Мн3. Конфликты в организации. Деятельность руководителя по урегулированию конфликтов.

Слово конфликт в переводе с латинского означает «столкновение». Это отсутствие согласия между какими-то сторонами и наличие противоречивых позиций между ними по некоторым причинам.

Цель конфликта - возможность отстоять свое мнение, добиться того, чтобы была принята во внимание определенная точка зрения.

Субъекты - это сами участники конфликта.

Объект конфликта – это, на чем сосредоточено внимание и на что направлены действия каждой из сторон, вступивших в конфликт. Типы конфликтов в организации:

Межличностный конфликт- ситуация противостояния участников, воспринимаемого и переживаемого ими (или по крайней мере одним из них) как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения

Межгрупповой конфликт- взаимодействие как между группами людей, так и между отдельными представителями этих групп, а также любые ситуации, в которых участники общения взаимодействуют в межгрупповом измерении, воспринимая друг друга и себя как членов разных групп

Внутригрупповой конфликт- разрушение внутригрупповых связей.

Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликта:

1. Получение информации о конфликте

2. Сбор данных о конфликте

3. Анализ конфликтной ситуации:

   1. Уяснение причин

   2. Определить какие интересы затронуты в конфликте

   3. Проанализировать предшествующие отношения

   4. Определить стадию конфликта

   5. Связан ли конфликт с профессиональной деятельностью

   6. Необходимо определить кто является Активной, а кто Пассивной стороной конфликта

   7. Определить кто инициатор и какие у него цели

   8. Отношение окружающих к конфликту

4. Оценка конфликтной ситуации:

   1. Возможные исходы конфликта

   2. Последствии конфликта

   3. Возможности коллектива и самих оппонентов по разрешению конфликта

   4. Временные возможности

5. Выбор способа

6. Анализ урегулирования конфликта (само анализ).

МН4. Управленческие структуры: основные виды и их характеристика. Факторы, влияющие на их формирование.

ЛИНЕЙНАЯ

руководитель

руководители нижнего уровня

исполнители (подчиненные)

Особенности:

- образуются в результате построения аппарата управления только из взаимно-подчиненных органов в виде иерархической лестницы;

- во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство. Сам руководитель находится в подчинении только у одного руководителя;

- при таком построении соблюдается принцип единоначалия: подчиненные выполняют поручения только одного руководителя.

Преимущества:

- единство и четкость распоряжений

- согласованность действий исполнителей

- четкая система связей между руководителями и подчиненными

- быстрота реакции

- личная ответственность руководителя.

Недостатки:

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания, опыт по всем организациям управления

- перегрузка руководителей

- отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений

ЛИНЕЙНОШТАБНАЯ СИСТЕМА

штаб

ЛИНЕЙНО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ (СМЕШАННАЯ) СТРУКТУРА

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ

Функциональные руководители (главные специалисты)

Особенности:

• каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления

• выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции

• обязательна для производственных подразделений

• используется в управлении организацией с массовым или крупным производством.

Преимущества:

• функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

• освобождение линейных руководителей от решения многих специальных вопросов.

Недостатки:

• трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

• длительная процедура принятия решений

• снижение ответственности исполнителей, так как каждый исполнитель получает задание от нескольких функциональных руководителей

• несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками.

МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА

Директор

Р - Функциональные руководители

Рn – руководитель проектов

Особенности: - принцип двойного подчинения исполнителей: - непосредственному руководителю

- руководителю проекта или целевой программы

- создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении новых технологий в сжатые сроки.

Преимущества: высокая целевая ориентация работ; быстрая адаптация к меняющейся ситуации; гибкость и оперативность маневрирования ресурсами; личная ответственность руководителей за программу; сокращается время реакций на нужды проекта, желания клиентов, заказчиков и т.д.

Недостатки: определенная сложность в управлении (необходимо согласование); трудность в установлении четкой ответственности; возможность конфликтов.

Факторы, влияющие на управленческую структуру.

1. Структура организации

2. Размеры организации и разнообразие видов деятельности (прямопропорциональная связь)

3. Норма управляемости (определяется числом подчиненных)

4. Технологические факторы (степень автоматизации производственных и управленческих процессов)

5. Экономические факторы

6. Человеческий фактор (социальная структура, психологическое отношение и т.д.)

7. Естественные факторы (географические, природно-климатические, территориальная разбросанность подразделений)

МН5.Функции менеджмента и их характеристика.

Менеджмент- это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и увеличение прибыли.

