Антикризисное управление / Лекции по АУ / Антикризисное управление

Поскольку на данный момент нет возможности обратиться в Арбитражный суд г. Стокгольма на территории (указание страны), все споры передаются на рассмотрение в судебные органы (указание страны)».

В этом случае ответчик заявил протест против арбитражного разбирательства на основании того, что его страна еще не присоединилась к Нью-Йоркской конвенции 1958 г. Однако оказалось, что присоединение к этой Конвенции фактически произошло еще до возбуждения арбитражного разбирательства, и арбитры сочли себя правомочными выносить решения по данному спору.

Таким образом, неправильно составленная арбитражная оговорка может привести к ситуации, когда арбитражное разбирательство становится невозможным несмотря на тот факт, что обе стороны, заключая договор, без всякого сомнения, имели намерение разрешать все разногласия в Арбитраже. Ошибки в составлении арбитражной статьи могут принести даже к такому откровенно неприятному результату, когда истец вынужден вести разбирательство на территории ответчика.

Главный вывод: арбитражная оговорка, содержащая ссылку на Регламент ЮНСИТРАЛ (предназначенный для арбитража ad hoc) или на любой другой институциональный арбитражный регламент, не наделяет Арбитражный институт никакими полномочиями. Тем не менее ссылки на Торговую палату г. Стокгольма, даже без упоминания Арбитражного института, оказывается вполне достаточно.

Распространенными являются ситуации, когда стороны подписывают соглашение о том, что все споры будут решаться в соответствии с Регламентом Международной торговой палаты в г. Стокгольме. В связи с такой формулировкой возникает вопрос: имеют ли стороны в виду урегулирование споров в соответствии с Регламентом Международной торговой палаты, а Стокгольм выбран лишь в качестве места проведения разбирательства, или же они взяли за основу Регламент Торговой палаты г. Стокгольма (ошибочно назвав Торговую палату г. Стокгольма международной)? Однозначного ответа на этот вопрос нет. В случае возникновения разногласий между сторонами вопрос будет решаться по обстоятельствам, на основании свидетельств, говорящих в пользу того или иного толковании совместного волеизъявления сторон. Если формулировка, например, такая: «Регламент Примирения и Арбитража», она, без сомнения, указывает на Регламент Международной торговой палаты в г. Стокгольме.

Вероятно, могут быть приняты и другие названия арбитражных учреждений в г. Стокгольме. Возможна также ссылка, как указано выше, но Арбитражный суде г. Стокгольме, поскольку других арбитражных органов, кроме назначаемых Арбитражным институтом, в Стокгольме нет. Тем не менее, если в статье нет никакой (даже неправильной) ссылки на арбитражные учреждения Стокгольма, как, например, и формулировке: «Арбитражное разбирательство будет иметь место и г. Стокгольме», Арбитражный институт не сможет подтвердить свою юрисдикцию. В подобной ситуации сторонам не остается ничего другого, как провести арбитраж ad hoc и Стокгольме в соответствии с Законом об Арбитраже в Швеции 1929 г. или заключить новое арбитражное соглашение.

Отметим, что во многих случаях со стороны ответчика не возникает возражений против компетенции арбитражных судей, несмотря на то что арбитражная статья может быть составлена неправильно и тем самым открывать широкие возможности для признания ее недействительной.

Однако сторонам коммерческого договора, которые намерены передавать потенциальные споры для разрешения в шведский арбитраж, настоятельно рекомендуется делать четкую ссылку на Арбитражный институт Торговой палаты г. Стокгольма. Выполнив это требование, стороны смогут участвовать в арбитражном производстве, которое регулируется учреждением, имеющим богатый опыт разрешения международных споров и пользующимся хорошей репутацией в деловых кругах. Кроме того, при разбирательстве будет применяться отвечающий современным требованиям Регламент ЮНСИТРАЛ,

171

который дополняет основные процедурные правила, установленные Законом об Арбитраже в Швеции 1929г.

