Антикризисное управление / Лекции по АУ / Антикризисное управление
.pdfОдин из перспективных путей повышения благосостояния предприятия — разукрупнение производства (расширение хозяйственной самостоятельности отдельных подразделений — структурных единиц) путем превращения их на первом этапе в центры финансовой ответственности (ЦФО) и делегирования ответственности вниз при сохранении принципа баланса интересов. В дальнейшем возможно выделение структурных подразделений в дочерние юридические лица (переход к холдинговой структуре).
Основным критерием для оценки результатов разукрупнения будет уровень повышения эффективности подразделения за счет увеличения выпуска и продажи продукции, снижения затрат, повышения рентабельности хозрасчетной деятельности, увеличения ассортимента выпускаемой продукции.
Консультационное сопровождение плана реструктуризации
В качестве основных направлений работы консультантов поданному проекту были:
обучение персонала по тематике «технология решения задач реализации плана реструктуризации завода» (ежемесячные трехдневные семинары непосредственно на предприятии по 12 — 14 ч. в сутки) прошли 67 специалистов среднего уровня руководства предприятия;
разработка бизнес-планов создания нового транспортера «Бобр» и наращивания производства запасных частей;
работы над совершенствованием организационной структуры предприятия (разработка положений о подразделениях и должностных инструкций);
оказание помощи в разработке бюджетов, постановке финансового планирования, выработке рекомендаций по оптимизации налоговой политики;
разработка плана работы отдела маркетинга на II полугодие 1997 г. и системы информационного взаимодействия отдела маркетинга с другими службами предприятия.
Закрепленный координатор от консалтинговой фирмы постоянно курировал ВЦГ.
Основные результаты плана реструктуризации по итогам 1997г.
Вцелом за 1997 г. объем производства и продаж продукции составил 97,9 млрд. руб. при задании по плану реструктуризации и 97,8 млрд. руб. и по отношению к 1996 г. вырос на 180,5%. 11лан реструктуризации выполнен на 100,1 %. Гусеничных транспортеров произведено 224 шт., что составило выполнение плана реструктуризации на 135,6%. По запасным частям, деталям и узлам по кооперации план реструктуризации выполнен па 91,7%
и72,2% соответственно, хотя по отношению к 1996г. рост объемов составил 151,5% и
203,1%.
Анализ помесячной динамики данного показателя указывает на то, что основной прирост оборота произошел и 1997 г. Следует отметить, что если в 1996 г. отклонение помесячного значения показателя от средней арифметической было незначительным, то и 1997 г. такое отклонение увеличилось в 4 раза. Иными словами, в 1997 г. стала заметной неритмичность продаж, что требует содержательного анализа блока маркетинга и его связей с другими блоками производства и продаж.
Одновременно с ростом производства и реализации продукции выросла средняя заработная плата и составила 693 тыс. руб., что на 133,8% выше, чем в 1996 г. Наметился рост платежей в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды. Прекратился отток квалифицированных кадров и начался их возврат на предприятие: общая численность персонала по сравнению с 1996 г. составила 101,9%, рабочих— 106%.
Всоответствии с планом реструктуризации на предприятии было создано 20 временных целевых групп, которые реализуют ключевые про екты программы. Главными проектами являются: создание системы финансового планирования и управления; активные маркетинговые исследования рынка; сокращение дебиторской задолженности; увеличение
221
объема запасных частей; сокращение сверхнормативных запасов; запуск кислородного участка и др.
Пример 4. Открытое акционерное общество «Владимирский электромоторный завод» является ведущим предприятием России по производству промышленных электродвигателей средней мощности. В настоящее время на заводе работают около 2 500 человек, месячный оборот — свыше 14 млрд. руб., это практически единственное устойчиво работающее и платящее налоги крупное предприятие в г. Владимире.
