Антикризисное управление / Лекции по АУ / Антикризисное управление

потребления (тягово-сцепных устройств, канистр, бензобаков); деталей и узлов — по кооперации для предприятий автомобильной отрасли.

Всостав акционерного общества входят пять основных цехов: механосборочный; сборочный; прессовый; кузнечный универсальных работ, а также три вспомогательных цеха: инструментально-штамповый; транспортный; ремонтно-строительный.

Вмарте 1997 г. предприятие находилось в тяжелом финансово-экономическом положении и имело неплатежеспособный баланс. Основной причиной этого стала недостаточно эффективная система управления (особенно финансами, персоналом, ассортиментом), что привело к большой кредиторской задолженности — 45,1 млрд. руб. (при дебиторской задолженности — 23 млрд. руб.), сверхнормативным остаткам готовой продукции — 9,5 млрд. руб. и росту незавершенного производства до 14,9 млрд. руб. Существовавшая система управления финансами была неэффективна, а именно: отсутствовали такие важные ее элементы, как управление финансовыми потоками и затратами, разработка бюджета по структурным подразделениям и помесячная и поквартальная ее разбивка, надлежащий контроль за исполнением бюджета. Отсутствовало грамотное управление движением капитала, в результате — превышение нормативных запасов и рост незавершенного производства.

На предприятии существовал отдел маркетинга, но его работа признана неудовлетворительной (выполнялись лишь функции сбыта, не проводились исследования предпочтения потребителей, глубокий анализ деятельности конкурентов, поиск новых ниш на рынке; на предприятии отсутствовала ориентация на клиента; был низким уровень взаимодействия службы маркетинга с другими службами, в частности при ценообразовании), однако кадровый потенциал был достаточно высок.

Управление персоналом также признано неудовлетворительным: выполнялись только традиционные функции отдела кадров, не велась регулярная работа с персоналом по мотивации труда, формированию команды управленцев, резерва руководства, целевому обучению (особенно в области экономики и управления в условиях рынка).

Созданная служба маркетинга в силу объективных причин была не в состоянии решить задачи вывода предприятия из предкризисного состояния. Сложилась критическая ситуация

среализацией основных видов продукции, т.е. уменьшался объем сбыта, оставались большие неликвиды, а также запасы готовой продукции, возникали трудности при организации бартерных сделок.

Вначале 1997 г. на балансе ОАО «ЗЗГТ» находились убыточные структурные подразделения, в том числе подсобное хозяйство, общежития, ЖЭК, пионерлагерь, столовая и кафе.

Негативные тенденции начали усиливаться во второй половине 1994 г. (что было связано с изменением экономической ситуации в стране, когда уже невозможно стало жить «по-советски»), тогда как многие предприятия России столкнулись с этими проблемами уже в начале 90-х годов и к тому времени либо разорились ( «проданы с молотка» или имеют долги, с которыми невозможно расплатиться), либо устойчиво развивались.

Разработка плана реструктуризации ОАО «ЗЗГТ»

По состоянию на 1 марта 1997 г. предприятие по законодательству Российской Федерации согласно формальным критериям находилось в зоне банкротства.

Следовательно, четко осознавая сложившуюся ситуацию, нужно было принимать меры для ее скорейшего преодоления. Тем более что ОАО ЗЗГТ» имело значительные быстромобилизуемые резервы, которые позволяли переломить негативные тенденции, стабилизировать ситуацию и не только выжить в нелегких рыночных условиях, но и процветать.

211

В соответствии с Проектом содействия реструктуризации предприятий Нижегородской области, утвержденным Распоряжением губернатора от 6 января 1997 г. № 02р, был разработан и утвержден план реструктуризации ОАО «ЗЗГТ».

Общий вывод был таков: для обеспечения устойчивого конкурентоспособного развития предприятию придется претерпеть ряд серьезных изменений (в том числе структурных) и перейти на инновационный путь развития.