Если стороны намерены использовать эту возможность, им рекомендуется включить в свои договоры арбитражную оговорку, образец которой предложен Арбитражным институтом: «Любой спор, разногласие или претензия, вытекающие из настоящего договора или возникшие в связи с настоящим договором либо его нарушением, прекращением или недействительностью, будут окончательно разрешены арбитражем в соответствии с Регламентом Арбитражного института Торговой палаты г. Стокгольма». Из формулировки «в соответствии с Регламентом Арбитражного института Торговой палаты г. Стокгольма» становится ясно, что стороны не собираются обращаться к процедуре арбитража ad hoc на основании общего арбитражного регламента, но намерены начать арбитражное разбирательство под надзором Арбитражного института в соответствии с его Регламентом.

Вопросы для самопроверки

1.В чем различие подходов к определению неплатежеспособности в новом Федеральном законе «О несостоятельности (банкротстве)» и в ранее действующем Законе?

2.Что понимается в новом Законе о банкротстве под градообразующими организациями и каковы особенности применения к ним процедур банкротства?

3.Назовите специальные правила нового Закона о банкротстве, регулирующие банкротство сельскохозяйственной организации.

4.В чем принципиальное отличие подхода, реализованного в новом Законе о банкротстве, от подхода, определенного в прежнем Законе, в плане последовательной защиты прав должника и кредитора?

5.Перечислите основные характеристики систем управления, которые может применять временный управляющий. Какая из этих систем принята в новом Законе о банкротстве?

6.Сформулируйте принцип совмещения функций руководителя и временного управляющего.

7.Какие решения обусловливают окончание действия внешнего управляющего?

8.Поясните различие понятий «преднамеренное банкротство» и «фиктивное банкротство».

9.Поясните основные принципы кредитования и права заемщика и кредитора, вытекающие из кредитного договора.

10.В каком случае арбитражным судом может быть назначена реорганизационная процедура?

11.Объясните правовую природу форм опровержения действий должника.

12.Какова законодательная конструкция оснований недействительности сделок должника?

13.Каковы основные характеристики сделок должника, влекущих за собой предпочтительное удовлетворение требований отдельных кредиторов?

14.Перечислите основные объективные и субъективные факторы, влияющие на принятие решений о признании ничтожной сделки недействительной.

15.Поясните основные особенности механизма арбитражных оговорок. Каковы задачи, решаемые при помощи данного механизма, и возможности его применения в российской практике при реализации нового Закона о банкротстве?

Литература

1.Витрянский В. Новое законодательство о несостоятельности (банкротстве)// Хозяйство и право.— 1998.— № 3.

2.Телюкина М. Наблюдение как процедура банкротства//Хозяйство и право.— 1998.—

№9, 10.

172

3.Лишансшй М., Маслова И. Правовое регулирование кредитных отношений// Хозяйство и право.— 1999.— №

4.Комментарий Вашкова Б.//Хозяйство и право.— 1999.— № 2.

5.Комментарий Платоновой Н.//Хозяйство и право.— 1999.— № 6.

6.Весенева Н. О некоторых вопросах рассмотрения дел о банкротстве//Хозяйство и право.— 1999.— №1,2.

7.Дубинш А. Недействительность сделок должника в законодательстве о банкротстве/Хозяйство и право.— 1999.— № 5.

8.Эдлунд Л. Как составить арбитражное соглашение//Хозяйство и право.— 1999.— №

4.

173

РАЗДЕЛ 4

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ БИЗНЕСА

4.1.Государственное управление реструктуризацией

Вэкономической жизни страны государство выступает как орган, устанавливающий правила поведения хозяйствующих субъектов на рынке и определяющий условия функционирования рыночных субъектов при помощи инструмента обязательных предписаний.

При таком управлении экономикой особую важность приобретает индикативное планирование, тесно увязанное с долгосрочной социально-экономической стратегией. Формирование стратегического направления государственного управления предполагает организацию оперативной работы, направленной прежде всего на решение острых экономических проблем текущего периода. Специфика переходного периода состоит в том, что эти взаимосвязанные задачи необходимо решать одновременно (в условиях стабильности данные проблемы разрешаются последовательно).

Одной из острых экономических проблем в настоящее время является оздоровление финансово-экономической деятельности предприятий и повышение их инвестиционной активности. В решении этой проблемы условно можно выделить три направления:

1) совершенствование управления, т.е. решение комплекса задач, относящихся как к корпоративной (совместной) деятельности предприятий, так и к образцам экономического поведения руководителей предприятий и их объединений;

2)совершенствование технологии решения экономических и финансовых задач (вовлечение в оборот иммобилизованного, омертвленного основного и оборотного капитала, упорядочение использования амортизационного фонда, развитие механизмов и условий кредитования под залог имущества и пр.);

3)корректировка мер в рамках политики санации предприятий в соответствии с конкретным содержанием задач их оздоровления.