В конце 1996 г. на завод пришел новый генеральный директор, молодой, энергичный, полный желания восстановить былую славу завода. А наследство ему досталось трудное. Сильно упал и продолжал падать объем реализации (даже по сравнению с 1995 г. объем реализации уменьшился на 15%), имелись большие долги, незавершенное производство, сверхнормативные запасы на складах, не хватало оборотных средств. Система управления заводом была настроена на экономику «старого образца».
Казалось бы, единственный и самый очевидный путь решения проблемы — поиск оборотных средств, т.е. привлечение инвестиций. Но «слабому и больному» предприятию никто не хотел давать денег. Порочный круг: чтобы получить средства, нужна сильная и стабильная экономика завода, а чтобы сделать завод сильным, нужны средства. Поэтому решили привлечь к работе специалистов-консультантов.
Вместе с консультантами руководители завода нашли единственно правильный выход
— коренное изменение оценки позиции предприятия: если нельзя повлиять на внешние условия, то необходимо изменить стиль работы.
Выполнение работ по выводу предприятия из кризиса
Первым шагом стало совместное с консультантами формирование новой организационной структуры завода, позволяющей наиболее эффективно использовать его сильные стороны (генеральный директор, готовый проводить реформы, устойчивое, а по отдельным видам продукции почти монопольное положение на рынке, грамотные специалисты, среднеизношенное оборудование и пр.).
Сформировали команду единомышленников, поставившую своей целью поднять завод. Работа по реформированию системы управления заводом, позволяющая построить отношения с рынком на новых принципах, потребовала твердой кадровой политики. Некоторые подразделения завода были полностью преобразованы (службы главного инженера, технического директора, планово-экономическая, информационная и др.). Начали
внедрять новые информационные технологии (технологии управления).
Был выпущен ряд приказов о реорганизации структур управления. Введена контрактная система для всех работников (начали с верхнего уровня управления), а также новая структура управления общими вопросами и персоналом предприятия. Разработано положение о персонале. Оговорен диапазон ответственности, созданы должностные инструкции для всех работников завода. Построена новая система взаимоотношений между подразделениями и специалистами.
Начали использоваться эффективные толлинговые схемы работы, позволяющие оптимизировать налогообложение, эффективно аккумулировать прибыль и реинвестировать ее в развитие производства.
Итак, руководители завода и консультанты разработали стратегию ОАО«ВЭМЗ», направленную на занятие лидирующего положения на рынке средних электродвигателей.
Были преобразованы организационная структура завода, кадровая и маркетинговая политика.
В рамках разработанной стратегии развития по-новому организовали отношения с дилерами: подписали договоры о базовых денежных ценах и установили согласованную систему скидок (в зависимости от объемов, сроков оплаты, «качества» денег).
222
Руководители ОАО «ВЭМЗ» приняли решение о прекращении всех неконтролируемых взаимозачетов. Взаимозачеты решили проводить только в интересах поставщиков электроэнергии (энергосистем), тепла и пр. и только самим заводом.
Основные результаты, достигнутые ОАО «ВЭМЗ»
Комплексное решение проблемы позволило заводу выжить и «набрать обороты». За год работы выручка от реализации возросла на 35%, производство товарной продукции — на
58%.
Результатом принятия соответствующих мер стало уменьшение затрат производству товарной продукции на 14%.
Проведение маркетинговых исследований и активной работы на рынке электродвигателей привело к изменению структуры производства моделей электродвигателей с увеличением выпуска продукции, пользующейся наибольшим спросом.
Увеличилась доля производства электродвигателей новых моделей и общем выпуске. Она составила 72% общего выпуска, т.е. явно наметился переход на наиболее конкурентоспособные виды продукции.
Кроме того, завод упрочил лидерские позиции по электродвигателям. Если доля ОАО «ВЭМЗ» в 1996 г. на рынке отечественных электродвигателей по отдельным категориям составляла 39%, то уже в 1997 г. эта доля повысилась до 57%.
В условиях, когда ОАО «ВЭМЗ» является успешно развивающимся предприятием, основная цель завода состоит уже не только в сохранении и укреплении своего места на рынке, но и обеспечении как можно большего отрыва от конкурентов.
