т.п.), что позволило работникам отдела избежать бесконечных звонков с вопросами «ну когда же оно придет, где оно сейчас?».   3. Все вопросы, интересующие руководство и работников других подразделений, теперь адресуются руководителю отдела, что позволяет опять-таки не отвлекать остальных сотрудников от выполнения работы. Данный пример положительного эффекта закона синергии показывает, как можно за счет изменения всего двух ресурсов: организации работ и управления отделом, а так же технологического ресурса (информационные технологии) – увеличить потенциал организации более чем в 2 раза. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Торговый синергизм возникает, если товары поставляются по одним каналам распределения, их разработкой руководит одна и та же администрация, товары хранятся на одном складе, имеется общая реклама. Все это позволяет увеличить доходы при фиксированных инвестициях. Операционный синергизм образуется за счет более высокой степени использования производственных мощностей и персонала, распределения накладных расходов и учета других факторов. Инвестиционный синергизм вытекает из-за совместного использования заводского оборудования, общих запасов сырья, перемещения результатов исследования и разработок с одного товара на другой.  Управленческий синергизм, как результат менеджмента компании, во многом определяет общий положительный эффект при решении разнообразных стратегических, организационных и операционных проблем, особенно при входе компании в новую отрасль, когда она использует богатый опыт своих квалифицированных менеджеров, вклад которых в прибыль присутствует в неявной форме в виде невидимых активов.  В настоящее время в России наблюдается появление лавины законодательных актов, рост агрессивности внешней среды, особенно в сфере экономики и финансов, что приводит к трудно прогнозируемой динамике рынка. В этих условиях большое значение приобретает использование в менеджменте компаний, фирм идей и технологий синергизма как элемента стратегического управления развитием при разработке цели, оценке потенциала и стратегической позиции компании, её конкурентного преимущества, выборе и принятии предпочтительной стратегии, разработке стратегического проекта, реструктуризации компании для адаптации к принятой стратегии, мониторинге. Рассмотренные выше идеи и технологии управленческого, торгового, операционного, инвестиционного синергизмов можно рекомендовать для использования при разработке и реализации системного представления стратегического управления развитием компании, фирмы. Список используемой литературы.   1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст]   / И. Ансофф. - С-Пб. : ПИТЕР, 1999. - 414 с.   2. Ансофф, И. Стратегическое управление [Электронный ресурс] / И. Ансофф // http://emcon.ru/bk-ans.htm.   3. Ансофф, И. Стратегическое управление [Текст]   / И. Ансофф. - М. : Экономика, 1989. - 519 с.   4. Болотов, С. П. Развитие управления - фактор обновления [Текст]   / С. П. Болотов. – Сыктывкар : Коми книжное издательство, 1992. - 200 с.   5. Болотов, С. П. Разработка стратегии предприятия : [Текст] учеб. пособие / С. П. Болотов. - Сыктывкар: СГУ, 1994. -   153 с.   6. Боумен, К. Основы стратегического менеджмента [Текст]   / К. Боумен. - М. : 1997.   7. Виханский, О. С. Стратегическое управление : [Текст] учебник     / О. С. Виханский. - М. : Изд-во МГУ, 1995.- 252 с.