- Прогнозирование. Это процесс разработки научно-обоснованного суждения о возможном варианте развития событий в будущем, альтернативных путях и сроках его осуществления, а также определения конкретных рекомендаций для практической деятельности в условиях настоящей действительности.

Прогнозирование подразделяется:

по периоду:(оперативный прогноз (до 1 месяца), краткосрочный (до 1 года), среднесрочный (до 5 лет), долгосрочный прогноз).

по типу:(поисковое – исходя из имеющихся средств прогнозируют цели, нормативное – исходя из целей прогнозируют и пути их достижения).

Методы прогнозирования. I. Общенаучные: логические

II. Собственно-прогностические:

+методы экстраполирования и экстраполяции (графические, математические, экспертные)

+методы экспертных оценок:

- индивидуальные - оценку дает 1 эксперт;

- коллективные:

*метод научной комиссии – обычно научная дискуссия;

*метод Дельфи – основывается на последовательном проведении индивидуального опроса экспертов и обобщения высказанных предположений и определение общего (среднего) мнения;

*мозговая атака (штурм) – сущность метода состоит в анализе по возможности всех альтернатив развития прогнозируемого объекта. Два этапа проведения: - этап свободного высказывания по возможности большего числа идей и предположений; - этап анализа и критической оценки этих выдвинутых предположений.

+методы моделирования.

Под методами экстраполирования понимают распространение каких-либо тенденций или закономерностей, наблюдавшихся в определенном временном интервале (базовый) на другой временной интервал (прогнозный).

Методы экспертных оценок.

Способствуют получению информации о прогнозируемом объекте на основе выработки мнений специалистов-экспертов.

Методы моделирования – это построение и изучение моделей реально существующих предметов и явлений для определения или улучшения их характеристик, рационализации способов их построения и управления ими.

- Функция мотивации. Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, придают этой деятельности направленность, ориентируют на достижение определенных целей. Теории мотивации

Теория Маслоу – теория иерархии потребностей

5. потребность в самоактуализации личности

4. потребность в признании, самоутверждении и уважении

3. потребность в принадлежности и причастности

2. потребность в безопасности

1. физические потребности

Теория Альдерфера

4, 5 потребность – потребность роста

3 потребность – потребность связи

1, 2 потребность – потребность существования

У него потребности идут одновременно, параллельно

Теория Маккелланда

4, 5 потребность достижения и потребность властвования

3 потребность соучастия

Теория Маккелланда получила название теория приобретения потребностей.

Теория Герцберга

или теория мотивационной гигиены,

или двухфакторная теория мотивации.

Планирование. Сущность планирования заключается в конкретизации целей деятельности организации на установленный период, определении средств их достижения и сроков выполнения, выявлении ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Принципы планирования: участие сотрудников в планировании; непрерывность планирования; преемственность (новые планы выполняются с учетом старых планов); гибкость (возможность пересмотра ранее принятых планов); согласование планов (координация планов подразделений); экономичность; создание необходимых условий для выполнения планов; реалистичность планирования.

Недостатки планирования: смещение фокуса внимания к второстепенным проблемам; выдвижение в качестве цели планирования процесса, а не конечного результата; слабое прогнозирование; отсутствие навыков и недостаточный опыт планирования; формальное выполнение долгосрочных планов.

Виды планов: - в зависимости от срока действия: (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные)

• по целям: стратегические, тактические, оперативные

Организация и координация

Принципы организации: четкое распределение труда и обязанностей; четкость регламентации полномочий и ответственности; единство усилий и действий по достижению целей; строгая дисциплина взаимодействия; централизация и единоначалие.

Методы реализации организационной функции: регламентирование – закрепление функций или работ за исполнителями; нормирование – установление нормативов; инструктирование – ознакомление с порядком, условиями выполнения работ, разъяснение требований.

Контроль. Контроль призван обеспечить правильную оценку реализации ситуации и создать предпосылки для внесения корректив в процессе управления организацией.

Контроль включает: сбор, обработку и анализ информации о результатах деятельности организации, сравнение их с планируемыми, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений, разработку мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей.

Функции контроля. 1. Проверочная, 2. Информационная, 3. Диагностическая (изучение, оценка реального положения дел), 4. Прогностическая, 5. Коммуникационная (обработка, связь, ее создание и поддержка), 6. Оценка, 7. Ориентирующая, 8. Стимулирующая, 9. Корректирующая,10. Профилактика.