При разработке плана реструктуризации рассматривались четыре альтернативных варианта развития ОАО «ЗЗГТ».

Вариант 1. Экстенсивное развитие предприятия и сохранение сложившихся тенденций

— все идет накатанным путем, мероприятия по финансово-экономическому оздоровлению не проводятся, помощь со стороны областной и местной администрации отсутствует. Производятся платежи по текущим налогам и погашению долгов в бюджет в режиме Постановления реструктуризации долгов.

Вариант 2. Экстенсивное развитие предприятия — все идет накатанным путем, мероприятия по финансово-экономическому оздоровлению не проводятся, однако имеется поддержка областной и местной администрации, которая предоставляет предприятию возможность задержки выплаты долгов на шесть месяцев и приостанавливает начисление пени.

Вариант 3. Предприятие пытается мобилизовать внутренние резервы, реализуются мероприятия плана реструктуризации, однако помощь со стороны областной и местной администрации отсутствует.

Вариант 4. Предприятие активно реализует разработанный план реструктуризации, областная и местная администрация также принимает участие в финансово-экономическом оздоровлении предприятия. Оно получает отсрочку выплат долгов и пени в счет задолженности областному и местному бюджету, а также ряд налоговых льгот на дополнительный (в результате реализации плана реструктуризации) прирост оборота и прибыли. Последний вариант был выбран в качестве основного.

При первом варианте развития объем продаж не может расти (программа маркетинговых мероприятий не сформирована). При условии регулярных выплат текущих налогов и погашения долгов неминуемо возникновение дефицита оборотных средств. Нехватка оборотных средств приводит к сокращению производства и как следствие — к дальнейшей потере рынка. Продолжают нарастать долги, и предприятие попадает в зону устойчивого банкротства.

Второй вариант отличается от первого наличием налогового кредита и рядом налоговых льгот (в части областного и местного бюджетов). Динамика развития предприятия напоминает сценарий первого варианта, растянутый во времени за счет разовых мер (например, временное уменьшение налоговых выплат в счет погашения налогов), а затем действуют те же причины, которые ухудшают состояние предприятия. Итог тот же — банкротство.

Третий вариант получается из первого добавлением к нему результатов выполнения мероприятий плана реструктуризации (в части увеличения объемов продаж за счет маркетинговых мероприятий, сокращения времени оборачиваемости средств, сокращения складских запасов, улучшения управления затратами и других мер). В этом случае к концу года возможна стабилизация финансового положения предприятия и обеспечение поступления средств в бюджет. Однако из-за необходимости регулярных выплат текущих налогов и погашения долгов в период структурных изменений предприятие длительный период времени будет находиться в состоянии неустойчивого равновесия (не накоплены резервы), при котором любое незначительное неблагоприятное изменение внешних условий (например, очередное повышение цен на энергоносители) может с большой вероятностью привести к деструктивным изменениям в положении на предприятии и попаданию в режим, аналогичный второму варианту. Погашение долгов может начаться не ранее чем через год.

212

Четвертый вариант получается из третьего. Разница — в поддержке властей на начальном этапе реструктуризации. За счет этой меры предприятие получает запас финансовой устойчивости, позволяющей ему до конца 1997 г. гарантированно пройти фазу организационных мероприятий и выйти в режим устойчивой работы. Следует отметить, что при данном варианте развития суммарные (по 1997— 1998 гг.) налоговые поступления в бюджет значительно превышают таковые по первым трем вариантам, а все долги достаточно надежно гасятся за полтора года.

В связи с этим именно четвертый вариант был предложен в качестве рабочего. Поскольку этот вариант, опирающийся на собственную управленческую команду, дает

возможность достичь целей предприятия (в том числе пополнения бюджета), варианты с внешним конкурентным управлением нецелесообразны в связи с их повышенным риском.

Стратегия развития ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей»

Миссия ОАО «ЗЗГТ» — удовлетворение потребностей организации и жителей России во внедорожной технике.

