- •И. Ансофф Стратегическое управление Часть 3 Приведение потенциала фирмы в соответствие с изменчивостью ее среды
- •Часть 3 1
- •3.1. Первоначальная концепция стратегического управления
- •3.1.1. Два стиля организационного поведения
- •3.1.2. Предпринимательское поведение
- •3.1.3. Различия в организационном облике
- •3.1.4. Стратегическое и оперативное управление
- •3.1.5. Выводы
- •3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению
- •3.2.1. Сомнения относительно стратегического планирования
- •3.2.2. Выгодно ли планирование?
- •3.2.3. Замысел исследования
- •3.2.4. Результаты исследования
- •3.2.5. Перспектива по Чандлеру
- •3.2.6. Четыре этапа эволюции
- •3.2.7. Основы управления стратегическими возможностями
- •3.2.8. Выводы
- •3.3. Концепция организационного потенциала
- •3.3.1. Функциональный потенциал
- •3.3.2. Развитие общего руководства фирмы
- •3.3.3. Определение возможностей общефирменного руководства
- •3.3.4. Характеристика потенциала общего руководства
- •I. Руководители
- •II. Климат
- •III. Компетенция
- •3.3.5. Иллюстрации
- •3.3.6. Выводы
- •3.4. Анализ стратегической позиции
- •3.4.1. Степень изменчивости - агрессивность - открытость
- •3.4.2 *. Диагностика изменчивости условий
- •3.4.3 *. Определение агрессивности стратегии фирмы
- •3.4.4 *. Определение возможностей
- •3.4.5. Истоки нашего примера
- •3.4.6. Многообразие возможностей
- •3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
- •3.4.9. Выводы
3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции
Комплексный анализ стратегической позиции может выявить одну из двух возможных ситуаций.
1. Маловероятную в сегодняшних условиях ситуацию, где нет разрыва ни в стратегической активности, ни в возможностях и где не ожидается больших изменений в основных факторах конкуренции. Этот вывод свидетельствует о хорошем стратегическом положении фирмы: она готова к будущему.
2. Более вероятную ситуацию, где имеет место один или Несколько разрывов: в агрессивности стратегии, конкурентном статусе, наборе видов хозяйственной деятельности, сферах конкуренции.
Если выяснится, что необходимо менять и стратегию, и диапазон возможностей, следует сначала обеспечить изменение возможностей, а затем корректировать поведение в СЗХ. Но исследования Чандлера и др., как уже говорилось в предыдущей главе, показали, что для преобразования стратегии и возможностей потребуется не один год, а в ряде случаев от 10 до 20лет. В настоящее время немногие фирмы могут позволить себе роскошь такого медленного и постепенного преобразования.
Поэтому программы преобразования стратегии и возможностей приходится проводить в жизнь параллельно. Для одновременного осуществления этих программ требуются довольно большие организационные и финансовые ресурсы, и работа над 1 стратегией идет за счет деятельности по получению прибыли.
Кроме того, значительные изменения в стратегической деятельности порождают феномен, известный под названием “организационное сопротивление переменам”.
Итак, процесс преобразования стратегической позиции сложен. Он требует больших средств и вызывает сопротивление. В ч. 6 рассматриваются вопросы управления этим процессом.
3.4.9. Выводы
Когда внешнее окружение переходит на новый уровень изменчивости, стратегическая агрессивность фирмы должна подняться или опуститься на адекватный уровень. В то же время открытость потенциала фирмы по отношению к воздействиям внешней среды должна также перейти на соответствующий уровень. В случае если агрессивность или потенциал не отвечает требованиям окружения, то фирма может потерять позиции в конкуренции и стать неприбыльной.
Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале фирмы можно предвидеть, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая агрессивность фирмы, ее текущий потенциал, а затем определяются разрывы в агрессивности и потенциале, подлежащие устранению.
Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной СЗХ фирмы. В современном
окружении фирмы С разнообразной изменчивостью зачастую различные СЗХ требуют неодинакового профиля возможностей управления, т е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы: а) не принимать ее во внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях фирмы; б) сформировать набор СЗХ фирмы, которые требуют одинаковых возможностей управления; в) превратить фирму в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы; г) развивать множественный потенциал фирмы, в которой каждый СХЦ имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором. Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости СЗХ фирмы и от интенсивности конкуренции в каждой из них.
Читателю целесообразно сравнить концепцию стратегической позиции, развитую в этой главе, с аналогичной концепцией, предложенной в ч 2.2, и ответить на вопрос: каковы различия между ними и в какой степени они связаны. Другой интересный вопрос:
применим ли анализ стратегических позиций, проведенный в данной главе, к некоммерческим, бесприбыльным организациям (медицинским, идеологическим и т. п.), и что должно быть сделано для приспособления данной методики к их специфике.
Мы рекомендуем также провести комплексный диалектический анализ знакомой вам организации, следуя процедурам, изложенным в 3.4.2—3.4.4. Определите для нее новую стратегическую позицию, уделяя особое внимание критериям и обоснованности вашего выбора.
Обратите внимание на проблему развития разнообразия возможностей в руководстве диверсификационной фирмой и дайте точный аргументированный ответ, что должны делать плановики из общекорпоративного штата, а что следует передать на уровень отдельных СХЦ Старайтесь при этом постоянно опираться на реальную практику.