Требования контроля:

1. Постоянным и систематическим

2. Оперативным и своевременным

3. Объективным

4. Экономичным

5. Целенаправленность

6. Гибкость (адаптация)

7. Простым (без избыточной сложности).

Принципы контроля: Всесторонность, Необходимость вовлечения персонала, Направленность контроля на решение конкретных проблем, Направленность на предотвращение ошибок, Связь с процессом планирования, Учет человеческого фактора (не придирчиво, доброжелательно).

МН6. Управленческие решения в менеджменте: требования к ним, классификация.

Менеджмент- это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и увеличение прибыли.

Факторы, влияющие на принятие решений: личностные оценки руководителя и его личные качества, степень риска и уровень неопределенности, временные ограничения, изменения среды, информационные ограничения, ресурсы.

Виды управленческих решений:

По степени влияния на будущее организации:

* стратегические * тактические

По степени самостоятельности:

* инициативные *предписанные

По масштабам:

* глобальные * локальные

По времени:

* перспективные * текущие

В зависимости от продолжительности периода реализации выделяют:

*долгосрочные *среднесрочные *краткосрочные

По степени регламентированности:

* контурные (предоставление широкой свободы использования)

* структурированные (дополняют инициативу во второстепенные вопросы)

* алгоритмические

По степени обязанности исполнения:

*директивные *рекомендательные *ориентирующие

По формальному назначению:

*организованные *координирующи

*регулирующие *контролирующие (для оценки результата) *активизирующие (стимулирующие)

По степени сложности

* простые * сложные * уникальные

По методам выработки:

* шаблонные * творческие

В зависимости от числа разработчиков:

* индивидуальные * коллективные

По широте охвата: * общие * специальные

С точки зрения предопределенности:

*запрограммированные * незапрограммированные

По сфере реализации, связанные с:

*производством * бытом и др.

По форме: * правовые * неправовые

*правомочные * неправомочные

По содержанию:

* технические *экономические

По способам принятия решения:

* интуитивное решение

* рациональное (аналитическое)

* адаптационное (основано на здравом смысле, опыте, профессиональной деятельности и т.д.)В зависимости от числа альтернатив, из которых осуществляется выбор:

* бинарные (выбор из двух альтернатив)

* стандартные (несколько альтернатив)

* многоальтернативные

* новаторские (инновационные), т.е. может и не быть альтернатив.

Типы принятия решений: Рассудочный (рациональный) – детализация решений, проработка этапов, согласование и т.д. Комплексивный (комбательный) Прагматический тип (на основе здравого смысла)

Инновационный Посреднический …..

Основные этапы принятия решений:

Постановка проблемы А) выявление, описание и анализ проблемной ситуации Б) оценка времени В) выявление необходимых ресурсов

Формирование решений А) формирование целей Б) сбор и обработка информации В) формирование критериев решения Г) определение ограничений Д) выработка альтернатив

Выбор решения А) сравнение и оценка альтернатив Б) определение возможных последствий принятия решения В) определение допустимых решений Г) выбор единственного решения

Реализация решения А) выработка плана действий Б) выполнение принятого решения В) осуществление контроля, хода реализации решения.

Требования к управленческим решениям: иметь ясную цель, быть обоснованным, быть адресным, иметь конкретные сроки исполнения, быть непротиворечивым, быть правомочным, конкретным, своевременность. Причины, приводящие к низкому качеству управленческих решений:

• объективные: большой объем предъявленных решений, часть из которых не выполняется, новые решения не учитывают предыдущие, решения дублируют существующий организационный порядок, принятие псевдорешений (приводит к псевдоуправлению), назначение нереальных сроков, недостаточное информационное обеспечение, неэффективный механизм оценки принятых решений;

• субъективные: привычка принятия решения по шаблону, переоценка возможного успеха, установка на самый быстроисполнимый вариант, давление неудач.

МН7. Методы управления и их характеристика.

Методы управления - это способы воздействия на объект управления для достижения поставленных перед ним целей.

1. Экономические методы - совокупность мер, обеспечив рациональное использование экономических законов в хозяйственной деятельности, ориентирующих сельскохозяйственные предприятия и их работников в нужном направлении посредством экономических рычагов и стимулов. (постановка общих целей, создание условий для самостоятельной деятельности, формирование системы экономических стимулов)

2. Организационно-правовой метод (проектирование, ориентация, регламентация, нормирование, расстановка, документирование) Очерчивает основные границы работы, направление деятельности фирмы, определяет ее организационно-правовую форму, условия функционирования, структуру организации и др.