Стратегическая цель — производство и продажа внедорожной гусеничной техники для обеспечения роста прибыльности и устойчивой конкурентоспособности, а также достойного уровня жизни работающих и акционеров.

Целевые установки (траектория развития) на 1997 г.

1.Рыночные цели — увеличить объем продаж в 1,71 раза, доведя его до 97,8 млрд. руб.

2.Производственные цели — обеспечить производство товарной продукции в объеме 94,2 млрд. руб.; обеспечить соответствие выпускаемой продукции рыночным требованиям (по цене, тактико-техническим характеристикам, качеству); провести опытноконструкторские работы по проекту машины с новым двигателем с целью повышения конкурентоспособности.

3.Финансово-экономические цели — обеспечить рост маржинальной прибыли до 67,8 млрд. руб. (т.е. на 90%), в том числе за счет роста объема продаж товарной продукции — 60 млрд. руб., реструктуризации активов — 2,8 млрд. руб., сокращения дебиторской задолженности -5 млрд. руб.; обеспечить своевременную выплату текущих налоговых платежей; повысить рентабельность на 10%.

4.Социальные цели — в 1997 г. повысить среднюю заработную плату работающих не менее чем на 30% по сравнению с 1996г. с введением ее дифференциации в зависимости от вклада в конечный результат; ввести систему непрерывного обучения всего персонала ОАО,

втом числе управленческих кадров; обеспечить социальные гарантии работающим Первоочередная цель — улучшение финансово-экономическою состояния

предприятия: обеспечение финансовой стабильности (платежеспособности); выход на устойчивую безубыточную работу; увеличение прибыли и рентабельности.

Основной критерий этапа 1997г. — прирост конечного финансового результата за счет увеличения объема продаж, снижения затрат, отчислений и потерь, выхода на безубыточную работу.

Оценка потенциала реформирования предприятия приведена в табл. 4.2.

213

Таблица 4.2

Оценка потенциала реформирования ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей»

			Финансовый	Затраты,	Суммарный	Суммарные
	Факторы	Эффект,			финансовый
			результат,	млрд.		затраты,
	реформирования	%			результат,
			млрд. руб.	руб.		млрд. руб.
					млрд. руб.
	Оперативный пересмотр
	договорных оптовых цен	85,00	1,700	0,020	1,700	0,222
	на убыточную
	продукцию
	Комплекс мер упорядо-
	чения норм расхода	75,00	0,150	0,002	1,850	0,272
	основных и вспомога-
	тельных материалов
	Увеличение количества
	запасных частей (катки,	26,67	4,000	0,150	5,850	0,372
	траки) и объема их
	продаж в 2 раза
	Комплекс мер по	20,00	1,000	0,050	6,850	2,372
	экономии энергии
	Комплекс дополнитель-
	ных мер по снижению	20,00	1,000	0,050	7,850	2,442
	Затрат
	Уменьшение доли
	незавершенного	11,50	1,150	0,100	9,000	2,592
	строительства
	Сокращение
	сверхнормативных
	запасов путем их	90,65	18,130	2,000	27,130	2,692
	реализации; доведение
	этих запасов до
	планового уровня
	Обеспечение прироста
	производства деталей и
	кузнечном цехе, увели-	8,71	0,610	0,070	27,740	2,792
	чение объема их
	реализации
	Обеспечение прироста
	производства деталей в	8,67	1,300	0,150	29,040	3,272
	ЦУРе, увеличение объема
	их реализации
	Дотации Минфина
	России на содержание	5,90	0,590	0,100	29,630	7,272
	мобилизационных
	мощностей
	Обеспечение прироста
	производства специаль-
	ных видов деталей,	4,00	0,400	0,100	30,030	7,322
	увеличение объема их
	реализации