Комплексное решение этих задач позволяет гарантировать продвижение к желаемому результату. В переходный период государственное регулирование распространяется на оба уровня управления — на уровень регулирования процессов формирования рыночных институтов и инфраструктуры и на уровень предприятий.

Отметим, что до недавнего времени основное внимание при реформировании экономики отводилось институциональным преобразованиям. Решения же проблемы реструктуризации предприятий предполагаюсь достичь на базе самоорганизации хозяйствующих субъектов. Накопанный опыт развития экономики показал несостоятельность такого подхода. Не решенными, но актуальными для эффективного хозяйствования в уже сформированной инфраструктуре оказались прежде всего следующие вопросы внутрифирменного управления: разработка и реализация краткосрочных производственных стратегий на всех уровнях управления предприятием; разграничение управленческих полномочий между подразделениями предприятий; дифференциация по уровням задач стратегического и тактического управления; организация полномасштабного цикла выполнения управленческих решений.

При формировании в новых организационных структурах не были изданы такие элементы, как маркетинг, финансовый менеджмент, управление персоналом.

Не изменилось и экономическое поведение в среде руководителей предприятий и объединений. Важно не просто создание маркетинговых служб — необходимы изучение конъюнктуры и перспектив рынка, планирование ликвидности и пр. Речь идет о переходе с производственно - технологического на маркетинговый, рыночный подход. При таком подходе определяющей является роль затрат, цены и финансовых результатов предприятия, а не технологии. Особенность экономического поведения руководителя в рыночных условиях

174

заключается в постоянном поиске технологии, ориентированной на выпуск продукции, которая может быть реализована по выгодным ценам, с наименьшими затратами и наилучшими финансовыми результатами.

Помимо этого, все больше обостряется, как мы уже говорили, проблема корпоративного управления предприятием, неурегулированности отношений акционеров и управляющих. Прежде всего нужно восстановить реальный контроль собственника за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия (акционеров — за деятельностью акционерных обществ, государственных органов — за деятельностью государственных предприятий, муниципальных органов — за работой муниципальных предприятий). Усиление позиций собственника в отношении деятельности предприятия, в частности осуществление в полном объеме контрольной функции, представляет собой один из рычагов современного менеджмента.

Наличие описанных выше проблем обусловило невосприимчивость хозяйствующих субъектов к проводимым реформам, что привело к кризисному состоянию финансов предприятий, негативным социальным явлениям, обострению проблем экономической безопасности страны, снижению притока российских и иностранных инвестиций в экономику.

Отмеченные недостатки определили необходимость разработки определенным образом направленной Концепции реформирования прел приятии и иных коммерческих организаций, утвержденной Постановлением Правительства РФ от 30 октября 1997 г. № 1373. Целью создашь концепции является реструктуризация предприятий, которая способствовала бы улучшению управления, повышению производительности труда эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, а также снижению издержек.

Необходимо отметить явную «проакционерную» направленное п. этого документа (в отличие, например, от действующего Закона об акционерных обществах), по смыслу которого в переходный период директор бывших государственных предприятий имеют немало возможностей игнорировать интересы акционеров. В этом Законе, вступившем в силу с января 1996 г., акцент в сфере управления акционерным обществом сместился на менеджера. Анализ опыта работы предприятий в условиях ослабленного контроля собственника за управлением показал, что руководители предоставлено больше возможностей законным способом уменьшать при быль предприятия и иметь немалую личную выгоду. Этому способствовала и сложившаяся практика, при которой акционеры были одновременно работниками предприятия, занимающими ключевые управленческие посты. Контроль за эффективностью хозяйствования по сути превратил не только во внутренний по форме, но и в элемент искаженного так: образом менеджмента.

Используемая модель внутреннего корпоративного контроля, свойственная самоорганизации, во многом обусловила недостаточный рост темпов освоения эффективного менеджмента в России.

Наметившийся переход к модели внешнего корпоративного кот роля предполагает установление нормативов реструктуризации. Подобные нормы определяются в ходе достижения компромисса между теорией и практикой осуществления переходных процессов в экономике стран с развитой системой рыночных отношений и в России с учетом реальны отечественных условий.

