UI

26. Управление переходом (Бриджес)

Изменения делятся на два типа:

·Запланированные изменения - Изменения ситуативны, их можно рассчитать,

·Переход - переход — психологический процесс, когда люди отпускают прошлое и воспринимают новые способы поведения.

Понятие перехода приводит к более глубокому пониманию организационных изменений. Уделяя внимание эмоциональным процессам на каждой стадии, Бриджес также разработал список необходимых действий (см. главу 4).

Переход состоит из трех фаз:

·Окончание

·Прежде чем построить что-то новое, нужно положить конец старому.

·Определите, кто и что теряет, предусмотрите реакцию и открыто признайте потери.

·Повторно информируйте об изменениях — людям понадобится время, чтобы это усвоить.

·Обозначьте конец.

·нейтральная зона

·проследить, чтобы люди признали нейтральную зону и восприняли ее как часть процесса.

·Могут понадобиться временные структуры — группы специалистов и мини-команды.

·наладить ритмичную работу организации.

·новое начало.

·«Взращивайте» начало осторожно. Его нельзя запланировать или предсказать, но можно поощрить, поддержать и усилить.

·для нового начала необходимо четыре основных элемента:

·причина изменений;

·образ новой организации;

·пошаговый план действий;

·место в итоговой картине.

Нейтральная зона и окончание длиннее для сотрудников, стоящих на более низких ступенях иерархии. Это приводит к нетерпению менеджеров, уже эмоционально принявших новое начало, в то время как остальные, похоже, отстают, застревают на стадии окончания

27. Модель управления изменениями Карнала.

Грамотное управление изменениями помогает создать среду, в которой можно достичь креативности, принятия рисков и восстановления самооценки, и зависит от уровня менеджмента в следующих областях:

·эффективное управление переходом;

·Помогает людям учиться на изменениях, создает атмосферу открытости и риска.

·управление культурой организации;

41

·исследует современное состояние, чтобы разработать так называемую сверхадаптивную культуру — иными словами, лучший информационный поток, большую открытость и самостоятельность.

·управление организационной политикой.

·понимает и выделяет различные партии и программы. Определяет и использует политические тактики, например формирование коалиций, привлечение внешних экспертов и контролирование повестки дня.

Ограничения:

·Модель Карнала явно основана на роли менеджера в происходящих изменениях, а не на самом процессе.

Полезность:

·Модель представляет собой важную памятку для любого руководителя

28. Системная модель Сенге.

§Руководящие принципы: · Начинайте с малого.

· Постепенно набирайте обороты. · Не планируйте все заранее.

· Ожидайте проблем — вряд ли все пойдет гладко!

§основная проблема — в силах равновесия, возникающих при попытке работать по-другому:

· «У нас нет на это времени!»

· Людям потребуется время на введение изменений — дополнительно к основным обязанностям, иначе возможен шаг назад.

· «Нам никто не помогает!»

· Придется развивать навыки и новый образ мышления, обучать и поддерживать сотрудников, · «Нам это не подходит!»

· Пока вы не убедите людей, что результат оправдает их усилия, ничего не изменится. · «Говорят одно, а делают другое!»

· Сотрудники ищут подтверждения новых ценностей в поведении менеджеров. Если не находят - изменения проваливаются. Проблемы поддержания выходят на первый план, когда опытная группа (которая ввела изменения) достигает успеха и распространяет свой опыт на всю организацию:

· «Это просто..!»

· Сотрудники чувствуют себя неуютно, боятся перемен. Страх выражается различными способами: «Мы только отвлекаемся от дела» или «Это не стоит таких усилий».

· «Не работает!»

· Сотрудники не из опытной группы, а также и не которые члены последней с нетерпением ожидают положительных

42

результатов. Традиционные средства оценки не всегда применимы и иногда приводят к неверному взгляду на прогресс ситуации.

·«Мы знаем, как правильно !/Нас никто не понимает!»

