Экономика организаций (предприятий)

ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИЙ (ПРЕДПРИЯТИЙ)

случае заработок рабочего растет быстрее, чем выработка. Поэтому данная система вводится чаще всего временно – на три-шесть месяцев. И преимущественно на тех участках предприятия, где сложилась неблагоприятная ситуация с выполнением плана производства продукции.

При аккордно-сдельной системе размер оплаты труда устанавливается за весь объем работы. Оплата вводится для отдельных групп рабочих, чтобы повысить их материальную заинтересованность, повысить производительность труда и сократить сроки выполнения работы. Премия выплачивается за сокращение сроков качественного выполнения задания. Расчет с рабочими производится после выполнения всех работ. Если выполнение задания требует длительного времени (например, в судостроении), то выплачивается аванс за текущий месяц с учетом выполненного объема работ. Эта система является, как правило, бригадной формой оплаты труда, так как распространяется целиком на рабочую бригаду.

При сдельно-премиальной системе помимо оплаты за выработанную продукцию рабочий получает еще и премию за достижение установленных индивидуальных или коллективных (количественных или качественных) показателей.

Эту систему оплаты применяют в основном для того, чтобы вдохновить работников на выполнение и перевыполнение производственных планов, повышение производительности труда, а также улучшение качества продукции, экономию сырья, материалов, топлива, электроэнергии, инструмента и других материальных ценностей, снижение потерь сырья и т.д.

Помимо премий важную роль в материальном стимулировании труда играют доплаты, надбавки к заработной плате и другие типы стимулирующих выплат.

Доплаты и надбавки делятся на компенсационные

истимулирующие.

Всвою очередь компенсационные доплаты и надбавки делятся на две большие группы.

К первой группе относятся доплаты:

∙за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;

∙несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня;

∙сотрудникам, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда;

∙при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника;

∙ рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий выполнения работы.

Во вторую группу входят доплаты и надбавки, которые применяются в определенных сферах труда. Основания для их начисления могут быть различными. Одни, например, устанавливаются для того, чтобы компенсировать дополнительную работу, не связанную непосредственно с основными функциями работника. Другие виды надбавок применяются к работам с неблагоприятными условиями труда. Третьи объясняются особым характером выполняемой работы.

Предприятие определяет размер компенсационных выплат самостоятельно. Однако он не должен быть ниже размеров, установленных соответствующими решениями Правительства РФ.

Условия и размеры стимулирующих выплат предприятие определяет полностью самостоятельно. На предприятии должно быть принято специальное положение о введении той или иной стимулирующей надбавки.

На практике для стимулирования работников предприятия часто применяют следующие виды доплат:

∙за совмещение нескольких профессий (должностей);

∙за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

∙за выполнение обязанностей отсутствующего работника;

∙за профессиональное мастерство;

∙специалистам за высокие достижения в труде и

высокий уровень квалификации.

Доплаты и надбавки обычно устанавливаются в относительных размерах и корректируются при изменении тарифных ставок и окладов с учетом инфляции.

Ипоследнее, о чем хотелось бы сказать в этой главе, – это о разнице между доплатами и премией. У многих часто возникает путаница в терминах из-за непонимания того, чем же они все-таки отличаются.

Так вот, доплаты носят стабильный характер, а премии – непостоянный. Премия чаще всего стимулирует результаты труда всего коллектива, а всевозможные доплаты – отдельного сотрудника. Премия, которая установлена для всех, эффективнее некоторых видов доплат, так как ее стимулирующее воздействие распространяется на весь коллектив.

Ина этом мы завершим разговор об экономических ресурсах предприятия и обратимся к вопросу организационной структуры.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ	21
ПРЕДРИЯТИЯ

РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

РАЗДЕЛ 3. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

Для того чтобы предприятие могло эффективно достигать своих целей, оно должно иметь определенную структуру. У него в обязательном порядке должны быть свои «руки-ноги», и они должны правильно взаимодействовать друг с другом.

Существуют такие понятия, как организационная (общая) и производственная структура предприятия. И в этом разделе мы с ними познакомимся.

Глава 3.1. Производственная структура предприятия

Что такое производственная структура предприятия? Это совокупность всех его элементов и связей между ними, необходимых для обеспечения процесса производства.