Постановление Правительства РФ от 30 октября 1 997 г. № 1373 первый шаг в установлении подобных норм: с одной стороны, это нормы экономического поведения хозяйствующего субъекта, а с другой — нормы управленческой деятельности руководителя.

Среди задач реформирования предприятий можно выделить приоритетные:

обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий;

защита прав акционеров;

четкое разграничение ответственности учредителей и управляющих;

развитие механизмов корпоративного управления;

175

обеспечение свободного перераспределения прав участия в капиталах предприятий;

совершенствование механизмов исполнения решений судов;

обеспечение учредителей (участников), акционеров, инвесторов и кредиторов достоверной информацией о финансово-экономическом положении предприятий;

создание эффективного механизма управления на предприятиях.

К каждому реформируемому предприятию правительство предъявляет следующие требования:

ведение реестра акционеров независимым регистратором;

наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;

переход на международные стандарты бухгалтерского учета;

отсутствие текущей задолженности по уплате налогов, переход на уплату НДС и акцизов по мере отгрузки продукции (выполнения работ, оказания услуг) и существенное снижение неденежных форм оплаты товаров (работ, услуг) вплоть до полного отказа от бартера.

Поставлена также задача значительного увеличения минимального размера уставного капитала акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью в целях обеспечения гарантий удовлетворения возможных требований кредиторов.

Тотальная недооценка уставного капитала предприятий стала источником крупных конфликтов, поэтому теперь каждое предприятие, которое в ходе реформы захочет получить от правительства какие-либо блага, обязано показать реальную величину уставного капитала.

Главной задачей, сформулированной в Постановлении № 1373, является повышение ответственности руководителей предприятий за принимаемые управленческие решения. Акцент делается на усилении ответственности за сохранность и эффективное использование имущества предприятия, финансово-хозяйственные результаты его деятельности, а также сокрытие от участников информации о сделках с организациями, в которых они имеют личный коммерческий интерес. В целях ограничения сложившейся практики одновременной работы на руководящих должностях в разных организациях для руководителей хозяйственных обществ предполагается установить разрешительный порядок совместительства. Реализация этого положения уменьшит возможности «законных» злоупотреблений, допускаемых в настоящее время руководителями.

Примером подобных злоупотреблений может служить следующая ситуация. Руководители Западно-Сибирского металлургического комбината в обход акционеров продавали по дешевке металл фирмам, которые сами же учредили и возглавили. Возник скандал, закончившийся серией арестов этих руководителей.

Предусматриваются и другие меры ответственности за сохранность и эффективное использование имущества предприятий, что только увеличит возможности эффективного менеджмента.

Еще одно условие получения поддержки государства — переход с нынешнего, ориентированного на налогообложение бухгалтерского учета на учет по международным стандартам. Это требование ставит руководителей в жесткие рамки: им будет уже не так просто завышать себестоимость продукции и скрывать прибыль. Зато оно выгодно акционерам, потому что западный бухгалтерский учет — необходимое условие привлечения иностранных инвестиций.

Планируется поэтапный переход на международные стандарты финансовой отчетности (МСФО). Так, в 1997 г. началось реформирование правовой базы бухгалтерского учета с целью приведения его в соответствие с международными стандартами и разработка новых программ обучения бухгалтеров и аудиторов. За 1998 г. около 200 предприятий обучили своих специалистов и перешли на ведение бухгалтерского учета по новым правилам. Необходимо отметить, что государство взяло на себя часть расходов по переподготовке кадров и обучению их правилам ведения международного бухгалтерского учета.

176

В целях улучшения экономического положения предприятий государство обязуется принять меры по изменению амортизационной политики для ее либерализации и завершению приема объектов соцкультбыта с балансов предприятий.

Реструктурируемым предприятиям гарантированы права на приобретение по минимальным ценам в собственность земельных участков, на которых они размещены; будет осуществляться переход на рыночную оценку активов предприятий.

Основным направлением повышения эффективности взаимоотношений государства и руководителя государственного унитарного предприятия становится совершенствование контрактных отношений. Правительство намерено прекратить создание новых унитарных предприятий, оси ванных на праве хозяйственного ведения, а действующие унитарные предприятия преобразовать в хозяйственные общества, федеральные казенные предприятия либо учреждения.