·Члены опытной группы становятся проповедниками изменений, настраивая реакцию

«чужаков». Проблемы переработки и нового осмысления возникают, когда изменения успешно введены и начинают влиять на обычаи организации:

·«Кто за это отвечает?»

·Между успешными опытными группами, которым хочется добиться большего, и менеджерами организации могут возникнуть конфликты.

·«Мы вечно изобретаем колесо!»

·Распространение новых идей и процессов дается нелегко. Люди, далекие от изменений, могут получить искаженную информацию о происходящем.

·«Куда и зачем мы идем?»

·Занимать людей сложными вопросами причин и стратегии изменений совсем небезопасно, потому что это открывает дверь в святая святых высшего руководства»

§ С учетом сказанного Кемерон и Грин предлагают:

·Запустите опытный проект при введении широкомасштабных ор ганизационных изменений.

·Ставьте реалистичные цели, особенно в отношении временных ра мок и ресурсов.

·Уделяйте внимание изменениям не только на первой стадии.

·Признавайте и всячески поощряйте деятельность в правильном направлении.

·Не скрывайте причину и задачу вашего предприятия.

§ Ограничения:

·в современных условиях, когда всем не хватает времени и нужны быстрые результаты, теория Сенге превращается в горькую пилюлю для менеджеров, пытающихся ввести изменения, несмотря на огромные разногласия.

§ Полезность:

·Помогает при изменениях, которые можно постоянно поддерживать

·облегчает поиск и поддержку тех областей, где уже существуют в организации примеры верного поведения.

29. Сложный ответный процесс Стейси и Шоу.

Принципы:

·Изменение или новый порядок вещей возникнут сами по себе из общения, конфликта и напряжения

·Вы в качестве менеджера, когда контролируете и изменяете систему, не находитесь вне ее, а являетесь частью всей системы

43

Выводы:

· Наши взаимоотношения, какими бы расчетливыми или эмоциональными они ни были, всегда развиваются по пути, который нельзя контролировать или предсказать, какими бы современными средствами планирования мы ни пользовались

Советы Кемерона и Грина по использованию модели: При сложных изменениях задача руководителя:

·Решить, чем занимается организация, и вызвать у сотрудников желание найти путь к задуманному образу.

·Обеспечить высокий уровень связи между разными частями организации, оптимизировать информационный поток и обучение.

·Сосредоточить внимание сотрудников на важных различиях:

между настоящим и будущим способами деятельности, между стилями работы, между прошлыми и настоящими результатами.

Применимость:

· сотрудники огромных систем, утверждают, что данная теория приносит им неимоверное облегчение.

30. Эффективное лидерство. Беннис о характеристиках эффективного лидерства. Коттер о реальной деятельности руководителя. Гарднер, руководитель как воплощение идей.

Эффективное лидерство — это не просто менеджмент, не просто управление; оно является как бы «надстройкой» над управленческими навыками. Хороший лидер помогает людям понять курс развития организации, приобщает их к своему видению будущего и стремится создать все необходимые условия, чтобы персонал смог добиться выдающихся результатов.

Навыки, необходимые эффективным лидерам, можно разбить на пять основных категорий:

планирование/стратегическое мышление;

забота о нуждах клиентов;

контроль над собой/самосознание;

навыки командного управления;

навыки проведения внутриорганизационных реформ.

При этом важно понимать, что в разных ситуациях требуется проявлять разные навыки: в сфере лидерства не существует универсального подхода.

Основные качества лидера по Уоррену Беннису

Качество		Разъяснение
		Вы отчетливо понимаете, что хотите
Направляющее видение		совершить как профессионал и как личность,
		способны проявлять упорство при неудачах и
		даже провалах.
		У вас есть глубокая внутренняя страсть,
Страсть		стремление воспользоваться теми
		возможностями, которые сулит жизнь, причем
		это стремление совпадает с весьма
	44

		специфической страстью к определенному
		призванию, профессии, образу действий. Вы
		любите то, что вы делаете.
		Целостность личности — это производная от
		знания человеком самого себя, искренности и
	Целостность личности	зрелости. Вы знаете свои сильные и слабые
		стороны, верны своим принципам, хотите и
		умеете учиться у других людей и работать с
		ними.
	Доверие	Вы способны заслужить доверие других.
	Любознательность	Вам все интересно, и вы хотите научиться как
		можно большему.
	Дерзновенность	Вы готовы идти на риск, экспериментировать,
		испытывать новое.

