4. Swot

Для построения матрицы компании необходимо идентифицировать свои сильные/слабые стороны, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды.

Сила компании – в чем компания преуспела или какая-то особенность предоставления ей дополнительной возможности.

Слабость – отсутствие чего-то важного для функционирования компании (то, что ей не удается в сравнении с другими или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия).

Example: низкие требования, устаревшее оборудование, узкий ассортимент, недостойный имидж

Выявление возможностей и угроз – внешние факторы

Example: изучение рыночной доли.

То, на что повлиять компания не может, то что хорошо для отрасли не обязательно хорошо для компании (кварцевые и механические часы – появление кварцевых часов хорошо для отрасли, но швейцарские производители механических не обратили внимания и чуть не потеряли рынок → японцы вышли на рынок)

Составление матрицы SWOT анализа

Если производить дешевую мебель, то появляются иностранные фирмы, которые производят дорогую мебель – это не угроза для нас, в противном случае – если бы мы производили дорогую, то они стали бы конкурентами.

Разработка стратегии нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям. Обеспечение защиты от внешних угроз.

5. Анализ конкурентных позиций фирмы

Мостик между ключевыми факторами успеха и конкурентными позициями.

Выбор 6-19 факторов, характеризующих успех и являющихся (критическими) ключевыми для его достижения в данной отрасли. → идентификация ключевых факторов.

Оцениваем + фирмы и её конкурентов по каждому показателю (шкала), либо с использованием количественной, либо порядковой в случае недостаточно формализованной информации.

Расчет интегрального значения конкурентных сил компании

Показатель конкурентной силы. Сумма всех факторов должна быть =1.

Тема 5: стратегии бизнес-уровня

1. Типизация стратегии бизнеса

Смысл типизации в том, что полученные решения в 1 проблемной ситуации вновь используются как принцип действия в другой, иногда более сложной ситуации.

Типизация стратегий позволяет в случае возникновения аналогичных с типовыми ситуаций применять готовые стереотипы действий.

Аналогичность с типовой и реальной ситуации оценивается по совпадению 3 групп признаков:

внешняя и внутренняя среда фирмы а также собственных свойств стратегии.

2. Типовые стратегии Майкла Портера

В основе определения стратегий Портером лежат 2 признака:

1. Источник конкурентного преимущества

2. Широта охвата рынка

1 – Существует лидерство по издержкам

-- и дифференциация продукции

2.

ШИРОКИЙ

Охват рынка

УЗКИЙ

Таким образом, получается 3 стратегии

R

?P

Стратегия дифференциации

Товарное предложение фирмы отличается от конкурента в некотором ценном для потребителя аспекте

Способы создания преимуществ:

1. более дорогие компоненты (ингридиенты)

2. товарное предложение

3. комбинированное предложение (цельные чипсы Принглз)

4. дополнительные услуги

5. широта товарной линии

6. сервисная поддержка

7. использование особых каналов распределения (более удобные, качественные)

Особенности, характеристики дифференциации:

1. должна генерировать ценность для потребителя

2. обеспечивает воспринимаемую ценность (=потребитель готов за это переплатить)

(пример – авиакомпании. Платим за большую безопасность)

3. продукция должна быть защищена от копирования

Стратегия снижения издержек

Направление снижения издержек

1. товар/услуга без изысков

2. дизайн товара.

Решение Херши – в ту же упаковку меньшую плитку шоколада

3. производство и операции

4. использование эффекта масштаба и кривых опыта

5. наличие качественного базового продукта

6. выделение характеристик, которые ведут к снижению издержек

7. разумные цены для потребителя. Соотношение ценности и качества.

Стратегия фокусирования

Существует несколько возможностей фокусирования

1. фокусирование на товарной линии

2. фокусирование на географической области (пекарни обслуживают определенные области только)

3. фокусирование на рыночном сегменте

Характеристики стратегии фокусирования:

1. конкуренция в условиях ограниченности ресурсов

2. следование намеченному курсу

3. снижение давления со стороны конкурентов

4. стремление превзойти компетенции или активы конкурентов

5. внимание позиционирования

Критика моделей стратегий Портера

1. Компания может следовать гибридной стратегии (Nissan – самые низкие издержки, те же цены, дифференцированное предложение)

2. Лидерство по издержкам само по себе не обеспечивает продаж

3. Цена та же, может быть использована в целях дифференциации

4. Выбор конкурентной стратегии не обеспечивает конкурентного преимущества.

3. Типизация стратегий по степени активности