3. Социально-психологические - совокупность специфических способов воздействия на личные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в них. (формирование благоприятного морально-психологического климата, развитие индивидуальных способностей работников)

1) Экономические

• применяемые на макроуровне:

* прогнозы * национальные программы

* государственные заказы * налоговая политика

* финансовая политика и т.д.

• применяемые на микроуровне:

* планирование * коммерческий расчет

• методы, применяемые на уровне отдельного работника

* поощрения (заработная плата, премия)

* наказания

2) Организационно-распорядительные

• организационного воздействия:

* регламентирование

* организационное нормирование

* организационное стимулирование (перемещение в должности)

* инструктирование

• распорядительного воздействия:

* резолюции * распоряжения * приказы

3) Социально-психологические

• применяемые в кадровом менеджменте:

* использование тестирования * анкетирование

* анализ документов * беседы * наблюдение

• исследования проблем:

* эксперимент

• активность обучения:

* тренинги * деловые игры и т.д.

МН8. Мотивация в процессе менеджмента. Основные теории мотивации и их характеристика.

Менеджмент- это совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и увеличение прибыли.

Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, придают этой деятельности направленность, ориентируют на достижение определенных целей.

Основные задачами мотивации являются:

*признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов;

*демонстрация отношения фирмы к высоким результатам;

*популяризация качественного труда сотрудников;

*применение различных форм признания заслуг;

*поднятие морального состояния через признание;

*обеспечение процесса повышения трудовой активности.

Процесс мотивации включает стадии:

1) Возникновение потребности. Потребности условно можно разбить на три группы: физиологические; психологические; социальные.

2) Поиск пути удовлетворения потребности.

3) Определение направления действия.

4) Осуществление действия.

5) Удовлетворение потребности.

Теория Маслоу – теория иерархии потребностей

5. потребность в самоактуализации личности

4. потребность в признании, самоутверждении и уважении

3. потребность в принадлежности и причастности

2. потребность в безопасности

1. физические потребности

Теория Альдерфера

4, 5 потребность – потребность роста

3 потребность – потребность связи

1, 2 потребность – потребность существования

У него потребности идут одновременно, параллельно

Теория Маккелланда

4, 5 потребность достижения и потребность властвования

3 потребность соучастия

Теория Маккелланда получила название теория приобретения потребностей.

Теория Герцберга - теория мотивационной гигиены или двухфакторная теория мотивации.

I. Гигиенические: гарантия сохранения работы, социальный статус, трудовая политика компаний, условия труда, отношение непосредственного начальника, межличностные отношения, заработная плата. (Если влияние этих факторов носит негативный характер, то растет неудовлетворенность работника трудом, вследствие чего ослабляется мотивация. Если данные факторы удовлетворяют потребности работника, то влияние их носит нейтральный характер, то есть усиление мотивации не наблюдается.)

II. Собственно мотивационные факторы: достижения и успехи в деятельности, признания заслуг (коллегами, руководством), служебный и профессиональный рост (продвижение или карьера).

Вывод: Уделяя внимание 1-й группе факторов, основной акцент необходимо делать на факторах мотивационных.

МН9. Особенности, содержание и основные направления деятельности руководителя.Процесс орг-ции труда рук-ля предст собой соединение орудий, предметов труда и самого труда. Он вкл в себя: *конструкторско-технолог подготовку произ-ва, заключ в разработке конструкции изделия, технологии его изготов, подборе оборудования, технологич, организацион оснастки, приспособлений и инструмента; *материальную подготовку произ-ва, обеспечив снабжение раб мест необход сырьем, заготовками, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, инструментом и т.д.;*организационно-технологич подготовку произв-ва, обеспечив регламентацию функционирования средств произ-ва, их пространств размещение, последовательность осуществл технологич процессов, операций и работ; *орг-цию труда, обеспечив установление количеств пропорций живого труда, орг-цию и обслужив раб мест, использ рациональных методов и приемов труда, установл меры труда для каждого работающ или групп работающих, создание благопр усл труда, рацион режимов труда и отдыха; *орг-цию упр-я произ-вом, обеспеч установление четкой системы линейного руководства, рациональную организ-ную структуру упр-я, учет и контроль за ходом технологич процесса и при необходим его корректировку. Функции руководителя–основные направления деятельности. Решаемые задачи:

1.стратегическая (постановка целей, выработка стратегий, составление планов)

2.административная (орг-ция исполнительства, текущ. координация, контроль, управление кадрами, стимулирование)

3.экспертно-инновационная (разраб нов видов изделий,ознакомление с новинками,перестройка организации, консультирование)

4. коммуникационная (прием посетителей,ответ на письма и звонки,ведение переговоров)

5.социальная (созд благопр морально-психологичклимата, поддержание традиций, помощь подчиненным)

6. лидерская (воодушевление кол-ва на осущ преобраз.)