ТАБЛИЦА 3.4.8. Характеристики руководства фирмой в различных условиях | |||||
Компоненты |
Тип организации | ||||
Традиционный |
Производственный |
Маркетинг |
Стратегический |
Гибкий | |
1. Характер мышления |
Традиционный |
Производственный |
Планирование |
Предпринимательский |
Творческий |
2. Внешняя/внутренняя ориентация |
Обращенная внутрь фирмы |
Сбалансированная |
Обращенная вовне фирмы | ||
3. Временная ориентация |
Прецедент |
История |
Экстраполированное будущее |
Новые действия |
Созданные проекты |
4. Модель успеха |
Стабильность/ повторение |
Эффективность производства |
Баланс внутренней эффективности и реактивности маркетинга |
Капиталовложения в наиболее выгодные имеющиеся возможности |
Творчество |
5. Готовность к риску |
Отказываться |
Идти на знакомые по опыту виды риска |
Искать знакомые виды риска |
Искать незнакомые виды риска |
Искать совершенно новые виды риска |
6. Власть общего руководства |
Сильная |
Умеренная |
Сильная | ||
7. Стиль руководства |
Политический |
Дисциплина/ контроль |
Вдохновение/ общая цель |
Личное обаяние |
Творческий |
8. Решение проблемы |
Пробы/ ошибки |
Диагностическое |
Оптимизация |
Поиск альтернатив |
Создание альтернатив |
9. Звание |
Внутренняя политика |
Внутренние one раций |
Традиционные рынки/ конкуренты/ технология/ |
Глобальные возможности |
Возникающие условия |
10. Рычага руководства |
Политические традиционные |
Контроль |
Достижение цели |
Предпринимательские |
Основанные на личном обаянии |
ТАБЛИЦА 3.4.9 Характеристики управленческого климата | |||||
Компоненты |
Тип организации | ||||
Традиционный |
Производственный |
Маркетинг |
Стратегический |
Гибкий | |
1. Отношение к переменам |
“Не раскачивать лодку” |
“Плыть по течению” |
“Планировать заранее” |
“Все новое — хорошее” |
“Создавать свое будущее самим” |
2. Готовность к риску |
Избегать |
Принимать |
Искать знакомые виды риска |
Искать незнакомые виды риска |
Искать ранее не существовавшие виды риска |
3. Временная перспектива |
Прошлое |
Настоящее |
Знакомое будущее |
Хорошо представлять будущее |
Незнакомое будущее |
4 Перспектива действия |
Обращенная внутрь фирмы |
Обращенная вовне фирмы | |||
5. Модель успеха |
Стабильность и повторяющееся производство |
Эффективность производства |
Баланс эффективности и реактивности маркетинга |
Капиталовложения в наиболее выгодные имеющиеся возможности |
Возможности |
6 Фактор, побуждающий к изменениям |
Кризис |
Неудовлетворительные результаты |
Угрозы и возможности |
Непрерывный поиск нового |
|
7. Инициатива |
“Ничего не делать добровольно” |
“Делать все по правилам” |
“Атаковать” |
“Самим заваривать кашу” |
|
8. Структура полномочий |
Централизованная |
Децентрализованная |
Децентрализованная + сильная штаб-квартира | ||
9 Модель успеха |
Стабильность |
Эффективность деятельности |
Эффективный рост |
Эффективная диверсификация |
Нововведение |
ТАБЛИЦА 3.4.10. Характеристики компетенции управляющих | |||||
Компоненты |
Тип организации | ||||
Традиционный |
Производственный |
Маркетинг |
Стратегический |
Гибкий | |
1. Способы решения проблем |
Пробы и ошибки |
Выбор лучшей альтернативы |
Творчество | ||
2. Процедура решения проблем |
Иерархическая, по отделам |
Иерархическая в масштабе всей фирмы |
По проблемам | ||
3. Система управления |
Согласно положению и уставу |
Финансовый контроль, составление финансовой сметы |
Долгосрочное планирование |
Стратегическое планирование Стратегическое управление |
Стратегическое управление Анализ стратегических задач Управление кризисными ситуациями |
4. Информационная система |
Неформальные прецеденты |
Прошлые результаты |
Экстраполяционный прогноз |
Наблюдение за внешней средой фирмы | |
5. Организационная структура |
Функциональная |
Децентрализованная с автономными подразделениями/ транснациональная |
Программно-целевая, матричная | ||
6. Вознаграждение и экономические стимулы |
Стаж работы |
Выполненная работа |
Вклад в рост |
Вклад в нововведения | |
7. Определение работы |
Узкое и конкретное |
В категориях функциональной ответственности |
В категориях целей | ||
8. Главные методы управления |
Анализ трудовых процессов Замена оборудования Загрузка оборудования и т.д. |
Анализ показателей Оценка капиталовложений Анализ проблем |
Прогноз Оптимизация операций |
Анализ по критерию «что будет, если» Анализ возможностей приобретений и слияний Анализ, сценарии будущего Анализ по методу Дельфи и т.д. |
Мозговая атака |
9. Наиболее важная функция |
Производство и финансы |
Маркетинг и планирование на уровне корпорации |
Нововведения, новые проекты НИОКР |
ТАБЛИЦА 3.4.11 Потенциал для управления | |||||
Тип организации Уровни общего руководства |
Традиционный 1 |
Производство 2 |
Маркетинг 3 |
Стратегический 4 |
Гибкий б |
|
• Стабильность |
• Производство |
Потенциал должен быть достаточным, чтобы управлять. • долгосрочным планированием • производством • маркетингом • НИОКР |
• Стратегический набор • Производство • Маркетинг • НИОКР • Диверсификация |
• Творчество • Стратегический набор • Производство • Маркетинг • НИОКР • Диверсификация • Новаторские проекты |
(Т) Линейные подразделения корпорации |
| ||||
(2) Штабные подразделения корпорации |
| ||||
(3) Линейные подразделения отделений |
| ||||
(4) Штабные подразделения отделении |
| ||||
5) Вклад функциональных служб в стратегическое управление |
|