214

	Продажа запасных частей
	к гусеничным тракторам	2,60	1,250	0,480	31,280	7,722
	через дилерскую сеть
	Сокращение дебиторской	2,25	9,000	4,000	40,280	8,202
	задолженности
	Производство и
	реализация изделий из	2,00	0,100	0,050	40,380	9,402
	дерева
	Запуск кислородного
	участка; производство и	1,25	0,500	0,400	40,880
	реализация кислорода
	Организация дилерской
	сети для увеличения	1,04	0,500	0,480	41,380
	продаж транспортеров
	Ускорение запуска в
	серию	0,33	0,400	1,200	41,780
	модернизированного
	тягача ГАЗ – 34036 - П

Эффективность приоритетных мероприятий комплексного плана развития ОАО «ЗЗГТ»

Основные задачи, стоящие перед предприятием, связаны с формированием и реализацией целевых установок плана реструктуризации. Выделяются следующие основные группы задач:

задачи формирования и уточнения (мониторинга) стратегических планов развития предприятия;

задачи, связанные с реализацией рыночных целей,— маркетинг (организация дилерской сети, анализ рынка, организация работы с потребителем, формирование клиентоориентированной политики, управление запасами, мероприятия по реализации неликвидов);

задачи, связанные с реализацией производственных целей (повышение качества продукции, изменение ассортимента исходя из потребностей рынка, экономия сырья и материалов);

задачи, связанные с управлением финансами (постановка системы финансового планирования, сокращение дебиторской задолженности, создание системы управления затратами, в том числе системы управления себестоимостью);

задачи развития персонала и создания управленческой команды; эти задачи на первом этапе решаются путем разработки системы мотивации персонала и создания на предприятии непрерывной системы обучения, направленной на достижение общих целей и решение ключевых проблем. На следующих этапах происходят совершенствование системы мотивации и переход к формированию корпоративной культуры.

В реализации плана реструктуризации выделяются три основные этапа.

Этап 1 включает в основном организационные мероприятия. На этом этапе формируется первый вариант стратегии предприятия, фиксируются целевые установки, выделяется состав первоочередных мероприятий, утверждаются программа работ, состав целевых групп по основным направлениям, формируются и утверждаются (генеральным директором) положения о временных целевых группах. На этом же этапе реализуется часть мероприятий в рамках системы управления затратами, сокращения дебиторской задолженности и коммерческого цикла (повышения скорости оборачиваемости средств), развития персонала и создания управленческой команды. Продолжительность первого этапа

215

—2—3 месяца. Экономический эффект на данном этапе может достигать 1 —3 млрд. руб. (за счет экономии затрат и сокращения дебиторской задолженности).

Этап 2 включает организационные мероприятия и мероприятия, связанные со структурными изменениями. На этом этапе уточняется стратегия предприятия, корректируются целевые установки, происходит реализация мероприятий, выделенных на первом этапе (работают целевые группы), а также осуществляются мероприятия в рамках системы управления затратами, сокращения дебиторской задолженности и коммерческого цикла (повышения скорости оборачиваемости средств), развития персонала и создания управленческой команды. Продолжительность второго этапа — 3—4 квартала.

Основной экономический эффект достигается за счет реализации маркетинговых мероприятий, оптимизации складских запасов, грамотного управления финансами и может достигать 10—20 млрд. руб.

Сточки зрения финансовой политики дополнительные оборотные средства, полученные на первом этапе за счет ускоренной реализации мер по пополнению оборотных средств (сокращение дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов, сокращение затрат), выгоднее вкладывать в увеличение объемов продаж наиболее рентабельных видов продукции (в первую очередь запасных частей с малым сроком оборачиваемости). Дополнительные оборотные средства, полученные за счет прибыли, а также средства, образовавшиеся за счет освобождения от выплаты долгов в местный и областной бюджеты, реинвестируются в увеличение объемов продаж основных видов транспортеров, дающих главный вклад в прирост финансовых результатов на втором этапе.

Этап 3 связан с инновационными мероприятиями. В части производства — это освоение новых технологий, новых видов продукции и как следствие — расширение существующих ниш рынка и выход на новые рынки. В части управления — это создание механизмов саморазвития и инновационного развития, обеспечивающих непрерывный рост эффективности (конкурентоспособности) предприятия.