Главными элементами этой структуры являются

рабочие места, участки и цехи.

Рабочее место – это звено производственного процесса, которое обслуживает один или несколько рабочих. Оно предназначено для выполнения определенной операции и оснащено соответствующим оборудованием.

Участок представляет собой объединение рабочих мест, сгруппированных по определенным признакам. Участок осуществляет часть общего производственного процесса по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства. На производственном участке помимо основных и вспомогательных рабочих имеется руководитель – мастер участка.

Участки, связанные между собой постоянными производственными связями, объединяются в цехи

– основные элементы крупного предприятия. Каждый цех в начале отчетного периода (месяц,

квартал, год) получает так называемое плановое задание. В нем указан объем работ, который необходимо выполнить, качественные показатели и предельные затраты времени.

Все цехи промышленного предприятия можно разделить на цехи основного производства, вспомогательные цехи и обслуживающие хозяйства. На отдельных предприятиях могут быть еще и подсобные и побочные цехи. Чем все эти цежи отличаются друг от друга?

В цехах основного производства (заготовительных, обрабатывающих и сборочных) изготавливается основная продукция предприятия. Соответственно, задача вспомогательных цехов –

изготавливать инструменты и запасные части для основных цехов, производить энергоресурсы (электроэнергию, например). В этой связи вспомогательные цехи разделяют на инструментальные, ремонтные и энергетические.

Количество вспомогательных цехов и их размеры зависят от масштаба производства и состава основных цехов.

Кподсобным цехам относятся, как правило, те, которые осуществляют добычу и обработку вспомогательных материалов. Примером может служить тарный цех, производящий тару для упаковки продукции.

В побочных цехах изготавливают продукцию из отходов производства или восстанавливают использованные материалы для нужд производства.

Кподразделениям по обслуживанию основного

ивспомогательного производств относят складские подразделения, транспортные подразделения и т.д.

– все то, что обозначается термином «производственная инфраструктура».

Важную роль на любом предприятии играют и подразделения так называемой социальной инфраструктуры. Их задача – обеспечить реализацию мероприятий по улучшению охраны труда, технике безопасности, медицинскому обслуживанию, организации отдыха, спорта, бытового обслуживания и т.п.

Производственная структура предприятия формируется главным образом в зависимости от особенностей производственного процесса. И это не случайно. Дело в том, что производственный процесс – основа деятельности любого предприятия. Он представляет собой совокупность отдельных процессов труда, направленных на превращение сырья и материалов в готовую продукцию заданного количества, качества, ассортимента и в установленные сроки.

В ходе обработки сырья огромный труд затрачивается на ремонт и наладку оборудования, обеспечение производства инструментами, сырьем, материалами и т.д. Таким образом, производственный процесс включает в себя целый ряд технологических, информационных, транспортных, вспомогательных, сервисных и других процессов. В качестве примеров производственных процессов можно привести разливку стали, переработку нефти, производство цемента и т.д. Но главное, что их объединяет, это

то, что все производственные процессы

22

ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИЙ (ПРЕДПРИЯТИЙ)

осуществляются в результате труда работников. Говоря о производственных процессах нельзя не

упомянуть о производственном цикле изготовления изделий, который является одним из важнейших их характеристик.

Что такое производственный цикл? Это время нахождения изделия в производстве, т.е. время от запуска необходимых для него исходных материалов (полуфабрикатов) до получения готового изделия.

Время осуществления производственного цикла включает в себя время выполнения определенных основных и вспомогательных операций, а также перерывы в изготовлении изделий (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 – Структура производственного цикла

Почему мы так подробно останавливаемся на понятии производственного цикла? Да потому, что каждый руководитель должен его знать. Как можно планировать работу предприятия, договариваться с поставщиками и клиентами, если не знаешь сроки изготовления своей продукции?

В этой связи важно уметь рассчитывать продолжительность производственного цикла. Делается это по формуле:

Тп.ц = Ттехн + Тпер ,

где Тп.ц. и Ттехн. – соответственно продолжительность производственного и технологического циклов;

Тпер – продолжительность перерывов.

