1.Бух.Отдел

2.Сбыт

3.ПР-во

4.Инжен. Служба

1.Бух.Отдел

2.Сбыт

3.ПР-во

4.Инжен. Служба

1.Бух.Отдел

2.Сбыт

3.ПР-во

4.Инжен. Служба

1.Бух.Отдел

2.Сбыт

3.ПР-во

4.Инжен. Служба

Организационная структура, ориентированная на потребителя:

Вице-президент группы энергопользования и обслуживания

Использование энергии другими организациями

Использование энергии населением

Использование энергии в торговле

Использование энергии в промышленности

Региональная организационная структура

Президент

Регион А

Регион В

Регион С

Регион Д

3.

К адаптивным структурам организации относятся: механистические, проектные и матричные структуры.

В механистической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, будто его задача – предмет субконтракта.

Проектная организация – это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Это совмещение проектной структуры организации с функциональной структурой организации. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта так и руководителю функционального отдела, в котором он работает постоянно.

4.

Организации в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Понять насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно определив следующие характеристики:

1. Количество решений принимаемых на нижестоящих уровнях управления.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

4. Количество контроля за работой подчиненных.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся.

Лекция 6.

Мотивация

1. Смысл и эволюция понятия мотивация.

2. Содержательные теории мотивации

3. Процессуальные теории мотивации

1.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации

Одной из первых концепций мотивации – это «политика кнута и пряника». Также были попытки использовать в управлении методы психологии.

Для изучения современных теорий мотивации необходимо знание потребностей, вознаграждения.

Потребность – это физиологический или психологический недостаток чего- либо. Потребности бывают первичные или вторичные. Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Это потребность в пище, воде, потребность спать, дышать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по своей природе психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому-либо, чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

Вознаграждения – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценностей у различных людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вознаграждения бывают двух видов: внутренние и внешние.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией.

2.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно пи определении объема и содержания работы. При закладке основных современных содержательных концепций мотивации имели рработы Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлеланда.

Иерархия потребностей по А.Маслоу. Он полагал, что потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем, или защищенности.

3. Социальные потребности.

4. Потребности в уважении.

5. Потребности самовыражения.

По теории А.Маслоу все эти потребности модно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлеланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Мотивация на основе причастности – это такие люди которые заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью в причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Двухфакторная теория Герцберга – это разделение двух основных факторов мотивации на два обширных направления – «гигиенические факторы» и «мотивация». «Гигиенические факторы» связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, к ним относятся: политика фирмы и администрации, условия работы, заработок, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, степень непосредственного контроля за работой. «Мотивации», к ним относятся: успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста.

3.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, теория Портер-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек также должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у него возникает психологические вознаграждение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости . Она основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценке им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работников ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.

Лекция 7.

Контроль

1. Сущность и смысл контроля.

2. Процесс контроля

3. Поведенческие аспекты контроля.

4. Характеристики эффективного контроля.

1.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль очень важен, если вы хотите, чтоб организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлимым элементом самой сущности всякой организации. Если бы не существовало контроля, в организации царила бы неопределенность, что достигнута, а что нет. Контроль необходим для предупреждения возникновения кризисных ситуаций, для поддержания успеха организации.

Контроль – это критическая и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников.

По форме осуществления можно различить следующие виды контроля: предварительный, текущий, заключительный. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое выполнение и соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В организациях предварительный контроль осуществляется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим ресурсам, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль используется после того как работа выполнена. Либо сазу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

2.

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом реализуется комплекс различных мер.

1. Этап установление стандартов. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

2. Второй этап контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимают еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

3.

Люди являются неотьемлимой частью контроля, как, и впрочем, и все другие стадии управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Идей, лежащая в основе желания сделать контроль наглядным и видимым состоит не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В процессе контроля могут возникать негативные явления, такие как: поведение, ориентированное на контроль, получение непригодной информации.

Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников, таким образом, повысить его эффективность. Его рекомендации таковы:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

2. Устанавливайте двустороннее общение.