Для акционерных обществ, в уставном капитале которых имеется доля государства, планируются меры по существенному обновлению и совершенствованию механизмов представления интересов государства и доверительного управления, право на которые должно передаваться исключительно на конкурсной основе. Будут исключены случаи представительства интересов государства в органах управления акционерных обществ лицами, состоящими с ними в трудовых отношениях. Предусмотрено устранить особенности правового положения акционерных обществ, созданных в процессе приватизации, приводившие к конфликтам между акционерами и управляющими. Тогда бывшим государственным предприятиям уже ничто не будет мешать превратиться в полноценные рыночные предприятия.

Важным вопросом является экономический механизм реструктуризации. В Постановлении № 1373 подтверждается принцип самостоятельности реформирования хозяйствующего субъекта в условиях рынка. Более того, отмечается, что в условиях экономического спада и платежного кризиса лишь незначительное число предприятий способно к реструктуризации без государственной поддержки. Поэтому федеральные органы исполнительной власти, не вмешиваясь во внутренние дела предприятий, должны создавать более благоприятные условия хозяйствования для тех предприятий, которые активно реформируются. Иными словами, при введении новых норм экономического поведения будут использоваться методы косвенного управления: установление образца такого поведения и напора мер, создающих стимулы к продвижению в заданном направлении реформирования.

Таким образом, в переходной экономике образование системы управления предполагает создание не только условий и инфраструктуры для саморазвития хозяйствующих субъектов, но и структуры этого субъекта, обеспечивающей режим самоорганизации. Иначе говоря, государство монтирует такую модель внутрифирменного устройства, которая взаимодействует с институтами рынка и позволяет создать механизм самореализации хозяйствующего субъекта. При этом ключевой задачей государства является распределение средств (льгот и субсидий), выделяемых эти цели, по соответствующим направлениям и на создание механизма самоорганизации субъекта хозяйствования.

4.2. Организация процессов реструктуризации

Управление процессами реорганизации, реструктуризации, реконструкции и модернизации оборудования, проводимыми на уровне предприятия, приобретает все большее значение для российских предприятий. Многие руководители осознают необходимость полного технического, экономического и финансового реструктурирования для повышения эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации российских предприятий уже не новы такие инструменты, как выделение отдельных подразделений в качестве независимых производственных единиц и передача им функций

177

самостоятельного управления, слияние с другими предприятиями или даже полная ликвидация. Приведем несколько примеров.

Пример 1. На Уралмаше причиной начала работ над проектом реструктуризации послужила неудовлетворительная работа отдела сбыта, который не справлялся с ежегодными планами реализации продукции. В процессе работы над проектом потребовалось рассмотреть вопросы реформирования управления всеми функциональными службами от отдела закупок до отдела сбыта.

Проектом реструктуризации предусмотрено сокращение численности персонала на 15%. Это касается не только вспомогательного персонала (его численность уменьшится благодаря концентрации производства на модернизированных участках, консервации отдельных видов оборудования и перепрофилированию производственных мощностей), но и управленческого персонала (в результате согласования менеджмента Уралмаша и завода сварных машиностроительных конструкций как предприятий, участвующих в единой технологической цепочке создания товара). Планируемая схема организации управления должна была привести к снижению непроизводительных издержек. Отметим, что задача снижения издержек — наиболее актуальна для предприятий России, имеющих недостаточный опыт работы на рынке. Кардинальной перестройке подверглась и система сбыта.

На Уралмаше реформирование работы отдела сбыта осуществляется путем совершенствования организации управления этой функциональной службой. Так, в этом подразделении были выделены бизнес-единицы по продуктовому признаку. Каждая такая единица должна заниматься своим участком сбыта и маркетингом. Это позволит обеспечить тесную взаимосвязь с потребителем, более полный учет его запросов, а главное — изменить подход к поиску потребителя. В российских условиях главным требованием является платежеспособность потребителя.

Запланирована также реорганизация системы учета. Речь идет не только о совершенствовании бухгалтерского учета, переходе на систему GAAP и МСФО, но и об организации и ужесточении регламентации прежде всего управленческого учета, обеспечивающего реальное управление издержками производства [1].

