- •И. Ансофф Стратегическое управление Часть 3 Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью ее среды
- •Часть 3 1
- •3.1. Первоначальная концепция стратегического управления
- •3.1.1. Два стиля организационного поведения
- •3.1.2. Предпринимательское поведение
- •3.1.3. Различия в организационном облике
- •3.1.4. Стратегическое и оперативное управление
- •3.1.5. Выводы
- •3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
- •3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования
- •3.2.2. Выгодно ли планирование?
- •3.2.3. Замысел исследования
- •3.2.4. Результаты исследования
- •3.2.5. Перспектива по Чандлеру
- •3.2.6. Четыре этапа эволюции
- •3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
- •3.2.8. Выводы
- •3.3. Концепция организационного потенциала
- •3.3.1. Функциональный потенциал
- •3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
- •3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
- •3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
- •I. Руководители
- •II. Климат
- •III. Компетенция
- •3.3.5. Иллюстрации
- •3.3.6. Выводы
- •3.4. Анализ стратегической позиции
- •3.4.1. Степень изменчивости - агрессивность - открытость
- •3.4.2 *. Диагностика изменчивости условий
- •3.4.3 *. Определение агрессивности стратегии фирмы
- •3.4.4 *. Определение возможностей
- •3.4.5. Истоки нашего примера
- •3.4.6. Многообразие возможностей
- •3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.9. Выводы
3.4.3 *. Определение агрессивности стратегии фирмы
Как и в предыдущем параграфе, постараемся показать различие между активностью инноваций и маркетинга, которые вместе определяют агрессивность фирмы в конкуренции в рамках С^Х В каждой конкретной области из-за различий в уровнях научно-технического прогресса и маркетинга эти два вида активности также могут быть различными
Шкала, приведенная в табл. 3.4.1., использована в табл. 3.4.5. для определения уровней активности научно-технического прогресса и маркетинга.
Переменные, определяющие каждый уровень, показаны в табл. 3.4.6. и 3.4.7. Чтобы определить активность, необходимо построить профиль по уже описанной процедуре и провести вертикальные линии. Это нагляднее всего представит сегодняшнюю активность фирмы (этот этап отличается от определения уровня изменений, где проводились две вертикальные линии чтобы определить область возможной активности). В нашем примере и активность научно технического прогресса, и активность маркетинга возникают после обнаружения соответствующих проблем.
Затем в табл. 3.4.4. вводятся два диапазона с помощью точки S1C1. Сравнение с прямоугольником показывает, что инновационная стратегия находится за пределами области будущей прибыльной деятельности Фирма отстает в развитии технологии и разработке продукции и в будущем не сможет выдержать конкуренции. С другой стороны, ее стратегия маркетинга идет по непроложенному пути у самого края группы конкурентов. Это означает, что фирма будет уязвимой и, конечно, не в самом авангарде конкурентов в своей СЗХ.
ТАБЛИЦА 3.4.9 Активность инновационной стратегии фирмы | |||||
Характеристика |
Стабильность S 1 |
Реактивность R 2 |
Предвидение А 3 |
Исследование Е 4 |
Творчество С 5 |
(1) Реакция на потребителя |
Игнорирование |
“Наша продукция — это то, что нужно потребителю” |
Предвидение потребностей |
Определение неудовле-творенных потребностей |
Определение скрытых потребностей |
(2) Акцент в разработке продукта |
Эффективность технологии Продление срока пользования продукцией |
Имитация продукта Снижение себестоимости продукции |
Возможность расширения специализации фирмы Совершенствование продукции |
Обновление продукции |
Запуск новых образцов продукции |
(3) Развитие рынка |
“Держаться своего потребителя” |
“Следовать за конкурентами” |
Расширяться за счет знакомых рынков |
Расширяться за счет иностранных рынков |
Создавать новые рынки |
(4) Акцент в исследованиях |
Отсутствует |
Имитация технологии |
Совершенствование технологии |
Адаптация незнакомой технологии |
Опробование новых технологий |
(5) Частота обновления продукции |
Редкая |
Низкая * |
Умеренная |
Высокая |
Высокая |
(6) % бюджетных ассигнований на НИОКР |
Низкий |
Низкий |
Умеренный |
Высокий |
Очень высокий |
(7) Роль отдела исследований и разработок |
“Виден, но не слышен” |
Вызывают, когда надо |
Работает на маркетинг |
Выдает новые виды продукции |
“Элита” |
(8) Ответственность за научно-технический прогресс |
Не определена |
Функционально разделена между НИОКР и маркетингом |
Поручена отделу новой продукции и новых рискованных проектов |
Наиболее вероятный вывод, к которому пришло бы руководство: фирма должна увеличить активность как в области научно-технического прогресса, так и в области маркетинга.
Это следует сделать путем пересмотра конкурентной позиции с помощью процедуры, разработанной в гл. 2.2.