Ориентированная на проект

В матричной структуре члены проектной организации подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям линейных подразделений и функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Исполнители остаются на своих местах, а работы по проектам включаются в планы соответствующих подразделений. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти линейной власти над всеми аспектами проекта, до практически чистых штабных полномочий. Руководители отвечают за планирование проекта, интеграцию всех видов деятельности, контролируют его выполнение, распоряжаются всеми видами ресурсов, выделенными под проект.

Данная структура обеспечивает целевую ориентацию системы управления, характеризуется высокой степенью адаптации, максимально полным использованием знаний и информационных ресурсов, организацией директивных связей по многолинейному принципу, наличием приоритетов при распределении ресурсов. Тем не менее, для матричной структуры характерны сложность разделения власти и подчиненности, конкуренция за ресурсы и конфликты, высокий уровень организационной сложности.

Так как матричная структура представляет собой комбинацию двух организационных подсистем – функциональной и продуктовой (проектной), то основной задачей руководства становится поддержание баланса между двумя структурами (табл.55).

Таблица 55 - Характеристика матричной структуры организации

Сильные стороны

Слабые стороны

Гибко и эффективно использует для всех проектов экспертные знания и ресурсы. Позволяет рассматривать весь портфель проектов как одно целое, что облегчает пересмотр, исправление или изменение направления. Решает проблему карьерного роста в организации: создает условия для подготовки персонала на руководящие должности. Улучшает межфункциональные коммуникации и распространение информации между различными подразделениями и проектными группами.

Распределение ресурсов проходит более трудно, поскольку ресурсы ограничены и возникает здоровая конкуренция между проектами Двойное подчинение может привести к нежелательной конкуренции между руководителями в линейной и проектной структурах. Необходимо нанимать и готовить дополнительное число администраторов. Затруднена оценка вклада каждого члена команды, т.к. большая часть работы выполняется в пределах линейно-фукциональной ответственности.

8) использование структуры на основе рабочих групп(рис.28), которая ориентирована на постоянную перестройку организации в соответствии с возникающими новыми задачами, когда сложный комплексный проект «дорабатывается» по ходу, кардинально изменяется и корректируется.

Рисунок 28 - Организационная структура управления на основе рабочих групп

Вся организация состоит из рабочих групп. Рабочая группа высшего уровня – это руководитель и руководители функциональных подразделений (главный конструктор, главный технолог, главный экономист и т.д.). Все подразделения также состоят из рабочих групп, решающих конкретные задачи (вплоть до рабочих бригад). Любой проект представляет собой комбинацию рабочих групп.

Достоинства структуры на основе рабочих групп заключаются в следующем:

• реализуется концепции групповой формы работы (поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем);

• менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия;

• существенно меняются требования к квалификации работающих (предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способными обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий);

• сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки;

• оплата труда направлена на стимулирование в первую очередь экономически выгодного сотрудничества и заинтересованность в росте доходов и прибыли.

Основной проблемой, которая возникает при применении структуры на основе рабочих групп – горизонтальная координация работ взаимосвязанных групп;

9) организация внешних венчуров, т.е. совместного исследовательского центра компаний-партнеров, использующих результаты НИОКР на паритетных началах. Есть риск, что партнер со временем может превратиться в конкурента;

10) выделение нового предприятия, образовавшегося как результат успешной коммерциализации проекта (дивизиональная структура). Получение предприятиями финансовой независимости и самостоятельности мотивирует участников других, выполняемых в компании проектов, к активной предпринимательской деятельности.

11) Кооперирование с поставщиками или сбытовыми организациями, в которых лежат «корни» нововведения, при этом проектная команда уходит из компании для решения поставленной задачи.

Решение об обособлении проектной деятельности не является простым: выбор способа и полноты выделения проектной структуры зависит от его уникальности. Если разработка новых продуктов инициирована службой маркетинга или производства, то исследовательская группа должна работать в тесном контакте с ними. Если же проект связан с принципиально новыми идеями, то его следует полностью отделить от производственных подразделений. Но следует учесть, что чем сильнее обособлена «резервация», тем, как правило, меньше общего между результатами работы подразделения НИОКР и обычной деятельностью компании.

В любом случае необходимо стремиться к обеспечению организационной гибкости. В некоторых компаниях исследователи и специалисты легко переходят из проекта в проект, обеспечивая расширение или сокращение масштаба работ. Данный подход, как правило, осуществляется в рамках принятия бюджетов реализуемых проектов, утверждающихся ежегодно. У компании есть возможность концентрировать усилия для завершения перспективных или срочных проектов, а также безболезненно для работников прекращать реализацию неудачных проектов.