Современный рынок требует не только товаров, но и услуг, т.е. изделий в комплекте, максимально соответствующих индивидуальным требованиям заказчика. У завода есть техническая возможность выполнить это требование рынка. На базе собственного чугунолитейного и механического производств продолжается работа по освоению выпуска насосов, осваиваются другие виды продукции.
Для решения задач в области финансово-экономической и маркетинговой политики осуществляется переход на современные методы компьютерного учета, уход от «котлового» метода работы с затратами, использование противозатратных экономических механизмов. Необходимость дальнейших усилий, прилагаемых в этом направлении, очевидна.
Приятно отметить, что моральный климат на заводе стал более здоровым, коллектив почувствовал возможность выхода из кризиса, а главное — стал активным участником процесса улучшений. Успешное развитие завода — основная идея сплоченного коллектива, готового воплощать ее в жизнь.
Пример 5. Открытое акционерное общество «Истра-хлебопродукт» является одним из крупнейших в Московской области комбинатов по производству муки и комбикормов. Доля рынка Московской области по муке у комбината — 21 %, доля рынка по комбикормам — 10%. Комбинат был построен примерно 15 лет назад недалеко от г. Истра в поселке Холщевики рядом с крупнейшей в то время Глебовской птицефабрикой, которую он должен был обеспечивать комбикормами. На комбинат были привлечены молодые и достаточно квалифицированные кадры.
С началом рыночной реформы на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спадобъемов реализации и соответственно производства, вызванный неумением работать в новых условиях. К октябрю 1996 г., когда были приглашены консультанты, по сравнению с 1995 г. производство муки упало более чем на 40%, а комбикормов почти в 3 раза. Были, конечно, и объективные экономические причины: значительное падение объемов потребления муки в России (более чем на 30%), разорение многих птицефабрик(в том числе близлежащих) и животноводческих ферм, отсутствие оборотных средств, которые остро необходимы для такой перерабатывающей промышленности, и др. Следует отметить, что предприятие продолжало выплачивать
223
достаточно большую заработную плату своим работникам. Это ускорило процесс проедания оборотных средств. Руководство ОАО «Истра-хлебопродукт» стало ощущать приближение глубокого кризиса и возможного разорения предприятия.
В сентябре — октябре 1996 г. было решено провести комплексную диагностику состояния предприятия и наметить пути выхода из сложившейся ситуации. Комплексное обследование предприятия показало, что предприятие находится в предбанкротном состоянии. На предприятии вообще не было современных систем управления. Но что хуже, отсутствовала квалифицированная управленческая команда, которая могла бы вести предприятие по пути перемен. Все функции управления выполнял только директор. В анонимных социологических исследованиях подавляющее большинство работников во всех бедах винило только директора, который не хочет делиться властью, что, по сути, делает их жертвами обстоятельств и плохого руководства. Директор же в личных беседах говорил, что вполне готов делегировать многие функции управления, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно. Налицо были типичные проблемы управления и отсутствия управленческих навыков, как на многих российских предприятиях.
Программа первоочередных мероприятий
Входе комплексной диагностики была разработана программа, в которую вошли следующие первоочередные мероприятия по выводу предприятия из кризиса и повышению эффективности работы за счет собственных резервов управления:
активизация сбыта и маркетинга, формирование рыночных ниш, грамотная работа с потребителем;
создание эффективной маркетинговой службы, реализующей основные стратегические задачи ОАО «Истра-хлебопродукт»;
создание механизма управления но результатам (включая определение целей, критериев развития, стратегии и тактики, оценку и выбор ассортиментной политики, систему управления изменениями);
формирование команды единомышленников, способной реализовать намеченную стратегию;
переориентация на потребителя, создание эффективной технологии обслуживания
клиента;
формирование эффективной финансовой политики, создание единой системы бухгалтерского учета и финансового планирования, а также системы управленческого учета;
изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;
выделение ЦФО (дохода, прибыли, затрат и инвестиций);
создание системы управления персоналом;
обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка, формирование командно главным направлениям деятельности;
приобретение и освоение компьютеризованных систем поддержки принятия решений по направлениям — управление, маркетинговая деятельность, финансовые потоки, анализ эффективности деятельности, постановка налогового планирования на предприятии.