Задачи руководителей:1.Высший уровень: организация (формиров миссии, политики, стандартов, структуры и системы упр-я, стратег контроль, упр-е в чрезв ситуациях)

2.Средний уровень: предприятие:(подразделение (руководство текущ деят-стью, постановка задач подчиненным рук-лем, текущ контроль произ-ва, дисциплины,решение кадровых вопросов,проведение меропр по соверш-нию орг-ции и технологии осн деят-сти)

3.Низший уровень: подразделение (руководство исполнителями,организация и координация работы исполнителей,обеспечение условий выполнения задач, поставленных исполнителям, контроль соблюдения графика работы, использования оборудования и ресурсов, дисциплины, техники безопасности, содействие рационализаторству и изобретательству, поощрение и наказание подчиненных.

МН10. Интеграционные процессы в менеджменте. Моделирование ситуации и разработка управ. решений.

Интеграция – объединение усилий разл подсистем для достиж целей орг-ции. Интеграция свойственна как любой системе, так и человеку. Единство целей орг-ции. Чтобы достат эффективно интегрировать орг-цию, менед должны постоянно иметь в виду общие цели орг-ции. Сущ-ет неск методов эффект интнграции орг-ции в свободном виде. Выбор подход метода интеграции завис от среды, в кот этой орг-ции приход дейс-вать. Внутренняя интеграция осущ-тся собств ресурсами, в ней участ только ее структур подразд. Внешняя-объединение усилий неск орг-ций. Горизонтальн -объед структурных подразд одного или неск предпр-й одной сферы дея-ти. Вертикальная – расширение области дея-сти пред-тия с целью сниж издержек и усилия контроля за потоком добавленной стоимости. Основные формы интеграции пре-тия: - корпорация– орг-ция созд для защиты интересов ее участников;- холдинг–орг-ция, владеющ контроль пакетами других компаний.- консорциум – форма объединения, создов на основе соглаш между неск банками, предпр-ми для совмест провед крупных фин. операций.- конгломерат-организац форма объединения пред-тий, возник в рез-те слияния различных фирм.- картель- объединение пре-тий одной отрасли.- синдикат- организац форма объединения, особ-стью кот явл заключ соглаш между пре-тиями - трест- объедин собств-сти и управления пред-тий одной или нескольких отраслей. Управленч решение – центральный момент всего процесса управления, результат анализа, прогноз-ния, оптимизации, экономич обоснования и выбора альтернативы из множ-ва вариантов достиж конкрет цели системы менеджмента. Основные этапы принятия и реализации решения:1. Сбор инф-ции о возм проблемах 2. Выявл и определ причин возникн проблемы 3. Формул-ние целей решения проблемы 4. Обоснование стратегии реш проблемы 5. Разработка вариантов реш 6. Выбор лучшего варианта 7. Корректировка и согласов решения 8. Реал-ция решения

Моделирование – процесс исследования реаль системы, включ построение модели, изучение ее свойств и перенос получ сведений на моделируемую систему. При разработке решений широко используются:

концептуальное моделирование -. предварит. содержат описание исследуем объекта, кот. не содержит упр-мых переменных, играет вспомогател роль. Модели имеют вид схем, и показ. какие переменные наиболее существенны и как они связаны между собой;

математич. моделирование - процесс установл соответствия реаль объекту некот набора математич. символов и выражений. Математич. модели наиб удобны для исследов и колич-го анализа, позволяют не толь. получ. решение для конкрет случая, но и опр-ть влияние параметров системы на рез-т решения;

имитацион моделирование-.искусственный эксперимент, при котором вместо проведения испытаний с реальным объектом проводятся опыты на математических моделях.

МН11. Факторы эффективности менеджмента. Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки по критериям, относящ к задачам: – по разработке продукции; – организации; – управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: – личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); – зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); – организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); – условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Результативность управления – это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае – организации. Эффективность – результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Относит эффективность организации называется производительностью и выражается в количественных показателях.

Основные показатели эффективности: 1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию. 2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление. 3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала. 4. Соотношение линейного и функционального персонала управления. 5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.