Лінійно-функціональний тип організаційної структури управління виробництвом

Рисунок 7.3. Лінійно – функціональний тип організаційної структури

Таблиця 7.4

Переваги та недоліки комбінованих організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
/. Висока компетентність спеціа­лістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій. 2. Відповідність структури, до стратегії. 3. Поєднання принципу спеціа­лізації управління з принципом єдності керівництва.	/. Не завжди є гнучкими при вирішенні нових завдань. 2. Ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впровадження нових програм. 3. Ускладнена реалізація внутрівиробничих кон­структорських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки. 4. Надмірний розвиток системи взаємодії по вер­тикалі.

Продуктовий тип організаційної структури управління

Комбіновані структури забезпечують такий розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати рішення і контролювати, а функціональні — консультувати, інформувати, організовувати, планувати (рис. 7.4 та табл. 7.5).

Продуктовий тип передбачає створення в структурі фірми самостійних господарських під­розділів — виробничих відділень, орієнтованих на виробництво та збут конкретних видів про­дуктів однієї групи або ж одного продукту. При цьому передбачається спеціалізація виробничих відділень в головній компанії за окремими видами або групами продуктів і надання їм повноважень управління виробничими та збутовими дочірніми компаніями, розташованими в своїй країні та за кордоном.

Виробниче відділення не створює відмінностей в методах управління між вітчизняними та зарубіжними дочірніми компаніями, які несуть відповідаль­ність за прибутки та підлягають фінансовому контролю і звітності з боку виробничого відділення. Координація діяльності вітчизняних та зарубіжних підприємств в межах виробничого відділення здійснюється відповідним функ­ціональним відділом виробничого відділення, або координатором продукту (координатором міжнародних операцій). Функціональні служби виробничих відділень одночасно підтримують тісні контакти з відповідними центральними службами, отримуючи від них вказівки з усіх питань проведення єдиної по­літики та координації діяльноті в межах фірми в цілому.

Продуктивний тип організаційної структури управління виробництвом

Генеральний менеджер продукту (напрямку) А

Генеральний менеджер продукту (напрямку) В

Генеральний менеджер продукту (напрямку) С

Рисунок 7.4. Схема продуктового типу організаційної структури

Таблиця 7.5

Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління

Переваги	Недоліки
/. Створення логічних і дієвих засобів децентралізації влади. 2. Чітка система підзвітності менеджерів підрозділів за прибутки (збитки). 3. Здатність швидко реагувати на зміну умов конкуренції, технології, попиту. 4. Поліпшення координації робіт. 5. Наявність можливостей для підготов­ки менеджерів стратегічного рівня.	/. Дублювання функцій на рівні корпорації і підрозділу. 2. Збільшення витрат на утримання персоналу. 3. Проблематичність встановлення опти­мального рівня децентралізації. 4. Автономія підрозділів може блокувати, до­сягнення вигод стратегічного поєднання. 5. Наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами, за ресурси та увагу кор­порації.

Оскільки виробниче відділення саме виступає центром прибутку, воно здійснює не лише фінансовий, а й оперативний контроль за діяльністю підконтрольних підприємств.

Продуктова організаційна структура широко поширилася в результаті переходу міжнародних фірм до децентралізації управління, коли знання продукту та розвиток виробництва в глобальному масштабі набули першо­чергового значення.

При використанні регіонального типу ор­ганізаційної структури передбачається, що відповідальність за всю діяльність компанії на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіля­ється між самостійними регіональними під­розділами. Ці підрозділи за змістом і характе­ром діяльності можуть бути як виробничі відділення і бути центрами прибутку, а можуть організовуватися в формі дочірніх компаній і бути центрами прибутку та центрами відповідальності.

В обох випадках регіональні підрозділи здійснюють координацію діяльності дочірніх збутових і виробничих компаній у своєму регіоні з всіх видів продук­ції міжнародної фірми. Очолює такий регіональний підрозділ віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміністрації компанії і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма центральними службами. У деяких компаніях регіональні керівники мають у своєму підпорядкуванні управлінців по окремих країнах як проміжну ланку між регіональним підрозділом та місце­вою дочірньою компанією. Регіональні підрозділи здійснюють фінансовий кон­троль за діяльністю кожної дочірньої компанії, а також контролюють складання поточного бюджету і знають питання планування, дотримуючись вказівок вищого керівництва компанії та центральних служб. Для більш тісного взаємо­зв'язку виробничої діяльності підконтрольних компаній деколи призначаються координатори продукту або спеціальні функціональні служби, які відають питаннями виробництва окремих видів продуктів.

Регіональна структура управління використовується компаніями, які вироб­ляють продукцію обмеженої номенклатури та орієнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача (рис.7. 5 і табл. 7.6).

Таблиця 7.6