Тогда же был разработан план-график первоочередных мероприятий:
ускоренное разворачивание маркетинговой службы (кандидатура руководителя выдвигалась из состава управленцев среднего звена пред приятия)со всем комплексом мероприятий (22.10.96 — 01.12.96);
ускоренная переработка и реализация запасов сырья для высвобождения оборотных средств (до 01.01.97);
реорганизация структуры управления предприятием (до 01.12.96), четкое распределение функций, делегирование ответственности и полномочий (до 01.12.96);
224
выявление структурных подразделений, способных приносить прибыль, с целью их ступенчатого перехода в ЦФО (с 22.10.96);
проведение комплекса работ по созданию команды единомышленников ОАО «Истра-хлебопродукт», повышение уровня информированности коллектива (22.10.96—
01.01.97);
внедрение информационных технологий поддержки принятия решений — управление ассортиментом, издержками, финансовое планирование и др. (с 22.10.96) и обучение персонала решению конкретных задач управления с использованием вычислительной техники (до 01.01.97);
направление существующих резервов, в том числе налоговых, на осуществление перспективных проектов (22.10.96 — 01.01.97);
переход на мини-энергетику (22.10.96 — 01.03.97); » разработка и внедрение прогрессивной системы стимулирования персонала (до 01.01.97);
использование технологии управления по результатам, создание системы управленческого учета и финансового планирования (01.12.96 - 01.07.97).
Все эти мероприятия могли, по оценкам, дать эффект увеличения оборота в 1,5—2 раза
иэкономии издержек до 20% себестоимости продукции.
Предприятие решило в дальнейшем самостоятельно, без консультантов реализовывать программу реформирования. В ноябре — декабре 1996 г. наблюдался некоторый подъем производства (на треть по муке и на 40,4% по комбикормам). Однако ОАО «Истрахлебопродукт» намеченные мероприятия в основном не выполнило. Резервы были мобилизованы лишь в направлении экономии оплаты труда, некоторой экономии электроэнергии и сокращения социальной сферы. Не были решены основные проблемы управления предприятием. В результате с января 1997 г. продолжился спад производства. Через восемь месяцев — к июлю обороты предприятия сократились на 25% от уровня октября предыдущего года. При этом в целом наблюдалась благоприятная рыночная ситуация: относительная стабилизация на рынке муки и комбикормов, платежеспособный спрос по сравнению с другими отраслями промышленности, наличие успешно работающих аналогичных предприятий.
В июне 1997 г. руководство ОАО «Истра-хлебопродукт» решило пойти на разработку и срочную реализацию программы реформирования и реструктуризации предприятия, поскольку при существующих тенденциях спада производства предприятие могло в ближайшее время (через 3—6 месяцев) стать полным банкротом или попасть в полную зависимость от инвестора. Снова пригласили специалистов-консультантов, выполнявших в октябре 1996 г. комплексную диагностику предприятия. Работа консультантов оплачивалась в определенном проценте от дополнительной прибыли.
Программа реформирования
Реформирование и реструктуризацию ОАО «Истра-хлебопродукт» было намечено реализовать в два этапа.
Этап 1 — предварительный (июль 1997 г.): разработка плана реструктуризации открытого акционерного общества.
Этап 2 — основной (август 1997 г. — сентябрь 1998 г.): проведение комплекса мероприятий по реализации плана реструктуризации.
Задачами этапа 1 были:
комплексное обследование и экспертиза состояния ОАО « Истра-хлебопродукт»;
разработка взаимосогласованного сторонами плана реструктуризации, формулирование конкретных целей, задач, сроков, этапов, критериев и результатов реструктуризации;
выделение приоритетных направлений реформирования и создание рабочих групп по направлениям для осуществления плана реструктуризации;
225
защита и утверждение плана реструктуризации, принятие решети о реализации утвержденного плана реструктуризации.
