UI

роль каждого
сотрудника
5. Выделение	Четкая постановка цели,	Единство, доверие, терпение,
полномочий	хорошее распределение	создание цели для ее достижения,
сотрудникам	обязанностей, отсутствие	постоянство, эмпатия
Руководитель	мелочной опеки и
назначает задания	хаотичного распределения
тем, кто участвовал	обязанностей, обучение
в создании нового
образа
6. Уведомление об	Безупречное выполнение	Постоянство цели,
улучшениях и	роли спонсора,	организационная и социальная
восполнение	соответствие слов делу,	сознательность, эмпатия,
энергии	вознаграждение и	управление эмоциями, создание
Руководитель	разделение успеха,	цели для ее достижения
заинтересован в	создание новых идей
процессе. Здесь
нужна способность
управлять
различными
проектам и
инициативами
7. Консолидация	Объективный обзор	Социальная сознательность,
Руководитель	результатов, празднование	эмпатия, создание цели для ее
поощряет людей	успеха, положительные	достижения, выделение времени на
критически	отзывы о команде еще до	размышления, постоянство цели
оценивать свое	перехода к следующему
положение и	вопросу
размышлять над
достигнутым

34.Важность самоанализа. Роль самоанализа. Принцип центричного руководства (Кови)

Набор эмоциональных компетенций составлен Гоулманом в 1998 году на основе исследований эмоционального интеллекта и рассмотрения 181 модели навыков менеджеров в 121 организации по всему миру. Подобное исследование проводили Хэй\Мак-Бер, изучив данные 40 корпораций,

51

и установили, что эмоциональная компетенция в два раза важнее, чем мастерство или интеллект.

Самоанализ Знание своих внутренних состояний, предпочтений, ресурсов и интуиции:

•Эмоциональный самоанализ: признание своих эмоций и их последствий.

•Адекватная самооценка: знание своих сильных сторон и ограничений.

•Уверенность в себе: стойкое чувство самодостаточности и убежденность в своих способностях.

Самоуправление Управление внутренними состояниями, импульсами и ресурсами:

•Самоконтроль: сдерживание разрушительных эмоций и чувств.

•Надежность: поддержка установки на честность и единство.

•Сознательность: ответственность за собственные поступки.

•Приспособляемость: гибкость при изменениях.

•Ориентация на достижение: стремление к совершенству.

•Инициативность: готовность действовать по обстоятельствам.

Социальная сознательность Осознание чувств и потребностей окружающих:

•Эмпатия: сочувствие и активный интерес к проблемам людей.

•Организационная сознательность: ощущение эмоционального настроя группы и властных отношений.

•Ориентация на услуги: предвосхищение, признание и удовлетворение потребностей клиента. Социальные навыки Умение вызвать у человека желаемую реакцию:

•Развитие способностей других людей: улавливание потребностей в совершенствовании и поддержка способностей.

•Руководство: вдохновение и направление отдельных людей и групп.

•Влияние: владение эффективными способами убеждения.

• Общение: открытое выслушивание и трансляция правильных мнений.

•Катализатор изменения: введение изменений или управление ими.

•Управление конфликтами: ведение переговоров и устранение разногласий.

•Создание связей: взращивание действенных отношений.

•Работа в команде и сотрудничество: совместная деятельность в решении задачи. Организация групповых занятий, преследующая общие цели.

РОЗАБЕТ МОСС КАНТЕР: ОБУЧЕНИЕ СОХРАНЕНИЮ

Чтобы обеспечить поддержку изменений после первого успеха необходимо использовать следующие стратегии:

1.Настройтесь на окружение. Создайте сеть обратной связи, чтобы слушать и учиться у клиентов.

2.Бросайте вызов преобладающему в организации мнению. Продвигайте калейдоскопическое мышление. Уводите людей далеко в сторону, чередуйте задания и создавайте междисциплинарные проектные команды, чтобы сотрудники подвергали сомнению свои предположения.

52

3.Демонстрируйте неотразимое вдохновение. Это не просто распространение картинки будущего, но призыв к совершенствованию. Вдохновение должно быть неотразимым, потому что нужно преодолеть слишком много источников сопротивления.

4.Создавайте коалиции. Кантер замечает, что этот важный шаг в процессе изменений пропускают чаще всего. Руководителям следует привлекать людей, у которых есть ресурсы, знания и политическое влияние для достижения цели.