Реальные мероприятия на данном этапе могут реализоваться только через 2—3 квартала после того, как приступили к реформированию предприятия. Ожидаемый эффект

—кратное увеличение рентабельности и объемов продаж.

На этапе 1 дается обоснование проекта и ведется активный поиск инвесторов. К началу второго этапа предполагается получение кредита на создание нового транспортера сверхмалого класса, на третьем этапе планируется начало производства этого нового вида продукции и освоение новых ниш рынка.

В таблице 4.3 приводится программа работ по реструктуризации на предприятии.

Организация реализации плана реструктуризации

Реализация мероприятий по плану реструктуризации предприятия предполагалась с использованием элементов матричной структуры управления: распределение прав и ответственности внутри существующей иерархической структуры (делегирование полномочий) и силами рабочих групп (временных целевых групп — ВЦГ), в обязанность которых должна входить разработка положений и организационных решений выполнения отдельных мероприятий или групп однородных, тесно взаимосвязанных мероприятий, а в некоторых случаях — решение ключевых проблем.

216

Таблица 4.3

Программа работ по плану реструктуризации на ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей»

Мероприятие	Ожидаемый			Нормативные	Контрольная	Ответственный
	результат			документы	дата	исполнитель
Уточнение	Цели, задачи	и	Утвержденный план		15.06.97	Заместитель
стратегических	план		реструктуризации			генерального
планов развития	реструктуризации			ОАО «ЗЗГТ»		директора
предприятия	ОАО «ЗЗГТ»,
	структурированный
	и оформленный
Расширение	Дополнительный		1.	Положение о	01.10.97	Заместитель
хозяйственной	оборот по		внутреннем			генерального
самостоятельности	непрофильным		экономическом			директора
подразделений ОАО	видам деятельности		анализе.
«ЗЗГТ»	(10%).		2.	Положение о
	Сокращение затрат.		материнской
			компании.
			3.	Типовое
			положение о центрах
			финансовой
			ответственности.
			4.	Положение о
			финансово-
			расчетном центре.
			5.	положение о
			трансфертном
			ценообразовании
Получение дотации в	Безвозмездная		1.	Расчет	01.07.97	Директор по
Минфине России на	дотация в размере		потребной суммы на			экономике
содержание	590 млн. руб.		содержание МОБ –
мобилизационных			мощностей
мощностей			2.	План выделения
			дотаций 2-го отдела
			САМ –холдинг
Сокращение срока	Сокращение		План мероприятий		01.06.97	Директор по
оборачиваемости	коммерческого		по сокращению			экономике
(оборотных средств)	цикла на 10%		срока
			оборачиваемости
Создание системы	Повышение		1.	Положение о	15.06.97	Директор по
финансового	экономической		финансовом			экономике
планирования	эффективности	на	планировании.
и управления	10%. Расстановка		2.	Формы рабочих
			документов: отчет о
			движении
			платежных средств;
			баланс; отчет о
			прибылях и убытках
			3.	Регламенты
			формирования
			сводного бюджета
Создание системы	Повышение		1.	Положение о	15.06.97	Директор по
финансового	экономической		финансовом			экономике
планирования и	эффективности на		планировании.
управления	10 %. Расстановка		3.	Формы рабочих
	приоритетов внутри		документов: отчет о
	ассортиментных		движении
	групп (проведена).		платежных средств;

