Система менеджмента

•Производственный

•Операционный

•Финансовый

•Инновационный

•Инвестиционный

•Экологический

•Антикризисный

•Кадровый

•Менеджмент качества

•Логистика

•Управление внешнеэкономической деятельностью

УРОКИ ОШИБОК МЕНЕДЖМЕНТА

Право на ошибку должно быть признано за каждым человеком, вне зависимости от его служебного положения. Известная поговорка не зря утверждает, что от оплошностей застрахован только тот, кто ничего не делает.

•Неквалифицированный подход к ошибке:

•Искать виновного;

•Наказывать его, чтобы другие боялись.

Вадминистративно-командном арсенале была даже пословица, вопиющая по своей жестокости: «это — хуже, чем преступление; это — ошибка!».

Компетентных менеджеров всегда учили:

•Признать ошибку;

•Как можно быстрее приступить к ее исправлению (если это невозможно — к ликвидации ее последствий);

•Извлечь урок на будущее.

Если руководитель не признает за своими подчиненными права на ошибку, а будет жестоко наказывать за каждую оплошность, он навсегда отобьет их желание проявлять самостоятельность и инициативу: никто не осмелится ни на шаг отойти от должностной инструкции и по каждому поводу будет ждать прямых указаний или советов начальства. Это значит, что огромный потенциал, присущий каждому инициативному сотруднику (он может даже сам не подозревать об огромных ресурсах своего мощнейшего подсознания), не будет использован в интересах общего

дела, а потеряется для фирмы навсегда. Это — не по-хозяйски...

•Лучше добиться робастности (устойчивости системы к погрешностям исходных данных, оплошностям персонала, сбоям и превышениям расчетных нагрузок) на вверенных вашему руководству направлениях. Это достигается при помощи запаса прочности, постоянного мониторинга (отслеживания критических параметров и проблемных узловых моментов) и раннего оповещения о любых сбоях в системе.

•Робастность могут обеспечить лучше всего компетентные сотрудники, способные не механически выполнять предписания начальства, а с пониманием относиться к своевременности указаний и, в случае изменения условий, предпринять более адекватные новой обстановке действия.

Ошибка 1: Наказание инициативы подчиненного

Инициатива может быть определена (по Е.Л. Доценко) как начальный момент управления процессом взаимодействия со стороны одного из партнеров или соперников. Выступая инициатором некоторого события, партнер реализует свое право на инициативу. Этим он одновременно берет на себя и ответственность за это событие. Вероятно, именно в силу особо тесной близости инициативы с правами и ответственностью, она оказывается еще и одним из средств ведения межличностной борьбы. Может быть, именно последнее и побуждает руководителей к ее пресечению в подчиненных.

П.М.Ершов предложил различать

владение инициативой и распоряжение

ею:

•Владение — это открытое взятие на себя управления процессом общения. Владеть инициативой означает реально пользоваться своим правом (и возможностью) запускать события и управлять ими.

•Распоряжение — употребление права решать, кто сейчас будет владеть инициативой. Распоряжаться — значит позволять или запрещать владение инициативой, предоставлять такую возможность или отбирать ее. Очевидно, что распоряжение

обеспечивает одному из партнеров более высокий ранг, предоставляя дополнительные возможности.

Человек, владеющий инициативой, тем более распоряжающийся ею, имеет больше возможностей для достижения собственных целей. Поэтому, когда завладеть инициативой пытается подчиненный, у руководителя может возникнуть стремление к борьбе за инициативу.

Борьба за инициативу происходит следующим образом:

•взятие инициативы, если ее проявление не встретило сопротивления;

•владение — открытое взятие на себя управления; владеть — значит пользоваться;

•распоряжение — управление тем, кто будет владеть инициативой; распоряжаться — значит позволять или запрещать владение;

•перехват инициативы — быстрое овладение ею с обходом сопротивления партнера;

•использование — удержание в руках, владение в течение сравнительно долгого времени;

•передача — добровольная уступка, отказ от инициативы;

•потеря инициативы происходит вынужденно, как проигрыш, уступка сопернику];

•блокирование инициативы — когда не дают воспользоваться инициативой (или иногда просто не провоцируют, используя нерешительность того, кто может ее проявить).