5.Передавайте полномочия рабочей команде. После формирования коалиции необходимо ввести в курс дела остальных, чтобы сосредоточиться на переменах. Руководители не выходят из игры, а гарантируют исполнителям наличие времени и ресурсов. Теперь команда может определить свои характерные черты и заняться делом.

6.Учитесь сохранять. В середине процесса может показаться, что дело провалено. Поддержав изменения в трудное время (см. рамку), вы получите отличный результат. Начало вызывает воодушевление, а окончание — удовлетворение. Между этими вехами руководитель нуждается в стабильности.

7.Назовите героем каждого. Начальники не должны забывать о вознаграждении и признании достижений. В организациях часто недооценивают этот момент, а ведь он не требует почти никаких затрат! Данная часть цикла важна для мотивации людей, возникновения энергии на следующем этапе.

37.Команды в организационных изменениях.

38.Поведение личности в условиях реструктуризации. Управление конфликтами. http://imhoc.org/index.php?filter=///&dr=read.php&doc_id=129

Помощь менеджеров и агентов изменений.

Адаптация команд к организационным изменениям.

Руководство командами. Зависимость, конфликт, творчество, сплоченность и уют.

Коттер о реальной деятельности руководителя.

Сенге: рассредоточенное руководство.

Принцип центричного руководства Кови.

53

40. Применение теории: основные принципы для руководителя. Управление индивидуумами.

Каждый задается вопросом «Что будет со мной?» Задача руководителя:

1 удостовериться, что люди осознают перемены 2 убедиться, что сотрудники понимают, что изменится, а что нет, осознают длительность

преобразований.

3 руководитель должен обеспечить нужную атмосферу, чтобы люди пробовали действовать поновому.

3 философские школы:

-бихевиористская (стратегия вознаграждения – важная часть процесса слияния и поглощения)

-когнитивная (постановка целей и моделирование ролей),

-психодинамическая (модель Кублер-Росс: Отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие).

Управление командой.

Бриждес «Управление переходом»: Окончание – нейтральная зона – новое начало.

Окончание:

-признать кончину старой компании или старого образа действий,

-дать людям время погоревать о потере знакомых, если было сокращение штатов.

-подвести итоги (например, вечеринка«Последний день работы в качестве старой компании»)

-проявлять уважение к прошлому.

Переход (нейтральная зона):Непосредственно слияние и поглощение или интеграция. Управление слившихся команд (Такмен)

Стадия	Деятельность команд	Действия руководителя
Формирование
Буря
Нормализация
Действие
Бриджес:

-объясняйте, что фаза интеграции – тяжелая работа

-определяйте краткосрочные цели

-поощряйте эксперименты и риск

-поощряйте «мозговой штурм» с членами новой компании для решения старых и новых проблем. Новое начало: важно распознать, когда оно наступает.

-четко определить цели слияния и постоянно возвращаться к ним как к основе

-нарисуйте образ будущего, опишите его наиболее привлекательные черты работникам

-выступите в качестве проводника ролевой модели тесной интеграции.

-устройте маленький праздник, знаменующей начало новых дел.

Управление организацией Модель Коттера:

1.Создайте чувство крайней необходимости

2.Сформируйте сильную руководящую коалицию

3.Создайте новый образ (четкая структура, временные рамки, новые ценности, способы работы)

4.Распространите образ

5.Наделите сотрудников полномочиями в соответствии с образом

6.Планируйте краткосрочные победы и добивайтесь их

54

7.Закрепите успех и вводите новые изменения

8.Институционализация (утверждение) новых подходов. Люди должны видеть связь между слиянием и успехом. Если они работали над изм-ями, покажите, что их усилия не пропали

даром.

41.Изменение корпоративной культуры.

Прежде чем изменять к.к. надо понять, как она проявляется. Шесть путей развития к.к. (Шейн):

1.Общее развитие в результате приспосабливания к окружающей среде 2.Особое развитие команд и подгрупп внутри организации и вне ее. 3.Управляемое развитие в результате культурного «прозрения» руководителей.

4.Управление развитием ч/з обмен опытом между командами, наделение полномочиями представителей субкультур более адаптированных к современной реальности.

5.Запланированное и управляемое изменение к.к. путем создания параллельных систем управления комиссий и групп специалистов, ориентированных на проект.