Пример 2. Чебоксарский завод электроники и механики начал реформы с разукрупнения. Изменение структуры управления предприятием повлекло за собой изменения в организации общего управления, маркетинге, управлении финансами и производством, а также в отношениях с персоналом.

Главная цель реструктуризации бизнеса состояла в повышении степени адаптируемости предприятия к рыночной ситуации, изменении мотивации работников посредством изменения отношения к собственности, приближении структуры и размеров завода к требованиям рынка. Центральным моментом преобразования является согласование внутренних преобразований с изменениями внешней среды.

Первым шагом в реструктуризации стал перевод на подряд большей части подразделений. Еще в 1989 г. появилась первая дочерняя фирма в 1990 г. их было уже 12. В настоящее время в холдинге «Чебоксарский завод электроники и механики» около 30 взаимосвязанных направлений бизнеса. Отношения с дочерними фирмами строятся на патронажной основе, но без вмешательства в их оперативную деятельность. В целом такой способ изменения структуры управления крупным предприятием с многономенклатурным производством можно охарактеризовать как социально мягкое реформирование.

Большое внимание при реструктуризации уделяется обучению персонала. Эти задачи выполняют несколько служб завода.

Речь идет не только о формировании новых взаимоотношений с потребителями, но и об освоении новых организационных связей. Это прежде всего усвоение работниками новых знаний о маркетинге, способах учета результатов маркетинговых исследований в конструкции товаров, построении системы гарантийного и послегарантийного обслуживания товаров.

178

Кроме того, для скорейшего достижения целей холдинга потребовалась ускоренная перестройка отношений между дочерними предприятиями. Это и налаживание новых форм внутрикорпоративного экономического взаимодействия, и разработка единых требований к качеству, и создание современной системы подготовки и повышения квалификации кадров, и формирование ценовой политики дочерних предприятий.

Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что в ходе реструктуризации часто допускаются однотипные ошибки, например, при решении задач централизации управления предприятием неправильно определяются права и ответственность. Так, не предоставляя свободу подразделениям, руководители пытаются превратить их в подвижные с высоким уровнем инициативы при выполнении своих задач. Более того, руководители чаще всего ожидают от таких подразделений действий, направленных на получение дополнительной прибыли. Именно этой стороне реструктуризации — достижению баланса прав и ответственности подразделений с целью повышения их прибыльности на Чебоксарском заводе электроники и механики уделяется особое внимание и, судя по первым результатам, достигнуты определенные успехи [2].

Пример 3. Реформирование Челябинского тракторного завода были вызвано десятикратным падением спроса на основную продукцию. Переход на рыночную систему хозяйствования отчетливо выявил ранее существовавшие проблемы инфраструктуры — гигантский завод находился вдали от сырьевой базы и поставщиков материалов.

Вначале 90-х годов обострились проблемы, характерные и для других предприятий: почти потерян рынок сбыта в странах СНГ и бывшего СЭВ, сократился рынок внутри страны. Более 70% производства составляли устаревшие модели.

Положение осложняла кредиторская задолженность, сильно возросшая к 1998 г., и нехватка оборотных средств. Долги по заработной план обострили конфликты с работниками (к началу 1998 г. завод практически не работал четыре месяца).

Всложившейся ситуации руководство завода выделило следующие приоритетные проблемы: во-первых, завод структурно не приспособлен к новым экономическим условиям

иощущается дефицит времени, отпущенного на реформы; во-вторых, завод выпускает средства производства, маловостребованные в настоящее время рынком.

Магистральным направлением реформирования руководство выбрало диверсификацию продуктового портфеля на базе обновления организационной структуры. За счет совершенствования организационной структуры планируется обеспечить сокращение затрат, введение интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвестиций и кредитов.

Первым шагом в реструктуризации бизнеса стала децентрализация управления посредством создания дочерних предприятий с закреплением за каждым своей номенклатуры выпускаемых товаров.