217

	Отклонение	баланс; отчет о
	фактических	прибылях и убытках.
	данных от	3. Регламенты
	плановых (на 10%).	формирования
	Использование	сводного бюджета.
	кредитных ресурсов
	( в случае крайней
	необходимости –
	только под
	конкретный проект)
Активные	Регулярные (раз в	1. Концепция	20.05.97	Директор по
маркетинговые	месяц) отчеты о	стратегии		продажам и
исследования	возможностях и	товародвижения		финансовому
(создание сильной	перспективах	по группам		контролю
маркетинговой	рынка, включая	и видам изделий.
службы)	прогнозы планов	2. Утвержденная
	продаж.	типовая форма
	Исследования	отчета о состоянии
	рынка легких	рынка.
	тягачей. Оценка	3. Укрупненный
	потенциальной	план маркетинговых
	емкости рынка по	мероприятий на 1997
	основным группам	г. Бюджет
	(группам)	маркетинговой
		службы. Концепция
		мониторинга
		рынков.
		4. Техническое
		задание на раз-
		работку програм-
		много обеспечения
		мониторинга рынков
Организация	Увеличение	1. Положение о	20.05.97	Директор ПФК
дилерской сети для	объемов продаж на	дилерских центрах.
увеличения объема	20%. Количество	2. Типовые
продаж гусеничных	регионов, охва-	договоры: с
транспортеров и	ченных монито-	дилерами; с
запасных частей к	рингом (80%)	представитель-
ним		ствами.
		3. План работы с
		крупными кор-
		поративными
		клиентами
Сокращение	Сокращение	План-график	15.05.97	Директор ПФК
дебиторской	задолженности на 5	мероприятий и
задолженности до	млрд. руб.	проведения работ
установленного
нормативами
Увеличение объемов	Увеличение	1. План-график	01.06.97	Директор по
производства	объемов продаж на	мероприятий и		производству
запасных частей	10,6 млрд. руб.	проведения работ.
(деталей и узлов		2. Заключение
ходовой части и		договоров о
трансмиссии) в 1,6		намерениях с
раза		заказчиками
Сокращение	Увеличение	1. План-график	15.06.97	Директор по
сверхнормативных	объемов продаж на	мероприятий и		производству
запасов в	500 млн. руб.	проведения работ.
незавершенном		2. План реализации
производстве		сверхнормативных
		запасов
Комплекс мер по	Экономия	1. План-график	15.05.97	Директор по

218

упорядочению	материалов около	мероприятий и		производству
нормативных	5%. Структура	проведения работ.
расходов основных и	расходов мате-	2. Нормы запасов в
вспомогательных	риалов по под-	незавершенном
материалов	разделениям	производстве
	(определена)
Комплекс мер по	Экономия	1. План-график	15.05.97	Заместитель
экономии	энергоносителей на	мероприятий и		генерального
энергоносителей	5—19%.	проведения работ.		директора
	Постановка учета	2. Нормы расходов
	расходов энерго-	энергетических
	носителей по	ресурсов
	подразделениям
Оперативный	Повышение	1. Методика расчета	12.05.97	Начальник
пересмотр	экономической	различных видов цен и		экономического отдела
договорных оптовых	эффективности на	скидок.
	10%.	2. План мероприятий
цен на убыточную
	Разовый эффект равен	по выходу в дальние
продукцию
	1,2 млрд. руб.	регионы
Комплекс	Экономия затрат на	План-график	15.06.97	Начальник
дополнительных мер	5—10%	мероприятий н		экономического
по снижению затрат		проведения работ		отдела
Сокращение	Пополнение	1. План-график	15.06.97	Начальник отдела
сверхнормативных	оборотных средств	мероприятий и		договоров, продаж и
запасов на складах	предприятия	проведения работ.		поставок,
отдела материально-		2. Прайс-лист на		заместитель
технического		сверхнормативные		коммерческого
снабжения (ОМТС),		запасы		директора
отдела комплектации
до установленных
нормативов путем их
реализации по
принадлежности
складов
Обеспечение	Увеличение объема	1. Положение о	01.08.97	Начальник ИШП
прироста произ-	продаж и загрузки	ЦФО.
водства продукции в	производства на 5—	2. План-график
инструментально-	7%. Усиление	движения ИШП к
штамповочном	мотивации	ЦФО.
производстве (ИШП)	работников	3. Проект договора с
на сторону		материнской компа-
		нией
Снижение	Пополнение	1. План-график	01.06.97	Начальник ИШП
сверхнормативных	оборотных средств	мероприятий и
запасов и		проведения работ.
инструмента и		2. Прайс-лист на
оснастки на		сверхнормативные
центральном		запасы
инструментальном
складе
Обеспечение	Увеличение	1. Положение о	01.08.97	Начальник ЦУРа
прироста произ-	объемов продаж на	ЦФО.
водства продукции в	10%. Усиление	2. План-график
цехе рамных	мотивации	движения ЦУРа к
усилителей (ЦУРе) на	работников	ЦФО.
сторону		3. Проект договора с
		материнской
		компанией
Ускорение запуска в	Получение	1. Приказ о запуске в	01.09.97	Главный технолог
серию	установочной	серию.
модернизированного	серии. Прирост	2. График подго-
тягача ГАЗ-3403-П	объемов продаж	товки производства
Запуск участка по	Увеличение	1. График мон-	01.07.97	Технический