Задачами этапа 2 являлись:
разработка мероприятий по реализации плана реструктуризации «АО «Истрахлебопродукт»;
реализация плана реструктуризации с целью выполнения (достижения) сторонами согласованных показателей.
Данные задачи должны были решаться по следующим направлениям:
разработка организационной структуры;
постановка работы коммерческой службы; » постановка маркетинга;
внедрение системы управленческого учета и финансового планирования;
внедрение системы управления себестоимостью и ассортиментом;
создание системы управления персоналом;
реструктуризация, выделение ЦФО;
обучение управленческого персонала и аттестация, создание управленческой команды и постоянное ее совершенствование;
расчет и внедрение инвестиционных программ, технических усовершенствований. Результатом этапа 1 явились разработка плана реструктуризации ОАО «Истра-
хлебопродукт» и создание рабочих групп, готовых реализовать этот план. Результатом этапа 2 является постепенное повышение эффективности работы акционерного общества, которое заключается в увеличении объемов реализации продукции, уменьшении доли прямых 1 затрат в себестоимости продукции и сокращении накладных (общецеховых и общезаводских) расходов.
В ходе разработки плана реформирования и реструктуризации был проведен с отрывом от производства трехдневный семинар-совещание верхнего и среднего звена управления (управленческие курсы), на котором решались проблемы предприятия, формировались рабочие группы и методом мозгового штурма прорабатывались конкретные проекты реформирования. На основе разработанных проектов с учетом опыта консультантов была создана комплексная программа реформирования и реструктуризации ОАО «Истрахлебопродукт» сроком на один год.
На семинаре-совещании одним из вопросов было определение стратегии предприятия. Управленческий состав ОАО «Истра-хлебопродукт» единодушно утвердил стратегию перехода предприятия на путь реформирования и реструктуризации с последующим созданием финансово-промышленной группы (хотя были и такие варианты стратегии, как продажи «сильному хозяину»). Забегая немного вперед, следует отметить, что руководство предприятия планомерно осуществляет выбранную стратегии Первоочередной задачей реформирования являлось формирование эффективной структуры управления предприятием, делегирование управленческих функций и создание коллегиальных органов самоуправлении
Вэтом направлении были предприняты следующие шаги.
1.Разработана новая структура управления предприятием. С сентября 1997 г. начался процесс ее поэтапного внедрения. Были введены должности коммерческого директора, директора по производству, финансового директора, директора по закупкам, а также созданы новые подразделения: отдел маркетинга, отдел управления изменениями, финансовый отдел и др. Отметим, что процесс изменения организационной структуры идет очень болезненно и медленно. Приходилось и приходится ломать многие стереотипы и догмы. Однако даже простое увеличение числа сотрудников, принимающих решения по договорам, закупкам, финансам, привело к росту производительности труда и оборота.
2.В течение двух месяцев проведена полная «инвентаризация» всех функций работников на предприятии. Для каждого сотрудника разработана должностная инструкция по реализации вертикальных и горизонтальных связей. В I квартале 1998 г., в процессе перевода подразделений на ЦФО эти должностные инструкции, как и саму организационную
226
структуру подразделений, начали совместно с руководителями подразделений оптимизировать подцели, стоящие перед подразделениями, — будущими ЦФО.
3.С началом работ по реформированию и реструктуризации при генеральном директоре был создан коллегиальный орган — экспертный совет, которому были делегированы функции подготовки и определения путей реформирования и реструктуризации, а также решения конкретных вопросов, связанных с изменениями на предприятии. Отметим, что этот коллегиальный орган способствовал формированию сплоченной команды руководителей и специалистов верхнего уровня, которая принимала непосредственное участие в решении проблем предприятия.