Ошибка 2: Критицизмы в общении с подчиненными

Руководитель не имеет права:

•на критику личности подчиненного (только действий, и то после показа проблем, вызванных ими);

•ни на какие унизительные замечания, тем более насмешки и оскорбления.

Даже шутки должны быть добрыми и не касающимися личных свойств подчиненных. Люди психологически очень уязвимы, и с этим не может не считаться компетентный менеджер. Нужно помнить: «комедия

— это трагедия, случившаяся не с нами».

Дженнифер Джеймс определила критику личности как «словесный теракт, моральный тумак, психологическую взбучку, эмоциональный кнут».

Негативное воздействие воинствующего критика, мнящего себя требовательным наставником, подрывает интерес к любому делу. И чаще дело тут вовсе не в недостатках человека, с которыми не может смириться критикан-начальник, а наоборот, в завидных достоинствах, не дающих ему покоя (возникает, как видно, мысль— не лучше ли его этот сотрудник способен работать на его месте).

•Кроме прямых критицизмов существуют косвенные (сплетни и слухи}. Дж.Джеймс называет это коллективным заговором, о котором человек может даже не подозревать.

•Как бы любопытно ни было начальнику иметь осведомителей среди своего коллектива, нужно иметь в себе силы отказаться от их услуг ради улучшения психологической атмосферы в команде, которую серьезно подтачивает такая скрытая вражда (каждый поневоле начинает думать, что и за его спиной тоже гуляет недоброжелательный интерес к его частной жизни и персоне).

•Только компетентный руководитель сумеет остановить речистого распространителя непроверенных слухов, похвалить достижения людей, окрылить их, повести к успеху. Его требовательность не будет иметь ничего общего с насмешками (тем более, издевательством) .

•Современным вариантом алхимии {по Н.Б.Энкельманну) становится оптимизм. Своевременная похвала и положительная мотивация придают уверенности, обеспечивают приток новых творческих сил, стремление к самосовершенствованию и выдающимся результатам.

•К счастью, словами можно и излечивать людей от ран, нанесенных критикой. Хорошо, если руководитель освоит эту защитную терапию, тогда его команда станет наилучшей.

Ошибка 3: Конфликтогены в руководстве коллективом

Конфликтогены — это речевые и невербальные единицы общения (мимика, жесты, действия) — коммуникаты, способные «задеть» личность человека, нарушить его душевный покой, основанный на уважении людей и самоуважении.

Конфликтная фраза обычно начинается со слов:

•«Вы всегда...»;

•«Вы никогда...»;

•«Вы не правы...»,

•«Нельзя...»;

•«Вы — ... далее нелестная личностная характерис тика».

Подобные «любезности» никогда не остаются безответными: и вот нас уже затягивает замкнутый водоворот бесполезной траты нервов и времени (нами начинают управлять эмоции, пламя которых подпитывается словесными «дровами»).

Конфликтогены из «цветка зла» Дженнифер Джеймс: слепая злоба и нетерпимость ко всему непривычному, расстройство и раздражительность, зависимость от ситуаций и обстоятельств, что не достойно руководителя-лидера своей команды.

Чтобы убрать из фразы конфликтогены, лучше всего перестроить ее следующим образом:

•перейти от «Вы-утверждений» к «Я-утверждениям» (например, «Меня обижают Ваши слова») и выражению своих чувств, что не может никого за деть;

•далее — показать проблемы, возникающие у вас в результате нежелательных действий;

•вместо обвинений — лучше показать, какими вывидите нужные действия и их результаты (что хорошего будет достигнуто в том числе и для партнера);

•найти то общее, что вас объединяет, чтобы можно было непритворно сказать: «Мы-коллеги», «Мы-партнеры», «Мы-земляне», «Мы-люди».

•Тогда у вас появится больше шансов наилучшим образом решить общие проблемы и подготовить основы будущего сотрудничества, которое всегда намного результативнее любого компромисса.