219

производству	объемов продаж на	тажных и пуско-			директор
кислорода	500 млн. руб.	наладочных работ.
		2.	План обучения
		кадров по профилю
		производства.
		3.	Документ о
		регистрации в органе
		Гостехнадзора
Сокращение	Реализация запасов	1.	План помесячной	01.06.97	Начальник отдела
незавершенного и	на 1,5 млрд. руб.	реализации запасов.			капитального
реализации запасов		2.	Прайс-лист на		строительства
оборудования на		реализуемую
складе		продукцию
Совершенствование	Укрепление	1.Стратегия		01.06.97	Заместитель
системы управления	исполнительской	(концепция)			генерального
персоналом и	дисциплины.	развития персонала.			директора
системы развития	Появление	2.	Положение о
персонала	предпосылок для	персонале.
	создания	3.	Правила
	управленческой	внутреннего
	команды	делового распо-
		рядка.
		4.	Планы обучения и
		переобучения
		управляющих и
		сотрудников
Разработка системы	Рост инициатив-	1.	Положение о	01.06.96	Заместитель
мотивации персонала	ности и творческого	временных целевых			генерального
па реализацию плана	потенциала.	группах.			директора,
реструктуризации	Появление реальной	2.	Положение о		начальник
	возможности для	премировании.			экономического
	осуществления	3.	Приказ гене-		отдела
	плана реструкту-	рального директора
	ризации	о стимулировании за
		деловую активность

Для организации процесса реформирования и реструктуризации предприятия была создана служба управления реструктуризацией (СУР) из четырех человек с непосредственным подчинением генеральному директору (в дальнейшем возможно преобразование СУР в службу стратегического развития) с функциями: формирования стратегических целей и реализации стратегического планирования; координации деятельности служб управления по стратегическим направлениям развития; координации формирования перечня инновационных проектов; координации процессов разработки бизнес-планов приоритетных направлений и важнейших инновационных проектов; контроля анализа изменений внешней и внутренней среды; создания временных целевых групп (ВЦГ) по различным актуальным направлениям развития в соответствии с программой работ.

Вцелях нормативной поддержки реструктуризации: был издан приказ по предприятию

осоздании экспертного совета и назначении руководителей по реализации проектов реструктуризации ОАО «ЗЗГТ»; издано положение о материальном стимулировании работников ОАО «ЗЗГТ» за снижение затрат на производство и увеличение прибыли; разработана нормативно-техническая документация по формированию стратегической программы; сформирован перечень инновационных проектов и порядок определения приоритетов их разработки и внедрения в соответствии с планами стратегического развития.

Предполагалось, что в комплексе процесс реформирования будет охватывать систему активного развития ОАО «ЗЗГТ» и работы ВЦГ, которые должны представлять отчеты о своей деятельности не реже одного раза в месяц. Цели и задачи, поставленные перед конкретной ВЦГ,— не догма и могут корректироваться в процессе работы.

220