4.В августе 1997 г. был создан комитет по ценообразованию, в компетенцию которого входила корректировка отпускных и закупочных цен предприятия. Деятельность этого коллегиального органа оказалась на редкость эффективной. Ориентируя цены предприятия на рыночные путем снижения цен на продукцию (на 15%) и закупаемое сырье (на 10%), ждалось настолько повысить выручку, что она значительно перекрыла потери рентабельности на единице продукции. Правда, работа по снижению цен на сырье оказалась не полностью эффективной: согласно маркетинговым данным закупочные цены на зерно можно было бы снизить еще на 5-15%.
После первичных реорганизаций на предприятии начался процесс поэтапного внедрения управленческих методик (IV квартал 1997 г.). При этом были выполнены следующие мероприятия.
1.Комплексное обучение управленческого состава высшего и среднего звена по темам: стратегия и тактика предприятия, реформирование и реструктуризация, метод
«затраты — эффективность»; комплексная работа специалистов по управлению персоналом и формированию
управленческой команды (психологические тренинга); маркетинг (организация сбыта, реклама);
внутренние экономические механизмы, методы материального стимулирования, механизмы внутреннего ценообразования;
управленческий учет, управление финансами, центры финансовой ответственности; бизнес-планирование, обоснование инвестиционных проектов; опыт реформирования и реструктуризации на конкретных примерах.
2.Разработка и внедрение эффективной системы материального стимулирования работников предприятия. Эта система предусматривала зависимость получаемой премии от объемов производства и реализации, а также частично от экономии затрат.
3.Сопровождение рабочих групп, созданных для реализации плана реформирования и реструктуризации.
4.Формирование отдела маркетинга. Проведена небольшая и недорогая пробная рекламная кампания, которая принесла неплохие результаты. В рамках продвижения продукции предприятия на рынок создано московское представительство, которое начало успешно работать.
5.Разработка и установка комплексной системы финансового планирования, который в основном закончился в I квартале 1998 г.
6.Внедрение методики бизнес-планирования и обоснования инвестиционных проектов.
Врамках реализации этой методики разработан бизнес-план развития производства товарных яиц на базе Глебовской птицефабрики, являющейся банкротом и должником комбината. Цель этого инвестиционного проекта — возврат денег комбинату за счет возобновления работы птицефабрики как потенциального потребителя продукции комбината и источника дивидендов.
7.Привлечение на комбинат кредитов для пополнения оборотных средств на достаточно большую сумму и под выгодные по рыночным меркам проценты.
Анализ положения предприятия на 1 апреля 1998 г. показал, что полным ходом идут следующие работы.
227
1.Активный процесс поэтапного образования ЦФО. В настоящее время реализуется первый этап этого перехода — создание центров финансового учета и перевод подразделений на самостоятельные бюджеты в рамках общего бюджета предприятия. Кроме того, началась активная работа именно с будущими ЦФО в направлении формирования квалифицированной обученной управленческой команды. Подразделениям также предоставлено одно из прав ЦФО — самостоятельно реализовывать продукцию предприятия
сполучением доли прибыли. При этом достаточно четко определяются экономические и коммерческие параметры, которые должны соблюдаться в обязательном порядке. Таким образом, на предприятии посредством развития внутреннего предпринимательства постепенно формируются профессиональные кадры хозяйственников.
2.Внедряется созданная на предприятии система финансового планирования. Теперь у предприятия имеется согласованный финансовый план деятельности до конца года.
3.На базе основных производственных подразделений (мукомольного и комбикормового заводов) формируется разветвленная служба маркетинга с подчинением центральному отделу маркетинга.
4.Идет дальнейшее изменение организационной структуры: внедряется система координаторов продаж, модернизируется отдел снабжения, усиливаются плановоэкономический отдел и отдел управления изменениями, комплектуется финансовый отдел и др.
5.Вводится эффективная налоговая схема, позволяющая экономить в рамках действующего законодательства около 5—7% средств от оборота предприятия, что повышает его конкурентоспособность.
6.Формируется финансово-промышленная группа.