6.Частичное или полное разрушение к.к. посредством нового руководства, устраняющего носителей прежней культуры.

Руководящие принципы для успешного изменения к.к.:

-необходимо держать связь с образом, задачей и целями организации (изменение к.к. не просто ради изменения, а для достижения стратегических целей)

-создание чувство острой необходимости в переменах и постоянное его усиление

-уделяйте внимание участникам (встать на место участником изменений, вовлекать как можно больше людей в процесс изм.)

-вопрос «как?» не менее важен, чем вопрос «что?» (управлять культурными изменениями в соответствии с набором ценностей, существующих в компании)

-стройте на старом и шагайте в новое (применение различных техник изменений, коллективное творчество, различные подходы и обучение)

-создайте облегчающие механизмы (система вознаграждений, планирование, управление производством)

-выступайте в качестве ролевой модели (менеджер – пример, который демонстрирует новые ценности и поддерживает остальных во время потрясений)

-создайте общность правильно ориентированных руководителей

-настаивайте на коллективном использовании изменений (участвовать в непосредственном управлении изменениями должны и ген. директор и топ-менеджеры и отдел персонала).

42. Регулирование организации. Ключевые положения:

-не всегда достаточно, чтобы люди почувствовали необходимость перемен и ждали их. Иногда люди хотят точные цели, ясный образ и четкие задачи.

-необходимо привлекать как можно больше людей к определению текущего состояния и разработке образа и направления движения, это снижает сопротивление изм-ям

-необходима четкая ориентация изменений на конечного пользователя (на клиента), тогда проще объединить людей и довести процессы и, системы и структуры до желаемого образа.

-процессы и стандарты в организации должны поддерживать желаемое поведение.

-менеджерам и персоналу в процессе изменения надо помогать обучением и тренировками. Необходимо не просто объяснять новые правила поведения, но и вырабатывать соответствующие навыки.

55

- руководители всех уровней должны четко видеть конечный образ и понимать свою роль, только если у руководителя есть импульс к изменениям у него появятся последователи.

43.Ребрендинг организации. Ключевые положения:

-создание чувство крайней необходимости в изменениях.

-развитие навыков адаптации к изменениями в реальном времени, при личных встречах; менеджеры должны подкреплять слова реальными поступками (создание ясного образа, переводимый в зримые цели, постоянные разъяснительные беседы с сотрудниками).

-пробивание стены. Планирование и ролевое моделирование, разработка и введение вспомогательных процессов (создание набора ценностей, переведенного в поведенческие модели, организация семинаров для сотрудников, на которых устанавливается эталон организационной культуры. Демонстрация топ-менеджерами и командой изменений новых ролей на своем примере).

-новые команды несут новый потенциал, новая команда быстрее способна изменить к.к., т.к. сама является примером преобразования (в процессе изменений разрушаются существующие и появляются новые команды и взаимоотношения, необходимо уделять время развитию команды).

-поддержка сотрудников: решение вопросов с глазу на глаз, консультации с руководством, обучение сотрудников; необходимо развивать доверие и понимание между менеджерами и сотрудниками, необходимо прояснять сотрудникам ситуацию, рассказывать, как пойдут дела дальше; назначения на новые должности – на беспристрастной основе.

44.Создание бренда работодателя: необходимо для привлечения сотрудников стать членами сплоченной команды, связанной с клиентами и ведущей бизнес к новым вершинам.

Ключевые положения:

-начинайте со стратегии бизнеса. Бренд работодателя имеет смысл, если его дополняет общая стратегия компании, бренд работодателя – вырастает из существующей к.к.

-необходимо руководить изменениями изнутри, не отдавать все на откуп службе персонала,

-не планируйте все заранее, планы должны быть гибкими, можно использовать поэтапное планирование,

-проявляйте творчество – меняйте свой образ действий, используйте нестандартный подход к ситуации, применяйте принципы маркетинга, чтобы вовлечь сотрудников в изменения.

-построение новой к.к. на сильных сторонах старой, не нападайте на былые привычки и не пытайтесь разрушить все до основания.

45.Изменения на базе информационных технологий. Стратегия и ИТ Изменения на базе ИТ открывают широкие горизонты, но в настоящее время ИТ зачастую

неэффективно используются в бизнесе.