Всамостоятельные дочерние предприятия были выделены вспомогательные и обслуживающие подразделения, а основное производство распределили по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Однако запланированных радикальных изменений не произошло. Хотя некоторые дочерние предприятия начали получать прибыль, у основного производства возникли серьезные проблемы. Усилия менеджеров по совершенствованию хозяйственных связей внутри образовавшегося холдинга «Челябинский тракторный завод» не дали видимых результатов, так как отсутствовал спрос на продукцию. Поэтому в начале 1997 г. были созданы дочерние предприятия и на базе основного производства (каждый цех преобразовали в открытое акционерное общество). Этот прием сработал — новые ОАО эффективно работают и продают свою продукцию даже бывшим конкурентам. В результате прибыльными стали дочерние предприятия, ведущие как основную, так и вспомогательную

иобслуживающую деятельность.

Координация деятельности материнской фирмы и дочерних предприятий холдинга осуществляется посредством системы договоров. Ключевым является договор о совместной

179

деятельности юридически независимых предприятий. Он позволил выстроить вертикаль по производству основного продукта и тем самым обеспечил единство технологической цепочки и управление созданием товара в соответствии с требованиями потребителя. Вместе с тем такое объединение создало основу для контроля и регулирования финансовых потоков и управления издержками. В настоящее время у всех участников холдинга единое нормативное поле, единый подход к системе качества. Общая диспетчерская служба обеспечивает оперативное управление производством, а общая система снабжения — непрерывность технологического цикла. Договор о совместной деятельности позволяет оптимизировать налогообложение. Постепенно уменьшается кредиторская задолженность, что стало возможным благодаря сокращению издержек.

Врезультате реструктуризации бизнес-процессы организованы так, что обеспечивают заводу достаточно стабильное и успешное положение и своей отрасли [3].

По-другому решили проблему реструктуризации на сталепрокатном заводе.

Пример 4. Орловский сталепрокатный заводе 1996 г. переживает уже вторую реструктуризацию. Первая состояла в децентрализации управления и ресурсных потоков. В результате второй реструктуризации завод должен вновь объединиться. При этом речь идет об интеграции управления совокупностью дочерних предприятий и материнской фирмы, улучшении координации деятельности участников корпорации (в форме холдинга) для быстрейшего достижения стратегических целей. Однако ее проведение связано с особенностями экономических и социальных проблем региона. Так, 60% бизнеса в г. Орле связано со сталепрокатным заводом — ранее ведущим метизным предприятием России и крупнейшим в Европе. Производственная мощность в 1990 г. — 1 млн. 250 тыс. т метизной продукции. Способствовало такому производству то, что в регионе других металлургических комбинатов нет.

Определенные сложности возникли во взаимоотношениях с поставщиками. С самого начала завод был ориентирован на украинское сырье. Сейчас для такого сотрудничества требуются «живые» деньги, что для завода, как и для многих других российских предприятий, неприемлемо. Кроме того, в России упал спрос на метизы и вообще изменилась структура сбыта металлопродукции. В итоге в 1994 г. объемы производства сократились на 90%. В настоящее время объем составляет 100 тыс. т. Завод оказался без сырья и оборотных средств, с задолженностью перед бюджетом. Такое положение привело к необходимости активного поиска новых потребителей и выхода на рынки стран СНГ.

Для решения названных проблем была осуществлена группировка по центрам прибыли

изатрат: завод разделили на дочерние предприятия и поставили их в условия выживания. Это не вызвало затруднений, поскольку производство состояло из нескольких не жестко связанных технологических цепочек — каждая под определенный продукт. Таким образом, дочерние предприятия могли самостоятельно работать на рынок. Однако опыта работы на рынке не было, и тогда решили основать специализированные торговые фирмы. Схема работы получилась следующая. Основной поставщик инвестиционных ресурсов для завода

— банк «Российский кредит» создал специальное предприятие ЗАО «Финансовый менеджмент», которое являлось «проводником» инвестиционных средств: оно получало кредиты, закупало сырье, передавало его дочернему обществу, а потом сбывало продукцию через специальные торговые фирмы.

Вконечном счете сформировалась такая структура: завод обеспечивает только производство, а специализированные самостоятельные организации занимаются финансированием, снабжением и сбытом.

Одним из результатов реструктуризации стал рост профессионального уровня управления. Но вновь созданная структура оказалась малоэффективной для ведения бизнеса. Поэтому стало необходимым объединение дочерних предприятий, занимающихся как основной, так и вспомогательной деятельностью. Необходимость объединения была обусловлена существенной разницей в темпах прироста прибыли у некоторых дочерних

предприятий. Так, предприятия, занимающиеся вспомогательным производством,

180