Благодаря этим переменам удалось убедить администрацию Московской области не выставлять крупный пакет икни и предприятии, находящихся в государственной собственности, на аукцион, а распределить его по квотам сельхозпроизводителям, которые таким образом смогут сформировать финансово-промышленный холдинг во главе с ОАО «Истра-хлебопродукт». Это в ближайшей перспективе даст большой экономический эффект. Кроме того, успешно ведутся переговоры с крупнейшими российскими банками и другими потенциальными инвесторами о привлечении денежных средств.
7.Создается бизнес-план развития и перевооружения производства.
8.Поставлена задача автоматизации управленческой деятельности.
Результаты реформирования
Предприятие стало эффективным собственником, исправно платящим налоги в бюджет. При этом оно имеет изрядный запас прочности и устойчивости.
Комплекс мер, предпринятых администрацией совместно с консультантами, дал незамедлительные экономические результаты.
1.По сравнению с июлем 1997 г. (момент начала программы реструктуризации и реформирования) оборот предприятия на конец года н натуральных величинах вырос по муке в 2,8 раза, по комбикормам — и 1,7 раза. Правда, в январе — феврале 1998 г. на предприятии произошел спад объемов реализации, в основном обусловленный ситуацией на рынке. Тем не менее к концу I квартала положение стабилизировалось и даже улучшилось по сравнению с концом 1997 г. (по комбикормам).
2.В связи с привлечением клиентов, работающих по давальческим схемам, маржинальная рентабельность предприятия увеличилась с 21 в I полугодии до 28% во 11 полугодии 1997 г.
3.Общий объем дополнительной маржинальной прибыли за тот же период составил более 6,5 млн. деноминированных рублей.
4.Заработная плата работников предприятия выросла примерно на 60—80%.
228
Если в начале 1997 г. у предприятия были сплошные убытки, то в конце года прибыль за месяц достигала примерно 1 500 000 деноминированных рублей.
Экономическая цель предприятия в 1998 г. — увеличение объема производства и сбыта комбикормов в 2—2,5 раза, а муки — на 20—30%. В связи с этим были намечены следующие мероприятия:
полная компьютеризация производства и управления предприятием;
разукрупнение предприятия посредством перехода на ЦФО;
продолжение обучения коллектива;
дальнейшая модернизация финансовых и коммерческих служб;
разработка бизнес-плана модернизации производства.
Благодаря этим мерам ОАО «Искра-хлебопродукт» в настоящее время является устойчиво функционирующим и развивающимся предприятием, одним из лидеров в своей отрасли. Предприятие тратит немалые деньги на развитие, но при этом получает огромный экономический эффект.
Кроме того, положительная динамика роста и хороший запас прочности ОАО «Истрахлебопродукт» стал основанием для привлечения инвестиций. Сегодня предприятие пользуется доверием финансистов и получает выгодные кредиты, что служит наилучшим показателем эффективности курса реформ.
Другой пример реструктуризации, когда основное внимание уделено изменению структуры и технологии управления,— работа ОАО «Подольскогнеупор».
Пример 6. Открытое акционерное общество «Подольскогнеупор» — одно из ведущих предприятий в своей отрасли с численностью работающих более 1000 человек и с оборотом по состоянию на июль 1996 около 5 млрд. руб. в месяц. Продукция завода применяется в черной и цветной металлургии, стекольной промышленности, производстве строительных материалов, энергетике и других отраслях экономики.
Резкое падение объема сбыта по сравнению с 1995 г. потребовало привлечения консультантов. Детальный анализ показал, что такое падение — лишь внешнее проявление действительно серьезных проблем, связанных с системой управления заводом.
Зафиксирован рост следующих показателей: незавершенного производства — в 4 раза; производственных запасов — в 3; запасов готовой продукции — в 1,7; дебиторской задолженности — в 7 раз. Это замораживание оборотных средств (нескольких миллиардов рублей) вызвало необходимость их пополнения заемными средствами (за счет краткосрочных кредитов), прибылью и привело к росту кредиторской задолженности.
Таким образом, достаточно высокие рентабельность и прибыль были «съедены» резким ростом темпов замораживания оборотного капитала.