Организации испытывают трудности с изменениями, основанными на ИТ. Т.к. менеджеры не сильно разбираются в компьютерах и ИТ и не знают, как перевести свои желания по организации ежедневных процессов, операций, обмен информацией в конкретный ИТ-технологии. А компьютерные эксперты не всегда видят общую картину организации и ее сегодняшние и стратегические цели и выдают решение ИТ-вопросов, которые не удовлетворяет долгосрочным планам менеджеров об изменении организации.

Стратегическая ИТ-сетка

Стратегическое

Высокое

Предприятие

Стратег

56

влияние		(пром. предприятия)	(банк)
существующих систем
(зависимость
производства)
			Разработчик
	Низкое	Помощник	(компании по
		(врачебный кабинет)	разработке обучающих
			программ)
		Низкое	Высокое

Стратегическое влияние вклада в инновационное развитие программного обеспечения

(стратегическая ценность)

«Помощник». Успех в повседневной деятельности не полностью зависит от ИТ-систем, так же как и инновационное развитие смежных процессов не дает ей стратегического преимущества. Топ-мен-ры в этой организации не обязаны вникать в планирование ИТ.

«Предприятие». Полностью зависит от четкой работы ИТ-системы, если она откажет, может остановиться производство. Однако развитие инновационного программного обеспечения, хоть и важно, но не жизненно необходимо.

«Разработчик». Исключительно важно развитие инновационного программного обеспечения (это дает стратегическое преимущество), но не повседневное использование ИТ-систем. Менеджеры должны уделять наибольшее внимание ИТ-планированию и привязывать его к задачам компании.

«Стратег». Получает значительное преимущество от инновационного развития программного обеспечения, также и повседневная деятельность сильно зависит от четкой работы ИТ-систем. В таких организациях существует тесная связь между стратегией бизнеса и ИТ.

46. Роль ИТ-менеджмента.

Искусство управлять ИТ чрезвычайно необходимо для способности организации внедрять существующие технологии и использовать их с максимальной эффективностью. ИТ-технологии должны осваивать не только сотрудники ИТ-отделов, но и весь персонал организации.

Для улучшения бизнес-процессов, изменения структуры, расширения базы данных, создания и поддержки новых товаров и услуг с помощью ИТ, необходимо развивать навыки ИТ-управления:

1.Раскрытие бизнес-потенциала. Способность изучать, визуализировать, оценивать вероятностную ценность для бизнеса и распространять ценность ИТ.

2.Внешние связи. Необходимо развивать тесные партнерские связи с внешними группами, чтобы повысить уровень ИТ-знаний (электронные связи с клиентами, поставщиками организации).

3.Непосредственное руководство технологиями. Менеджеры должны активно участвовать в борьбе за ИТ-инициативы (ответственность мен-ров за ИТ-проекты в своей области).

4.Адаптация процессов. Способность всех сотрудников обращаться с ИТ и использовать их в бизнес-процессах.

5.ИТ-планирование. Способность мен-ров связывать стратегические проекты организации с ИТсистемами, а также планировать и осуществлять спец. задачи.

6.ИТ-инфраструктура. Уместная и гибкая инфраструктура, позволяющая внедрять и использовать инновационные ИТ-механизмы (эффективность разработки программного обеспечения, реструктуризация рабочих ИТ-процессов, где она требуется, приемлемое построение данных и т.д.)

57

7.Обслуживание данных. Способность сотрудников организации строить, поддерживать и сохранять обработки основополагающей информации (Корректное построение обслуживания, адекватное обеспечение качества и контроля безопасности).

8.Управление внешними источниками услуг. Способность оценивать потенциальные варианты обслуживания, управлять переходом к внешним ИТ-услугам и организовывать уровни и оценку этих услуг.

Существует тесная взаимосвязь между уровнем компетенции и успехом применения ИТ для поддержки стратегии бизнеса и рабочих процессов.

3-хступенчатый процесс перехода к лучшему правлению ИТ:

1 шаг. Создать группу специалистов из мен-ров и ИТ-сотрудников. Обсудите ИТ-стратегии в связи со стратегией организации. Выберите ИТ-технологии, которые пригодятся больше всего.

2 шаг. Проведите проверку знания ключевых ИТ-технологий, использую внутренних или внешних консультантов.

3 шаг. Спланируйте, как поднять уровень наиболее важных навыков, улучшите распределение ресурсов и обязанностей, определите временные рамки.

47. Необходимость в мен-ах ИТ-изменений.

