- •44) Основные особенности ос unix
- •45) Принципы реализации ос реального времени
- •Отличия от операционных систем общего назначения
- •Выполнение задачи
- •Алгоритмы планирования
- •Взаимодействие между задачами и разделение ресурсов
- •46) Микроядерные и микроядерные ос. Qnx пример микроядерной ос
- •47) Архитектура Ос класса Windows nt
- •Режим пользователя
- •Режим ядра
- •48) Понятие контекста устройства windows
- •49) Основные графические примитивы windows
- •50) Физическая и логическая системы координат графического приложения
- •51) Преобразование систем координат: параллельный перенос, поворот. Поняие однородной системы координат
- •Проективная геометрия[править | править исходный текст]
- •Растровая и векторная графика
- •Растровая графика
- •53) Управление как процесс, функции управления.
- •54) Эволюция управления как научной дисциплины. Школы менеджмента.
- •55) Системный подход к управлению. Сущность подхода.
- •56) Ситуационный подход к управлению. Методология подхода.
- •57) Внешняя и внутренняя среда организации. Факторы прямого и косвенного воздействия. Характеристики внешней среды. Взаимосвязь факторов внутренней среды.
- •58) Коммуникации как связующая функция управления. Виды коммуникации. Эффективность коммуникации.
- •59) Принятие решений как связующая функция управления. Виды решений. Этапы рационального решения.
- •60) Стратегическое планирование. Миссия и стратегия организации. Виды стратегии.
- •61) Организация как функция управления. Делегирование полномочий. Виды полномочий.
- •62) Организационная структура. Бюрократические и адаптивные организационные структуры.
- •63) Контроль. Виды Контроля. Характеристики эффективного контроля.
- •64) Лидерство. Основные подходы к лидерству.
- •65) Прикладные механизмы платформы 1с:Предприятие.
- •66) Механизм бухгалтерского учёта в платформе 1с: Предприятие
- •67) Основные инструменты администрирования системы 1с: Предприятие.
62) Организационная структура. Бюрократические и адаптивные организационные структуры.
Бюрократические организационные структуры (классические или традиционные, или механистические).
Концепция рациональной бюрократии первоначально сформулирована М.Вебером. Он предлагал бюрократию, как некоторую нормативную модель, характеризующуюся четким разделением труда, иерархичностью уровней управления, наличием взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, наймом на работу в соответствие с квалификационными требованиями и др. Многие современные организации ее используют в различных вариациях. Однако бюрократия имеет и отрицательные характеристики, связанные с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур, норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, а так же взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация теряет гибкость поведения в отношение к изменениям внешней и внутренней среды.
Классификация бюрократических структур.
Функциональная организационная структура (рис.2.4.1). Очень широко используется средними компаниями. Используется функциональная департаментализация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности. Сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Традиционные основные функциональные блоки: отделы производство, маркетинга, финансов, сбыт и т.д. Они могут делиться на более мелкие блоки. Структуру целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующую в стабильных внешних условиях, требующую решения стандартных задач, например компании металлургической отрасли, резинотехнической промышленности, сырьевых отраслях.
Рис.2.4.1 – Блок-схема функциональной организационной структуры
Преимущества структуры: стимулирует специализацию, уменьшает дублирование функций и потребление материальных ресурсов, улучшает координацию функций.
Недостатки структуры: отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей, чем общих целей организации, что увеличивает возможность конфликтов, цепь команд от руководителя до подчиненного становится очень длинной.
Дивизиональная организационная структура. Подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребностями и технологиями, действующих на нескольких рынках, в разных странах. Виды дивизиональных структур:
Рис.2.4.2 – Блок-схема продуктовой организационной структуры
Продуктовая (рис.2.4.2). Полномочия по руководству производством и сбыту какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, которые являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед ним.
Преимущества структуры: позволяет уделять большое внимание каждому типу продукции, быстрее реагировать на изменение условий конкуренции, технологий, покупательского спроса, улучшить координацию работ, т.к. вся деятельность по конкретному продукту находится под руководством одного человека.
Недостатки структуры: увеличение затрат вследствие дублирования работ для различных видов продукции.
Ориентированная на потребителя (рис.2.4.3). Все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Преимущества и недостатки аналогичны продуктовой структуре.
Рис.2.4.3 – Блок-схема организационной структуры, ориентированной на потребителя
Региональная (рис.2.4.4). Используется, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами. Преимущества и недостатки аналогичны продуктовой структуре.
Рис.2.4.4 – Блок-схема региональной организационной структуры
Адаптивные организационные структуры (органические).
Начиная с 1960-х гг. некоторые организации столкнулись с такой ситуацией, когда внешние условия их деятельности менялись быстро, проекты становились сложными, технологии развивались стремительно. Бюрократическая организационная структура стала препятствовать их функционированию. Поэтому стали разрабатываться и внедряться новые, более гибкие типы организационных структур, которые были бы лучше приспособлены к быстрым изменениям внешней среды.
Типы адаптивных структур:
Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Собираются в одну команду квалифицированные сотрудники для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Основное преимущество: концентрация на решении одной задачи.
Матричная организационная структура (рис.2.4.5) (вариант проектной организации).
Рис.2.4.5 – Блок-схема матричной организационной структуры
Члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, в которых работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, за планирование, контролирует ход выполнения проекта. Руководители функциональных отделов делегируют ему часть своих обязанностей и так же контролируют ход выполняемых работ. Структура применяется во многих отраслях: химической, банковском деле и страховании, электронике и вычислительной технике, даже в некоторых государственных организациях. Основной недостаток структуры: сложность, очень много проблем возникает из-за наложения полномочий проектных и функциональных руководителей, что подрывает принцип единоначалия и часто проводит к конфликтам. Преимущества: позволяет достичь большей гибкости, трудовые ресурсы можно эффективно распределять по мере появления новых проектов, дает большую возможность координации, т.к. руководитель проекта координирует все связи между участниками проекта.
Организации конгломеративного типа. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. В одном отделении может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – матричная или проектная. Руководство высшего звена организации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль действий в рамках всей компании. К центральной группе примыкает ряд фирм, являющихся независимыми экономическими единицами, полностью автономных в оперативном управлении. Они подчинены основной компании в вопросах достижения основных показателей прибыльности и соблюдения пределов затрат, установленных высшим руководством.