Срок оборота денежных средств в 1996 г. вырос почти вдвое по сравнению с 1995 г. и достиг по готовой продукции 37,6дня (против 19,5 дней в 1995 г.). Безусловно, ухудшение этого фактора отрицательно повлияло на прибыль и рентабельность.
Рост кредиторской задолженности вызвал резкое снижение финансовой устойчивости
(с 0,7 до 0,4).
Оценка величин в точке безубыточности показала, что фактический оборот ниже минимально безубыточного. Это означает, что ОАО «Подольскогнеупор» вошло в зону убыточной деятельности.
Попытки проанализировать, за счет каких товарных групп к первую очередь возникает убыточность, не дали результата, поскольку на заводе не был поставлен необходимый для этого управленческий учет.
По формальным признакам банкротства получены следующие результаты (в скобках у казаны определенные законодательством нормативы):
коэффициент текущей ликвидности — 1,2 (должен быть больше 2);
коэффициент обеспеченности собственными средствами — 0,169 (должен быть больше 0,1);
коэффициент восстановления платежеспособности — 0,69 (должен быть больше 1).
229
Формально второй коэффициент не вышел за границы нормы, но по законодательству наличие даже одного признака может повлечь за собой признание в несостоятельности, тем более, что взятие еще одного кредита на несколько миллиардов рублей при столь же неэффективном его использовании могло привести и второй показатель к значению, свидетельствующему о формальном банкротстве.
По неформальным признакам (убыточность, рост замороженного капитала, снижение объемов реализации и пр.) завод находился в зоне ближнего банкротства.
Кроме того, были выявлены узкие места в системе управления акционерным обществом:
отсутствует консолидированная команда управляющих с общими целями, а также ярко выраженный собственник (контрольный пакет распылен среди коллектива, руководители завода не могут считать себя хозяевами предприятия);
не было коммерческого директора и соответственно службы коммерческого директора (их функции не отражены в перечне должностных обязанностей остальных менеджеров верхнего уровня). Как следствие — нет службы маркетинга, службы работы с потребителем, службы управления изменениями. Слабое развитие отдела маркетинга (данные функции выполнял один человек, что явно недостаточно для такого предприятия) не позволяло создать программу (систему) продвижения товара на рынок;
служба управления качеством не была ориентирована на потребителя и меняющиеся рыночные условия (что, возможно, связано с отсутствием службы коммерческого директора). Нет системы управления качеством;
не сформирована служба управления изменениями (основная задача которой — организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к изменяющимся рыночным условиям, изменениям характера спроса, поставок сырья и пр.);
не создана информационная система поддержки деятельности завода;
отсутствовала служба работы с персоналом (отдел кадров выполнял лишь часть ее функций);
инерционен технологический процесс — не создана система, позволяющая перестраивать технологический процесс в соответствии с изменениями внешней среды;
не налажены связи с научно-исследовательскими институтами и конструкторскими
бюро.
Завод, несомненно, имел и сильные стороны, поэтому можно было строить программу его перевода в зону устойчивой конкурентоспособной работы.
К сильным сторонам завода можно отнести:
стремление руководства верхнего и среднего уровня выйти из кризиса;
широкий ассортимент продукции;
устойчиво развивающийся основной потребитель (черная металлургия);
расположение завода в районе с хорошо развитой инфраструктурой (это в какой-то мере компенсирует удаленность от источников сырья), наличие неиспользованных резервов для совершенствования управления (возможность повышения эффективности управления на
30—40%).
Основные направления работы по выводу предприятия из кризиса
На первом этапе работа проводилась по двум направлениям:
1)упорядочение отношений среди собственников — консолидация пакета акций (формирование собственника), позволившая учесть интересы руководящего звена завода, сплотить коллектив;
2)упорядочение управления в условиях предбанкротного состояния — планирование финансово-экономического оздоровления завода (цели, стратегия развития, первоочередные мероприятия).
Цели были ранжированы (структурированы) следующим образом (табл. 4.4).
230