Сейчас нужны ИТ-сотрудники со знаниями менеджмента. Необходимы люди, которые разбираются в технологиях, узнают о нововведениях, могут применить их на благо организации и в состоянии внести необходимые изменения.

Цель ИТ традиционно заключалась в производстве законченного программного обеспечения вовремя и в рамках бюджета согласно техническим требованиям, ИТ-специалисты считают свою работу законченной после создания системы. Сейчас быстроразвивающиеся технологии требуют постоянного обновления программного обеспечения в реальном времени и гибкие границы проекта. ИТспециалистам необходимо развивать способности к управлению изм-ями, углублять знания об организации преобразований, природе мотивации и сопротивлении в корпорациях.

3 типа сотрудничества ИТ-специалистов (консультантов) с клиентами:

Эксперт. Консультант является экспертом, клиент полностью передает ему полномочия по планированию и внедрению изменений. Решения принимает консультант. Задача клиента – оценивать и судить готовую работу. Цель консультанта – решить проблему. Но, так как клиент почти не принимает участия в создании технического решения, получив готовый продукт, он не всегда бывает доволен.

«Пара рук». Клиент видит в консультанте дополнительную пару рук и сохраняет полный контроль над процессом. Консультант использует свои знания для достижения целей, поставленных клиентом. Клиент сам планирует, принимает решения, консультант подготавливает рекомендации, клиент их оценивает и одобряет, зачастую на расстоянии. В совместной работе нет необходимости. Могут возникнуть проблемы, когда менеджер выносит не самое лучшее решение, а консультант не смеет оспорить указания.

«Сотрудничество». Решение проблем – общая задача. Консультанты применяют свои навыки, чтобы помочь клиенту, а не решают за него. Консультант и клиент взаимозависимы, делят ответственность. Между ними устанавливаются творческие и продуктивные отношения.

48. Изменение процесса.

Современные ИТ-системы внедряются не просто, чтобы автоматизировать то, что уже есть, а:

-чтобы повысить эффективность

-чтобы открыть путь к нововведениям.

58

Реинжиниринг - радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта.

Принципы подхода:

-строгая ориентация на бизнес-процессы, приносящие пользу клиенту

-радикальный пересмотр процессов с нуля, ведущий к радикальным изменениям

-устранение всех ненужных деталей

-удаление старых процессов

-появление процессов, приносящих значительное стратегическое улучшение конкурентоспособности

-участие ИТ.

Стадии р-га: Разработать бизнес-образ и цели процесса  определить процесс, нуждающийся в изм-ии понять и оценить существующие процессы  определить рычаги ИТ  сконструировать и построить прототип новых процессов.

Это механистический подход (организация как машина), при котором мало сил тратиться на социальную или организационную стороны процесса.

«-»: радикальное улучшение процессов, приводящее к сокращению штатов, плохо поддается управлению, производительность команды падает, персонал теряет мотивацию не ранних этапах цикла.

Социально-техническое конструирование (стремится к достижению равновесия между:

стратегическим образом организации – технологией и задачами – потребностями персонала). Эволюционный подход.

Принципы:

-принцип минимальных уточнений – говорите людям, что делать, но не уточняйте как.

-принцип контроля за отклонениями– проблемы надо решать как можно скорее после возникновения и доверять это группе, их спровоцировавшей.

-принципмногопрофильности: давайте людям разнообразные задания: и рутинные, и сложные

-принцип пограничного управления – определите границы между группами или функциями, убедитесь, что они надежно управляемы и сотрудники обладают необходимой информацией для перехода на следующую стадию изменений.

-принцип потока данных – информационные системы должны быть такими, чтобы сведения поступали именно туда, где надо действовать.

-принцип построения и человеческих ценностей – построение орг-ции должно быть ориентированно на высокое качество труда сотрудников

-принцип незаконченности – конструирование – непрекращающийся, интерактивный процесс. Системный взгляд на организацию (организация как организм).

Конструирование требует длительного предварительного обдумывания, планирования и

нарастающего характера изменений.

Конструирование: начальное исследование  определение производственного процесса  определение разногласий  анализ социальных систем  как работники видят свои роли  системы поддержки и снабжения  корпоративная среда предложение изменений.

«-»: слишком медлителен, а результаты часто необходимы в самые короткие сроки и без привлечения специалистов.

59