Наиболее интересный результат был получен известным американским консультантом Уорреном Беннисом, исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группы лидерских «умений»:

управление вниманием – способность так представить сущность результата или направления действий, чтобы это было привлекательным для последователей; управление значением – способность так передать значение идеи, чтобы они были поняты и приняты последователями;

управление доверием – способность построить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных; управление собой – умение признать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления

своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей. Беннис предлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которой люди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, а также то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образом организационная среда будет способствовать повышению качества работы и приверженности работников.

	Качества лидеров по Джону Гарднеру
Качество	Разъяснение
Жизненная сила и	У вас высокий энергетический уровень, и вы физически
неутомимость	выносливы.
Интеллект и	Вы способны совмещать проверенные и сомнительные данные и
способность	интуитивные догадки и на этой основе приходить к выводу о
рассуждать в процессе	том, что события будут развиваться в правильном направлении.
деятельности
Готовность принимать	У вас есть импульс к общественной инициативе. Вы выступаете
на себя ответственность	тогда, когда никто на это не решается.
и обязанности
Компетентность в	Вы понимаете задачу, которую предстоит решить.
решении задачи
Понимание	Вы понимаете различных людей, с которыми работаете.
подчиненных, коллег и
знание их нужд
	45

Навыки работы с		Вы способны точно оценить готовность подчиненных двигаться
людьми		в заданном направлении или их нежелание делать это.
		Вы извлекаете максимальный эффект из их мотивов и понимаете
		их чувства.
Потребность в		Вы испытываете внутреннее побуждение добиваться результата.
достижении результата
Способность		Вы способны убеждать людей в процессе общения и подвигать
мотивировать других		их к действию.
Смелость,		Вы готовы рисковать, никогда не сдаетесь и настойчиво
решительность,		проводите свою линию.
упорство
Умение завоевывать и		Вы обладаете необычайной способностью завоевывать доверие
сохранять доверие		людей.
Способность управлять,		Вы очень хорошо выполняете традиционные управленческие
принимать решения,		задачи: формулируете цели, определяете приоритеты,
определять приоритеты		выстраиваете последовательность действий, выбираете
		помощников и делегируете полномочия.
Уверенность		Вы постоянно берете на себя руководство и всегда уверены, что
		остальные положительно отнесутся к этому.
Способность к		У вас есть потребность и склонность главенствовать над
господству,		другими.
доминированию,
самоутверждению
Способность к		Вы способны быстро и без колебаний отказаться от бесполезной
адаптации, гибкость		тактики в пользу других действий, а если и они окажутся
		неэффективными, то вы продолжите поиски.
Характеристики лидеров, ориентированных на ценности, по Джеймсу О'Тулу
Характеристика		Разъяснение
Целостность личности		Вы никогда не теряете из виду ваши цели и никогда не идете на
		компромисс со своими принципами. Вы одновременно
		принципиальный и прагматичный человек.
Доверие		Вы отражаете ценности и устремления своих подчиненных. Для
		вас лидерство - это не привилегия, а ответственность. Вы служите
		другим.
Способность слушать		Вы прислушиваетесь к людям, которым служите, но не являетесь
		рабом общественного мнения. Вы поощряете нонконформизм
		среди своих советников, испытываете идеи, исследуете вопросы
		всесторонне и даете людям возможность высказать все свои
		мнения.
Уважение к		Если вы обладаете этим качеством, то вы - лидер среди лидеров.
подчиненным		Вы прагматик до мозга костей, но страстно верите в то, что
		говорите и делаете.