3. Избегайте чрезмерного контроля.

4. Устанавливайте жесткие, нот достижимые стандарты.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта.

4.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

1. Иметь стратегическую направленность процесса контроля.

2. Быть ориентированным на результаты.

3. Соответствовать делу.

4. Своевременность контроля.

5. Гибкость контроля.

6. Простота контроля.

7. Экономичность контроля.

8. Осуществлять контроль на международном уровне.

Лекция 7.

Групповая динамика и руководство

1. Групповая динамика

2. Руководство6 власть и личное влияние.

3. Лидерство: стиль, ситуация и эффективность.

4. Управление конфликтами, изменениями и стрессами

1.

Группа – это двое или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

Существуют два типа формальной организации – это командная группа (руководитель и его непосредственные подчиненные) и комитет, или целевая группа.

Неформальная организация – это спонтанно возникшая группа людей, регулярно взаимодействующих для достижения какой-то определенной цели. Развитие неформальных организаций основано на социальном взаимодействии, происходящем в формальных организациях.

Хоторнские эксперименты Элтона Мэйо продемонстрировали, что организация-это социальная система. Хоторнский эффект это условия, в которых новизна деле или дополнительное внимание к нему приводят к искаженному (чересчур благополучному) результату эксперимента. Люди вступают в группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение.

Первичными характеристиками неформальных организаций – это социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров и слухи. Модель Хоуманса показывает, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству. В число проблем связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда наблюдается в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные.

Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа – это та, чей размер соответствует задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминирует.

Комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, что бы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Постоянные комитеты – это комитеты, существующие постоянно, а специальные комитеты - это временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное, как «множественный руководитель».

Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение скорее всего будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух организации, где необходимо координировать деятельность различных подразделений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки.

2.

Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить необходима власть.

Власть, способность влиять на поведение людей, также необходимы для эффективности организации, потому, что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти, или есть, но очень слабая.

Основными типами власти являются: принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиция. Руководитель также может влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

Власть основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.

Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.

Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности – самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции растет из-за меняющихся ценностей.

Харизма, влияние силой примера – вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.

Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организации.

3.

Существуют три основных подхода к пониманию сути лидерства – это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход с позиций личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективность руководства. Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства – манеры поведения с подчиненными.

Лайкерт дели руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека. Руководитель ориентированный на работу, заботится о том, чтобы спроектировать задачу на максимальную производительность и разработать систему вознаграждений для стимулирования желания работать усерднее. Руководитель, ориентированный на человека, старается оказывать влияние путем улучшения человеческих отношений. Лайкерт предложил соединение четырех систем (стилей) лидерства: от эксплуататорско-авторитарного до демократического стиля, того, что позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.

Четыре ситуативных модели руководства повлияли на развитие теории лидерства. Ситуативная модель Фидлера рассматривает три переменных: отношения между руководителем и членом группы, структура задачи и должностные полномочия. Подход «путь-цель» Митчела и Хауса исходит из того, что руководитель мог сделать и сделал для облегчения пути или средств, с помощью которых подчиненные достигают цели. В рамках модели жизненного цикла руководителя Херси и Бланшара утверждается, что наиболее эффективный стиль руководства всегда разный – в зависимости от зрелости исполнителей. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона основана на пяти видах поведения и семи потенциальных ситуациях. Хотя ни одна из этих теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Не существует какого- то одного оптимального стиля лидерства.

4.

Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторона пытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами, индивидуумами и группами, между группами.

Потенциальные причины конфликта – совместное используемые ресурсы, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятии и ценностях, различия в стиле поведения и биографии людей, а также плохая коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если эти ситуации связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

Структурные методы разрешения конфликтов включает уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

К потенциальным последствиям конфликта относится: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

Имеется пять стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет собой уход от конфликта. Сглаживание – такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение – применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения. Компромисс, уступка до некоторой степени дугой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем, стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, приемлемое для обеих сторон.