Семь выявленных Стивеном Кови отличительных характеристик лидеров, ориентированных на принципы

46

Характеристика	Разъяснение
Постоянное обучение	Вы стремитесь к обучению, ходите на курсы, прислушиваетесь,
	задаете вопросы.
Ориентация на	Вы считаете жизнь <миссией, а не карьерой>.
служение
Излучение	Вы жизнерадостны, приятны в общении, счастливы,
положительной энергии	оптимистичны, положительны, сдержанны, склонны к
	восторженности, обнадеживаете людей и верите в них.
Вера в других людей	Ваша реакция на негативное поведение других людей не
	чрезмерна, вы не затаиваете злобу на других, не вешаете на них
	ярлыки, не подгоняете их под стереотипы и не судите о людях
	предвзято, а принимаете во внимание их поступки.
Уравновешенный образ	Вы уравновешенны, сдержанны, умеренны, мудры, здраво
жизни	мыслите, просты, непосредственны, вами нельзя
	манипулировать, вы физически и социально активны, хорошо
	образованны.
	Вы не фанатик, не мученик и не жертва пагубных привычек.
	Вы не поглощены думами о прошлом. Вы принимаете похвалы и
	порицания адекватно и по-настоящему радуетесь успехам
	других.
Восприятие жизни как	Вы - смелый, хладнокровный, обладающий абсолютной
приключения	гибкостью исследователь, который наслаждается жизнью.
Стремление к	Вы - эффективный, <умный> катализатор изменений.
синергетике
Занятия физическими,	Вы занимаетесь аэробикой. Вы любите читать, писать и
интеллектуальными,	находить нестандартные решения проблем. Вы эмоциональны,
эмоциональными и	но терпеливы, слушаете других с благожелательным вниманием
духовными	и демонстрируете безусловную любовь. Вы молитесь,
упражнениями ради	медитируете, поститесь и читаете Священное Писание.
самообновления.

31.Роль руководителя. Сенге: рассредоточенное руководство. О’Нил: 4 ключевые роли для успешных изменений.

ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

•Согласно механистическому подходу, руководитель находится на верхушке организации, устанавливает цели и следит за их достижением.

•Согласно «политической системе», руководитель должен стать значимой фигурой влиятельной коалиции, которая привлекает сторонников, распространяя убедительный и заманчивый образ, а также путем переговоров и торгов.

•В «организме» главная обязанность руководителя — обучать, наставлять и консультировать.

•В «потоке и трансформации» начальник помогает появлению изменений.

О'НИЛ: ЧЕТЫРЕ КЛЮЧЕВЫЕ РОЛИ ДЛЯ УСПЕШНЫХ ИЗМЕНЕНИИ

Роли, необходимые для успешных и поддерживаемых изменений

47

Роль	Описание	Примечание
Спонсор	Имеет полномочия на внесение	Должен иметь четкое
	изменений.	представление о предстоящих
	Контролирует ресурсы .	переменах, определить цели и
		возможный исход.
Поддерживающий	Спонсирует изменения в своей	Должен проявлять
спонсор	области, а ответственность ложится	осторожность, чтобы не
	на сотрудников выше по иерархии	опуститься до цинизма
Исполнитель	Вводит изменения. Отчитывается	Должен слушать, спрашивать и
	перед спонсором. Обязан служить	выяснять вопросы со
	живой обратной связью для	спонсором в самом начале
	спонсора и докладывать о
	продвижении процесса
Агент изменений	Облегчает изменения.	Выступает в качестве
	Поддерживает связь между	сборщика информации,
	спонсором и исполнителем. Дежит	учителя, советчика,
	спонсора в курсе. Не является	инструктора, наставника
	прямым начальством исполнителей
Адвокат	У адвоката есть идея, но нужен	Должен сделать идею
	спонсор для ее воплощения. Как	привлекательной для спонсора
	правило, обладает высокой
	мотивацией

Достоинства

§Ясная кадровая система организации, необходимая для введения изменений

§простой, но гибкий способ определения, кто и за что отвечает в процессе изменений.

32. Стиль и навыки руководителя. Принуждение, авторитаризм,		приобщение,
демократия, задавание тона, обучение.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА ГОУЛМАНА

Шесть стилей руководства для любой стадии изменений Стили должны использоваться в зависимости от ситуации

48

Стиль	Определение	Когда	Недостатки подхода
		использовать
Обучение	Руководитель поощряет	Когда есть	Подход не годится, если
	и поддерживает	пробел в знаниях	менеджер плохой
	сотрудников на пути к		наставник или мотивация
	чему-то новому.		сотрудника на низком
	Развивает их умения		уровне
Задавание	Руководитель повышает	Когда члены	Истощает силы при
тона	планку и ждет от	команды	чрезмерном
	сотрудников немного	демонстрируют	употреблении. Не
	большего. Ускоряет темп	высокую	подходит, если члены
		мотивацию и	команды не имеют опыта
		компетенцию
Демократия	Руководитель	Когда члены	Может ни к чему не
	спрашивает мнение	команды могут	привести, если члены
	команды и учитывает его	внести свой	команды не имеют опыта
		вклад в
		достижение цели
Приобщение	Руководитель	При разрыве	Неэффективен, если
	устанавливает с	связей	используется сам по себе
	сотрудниками хорошие
	отношения, применяя
	положительную
	обратную связь
Авторитаризм	Руководитель	При	Имеет отрицательный
	уговаривает сотрудников	постепенных	эффект, если менеджер
	и привлекает их	изменениях.	не пользуется доверием
	заманчивым образом	Менеджер
	будущего	проявляет
		энтузиазм и
		пользуется
		доверием
Принуждение	Руководитель указывает	Во время	Поощряет зависимость.
	сотрудникам, когда и что	кризиса	Люди перестают думать
	делать

49

33.Руководство на различных этапах изменений. 8 шагов Коттера. Внутренние и внешние изменения.

Камерон и Грин составили важную таблицу для руководства изменениями. Она показывает на сколько гибким должен быть лидер в управлении организацией и собой во время проведения изменений

Этап изменений	Внешнее руководство -	Внутреннее руководство - что
	видимые действия	происходит во внутреннем мире
	руководителей	руководителя
1. Создание	Влияние, понимание,	Управление эмоциями, поддержка
необходимости	исследование,	единства, мужество, терпение,
перемен.	представление, умение	сознательность,, оценка
Руководитель	слушать	собственного запаса энергии
освеща ет
проблемную сферу
во время дискуссии
2. Создание	Проведение собраний,	Социальная и организационная
команды	увязывание программ,	сознательность, самоанализ,
изменений	облегчение дискуссий,	управление эмоциями,
Руководитель	построение отношений,	приспособляемость,
сплачивает нужных	создание команд,	инициативность, создание цели для
людей и придает	конструирование политики	ее достижения, поддержка запаса
импульс командной	преобразований	энергии, несмотря на неудачи
работе
3. Создание образа	Предложение идей,	Стратегическое мышление,
и ценностей	«мозговой штурм»,	выделение времени на
Руководитель	поощрение различных	обдумывание, социальная
работает с группой	мнений и творческого	сознательность, создание цели для
над	подхода, конструктивная	ее достижения, управление
воспроизведением	стимуляция членов группы,	эмоциями
картины успеха	размышление о будущем,
	облегчение соглашений
4. Общение и	Убеждение и вовлечение,	Терпение, анализ своего
вовлечение	воодушевляющее	выступления перед различными
Ру ковод нтел ь и	представление, умение	аудиториями, управление
грает свою роль в	слушать, позитив,	эмоциями с учетом сопротивления
общении, придавая	творческий подход к	людей, социальная сознательность,
ему смысл, четко	общению	приспособляемость, эмпатия
обозначает
временные рамки и
	50