Время выполнения основных операций по обработке изделий составляет технологический цикл. При расчете же длительности производственного цикла учитываются лишь те затраты времени, которые не перекрываются временем технологических операций (например,

затраты времени на транспортировку изделий). Перерывы, вызванные организационнотехническими неполадками (несвоевременное обеспечение рабочего места материалом, инструментами, нарушение трудовой дисциплины и т.п.), при расчете плановой длительности производственного цикла не учитываются.

Завершающей стадией производственного цикла является организация сбыта продукции. В условиях рыночной экономики это один из важнейших этапов работы как всего предприятия, так и каждого работника.

Процесс реализации продукции можно разделить на четыре периода.

Первый период фактически сводится к заключению договоров на поставку продукции.

На втором составляется план реализации продукции и остатков нереализованной продукции на складе предприятия.

Втретьем периоде происходит отгрузка продукции потребителям. Этот период имеет большое значение при оценке выполнения обязательств по реализации продукции с учетом соблюдения условий договоров поставки.

Входе последнего, четвертого, периода реализации происходит поступление денег на расчетный счет предприятия-поставщика.

Сбыт продукции очень сильно влияет на ход

производства. Поэтому, чтобы добиться четкой

работы	предприятия,		следует	обеспечить
равномерное		распределение		объемов

производства по кварталам и месяцам. Продукция должна ритмично поступать к продавцам – в магазины оптовой и розничной торговли, в фирменные магазины и товарные базы.

Практически каждое предприятие заинтересовано в том, чтобы увеличивать доходы от производства. И для этого следует создавать специальное структурное подразделение по реализации продукции.

Роль такого подразделения может выполнять сеть розничных продавцов. Однако предприятие может также воспользоваться услугами посредников.

Существует большое разнообразие торговых посредников: агенты, дилеры, дистрибьюторы и др. В соответствии с этим весьма разнообразны виды посреднических фирм и организаций. Но мы не будем здесь на них останавливаться. Подробная характеристика торговых посредников дана в курсе «Логистика».

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ	23
СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Глава 3.2. Организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия включает в себя подразделения, различные организации по управлению предприятием и обслуживанию работников.

Насколько важно правильно выстраивать организационную структуру предприятия?

Если этого не делать, если четко не распределять ключевые обязанности, то важные задания часто «заваливаются». Роли и обязанности могут частично перекрывать друг друга, что ведет к конфликтам, напрасной трате усилий и дублированию.

Если у служащих слишком мало работы, им становится скучно, и они мешают работать другим. Например, в офисе одного врача секретарши справлялись почти со всеми обязанностями еще утром. После обеда они «болтали» с родственниками и друзьями по телефону. В результате, офисные телефонные линии были постоянно заняты, и пациентам было трудно записаться на прием. Тем временем медсестры были выше головы заняты пациентами и текущим документооборотом. Не имея возможности почеловечески поговорить с клиентами, они часто бывали резкими и бесцеремонными. Пациенты жаловались. В конце концов, проблему решили – структурное равновесие было достигнуто за счет передачи бумажной работы медсестер секретарям.

Если служащим неясно, что они должны делать, они делают то, что считают нужным, исходя из личных предпочтений, а не целей организации. Это часто ведет к проблемам.

Отказ от выполнения рабочими своих обязанностей пагубно влияет на результаты. Однако слишком строгое следование установкам или стандартным методам может быть не менее вредным.

Критически важная структурная задача – сплотить организацию, не препятствуя ее развитию. Если структура слишком свободная, люди делают то, что хотят, или перестают ориентироваться в работе, имея слабое представление о том, что делают другие. Слишком жесткие структуры подавляют гибкость и заставляют людей тратить много времени на то, чтобы перехитрить систему.

Таким образом, время от времени перед руководством встает задача – найти для организации новые структурные формы. Решение вытекает из особенностей организации: ее окружения, рабочей силы, технологии и прежних структур.

Проектирование структуры редко начинается с чистого листа. Руководители ищут варианты среди имеющихся проектов, используя собственный опыт или популярную литературу.

Поскольку двухмерные модели традиционных структурных схем организации устарели, ученые, изучающие устройство организаций, разработали новые образы. Один из ярких примеров – это пятисекторный «логотип» Генри Минцберга, изображенный на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Модель Минцберга

В основании схемы – производственное ядро,

состоящее из людей, выполняющих основную работу: производящих товары или оказывающих услуги потребителям или клиентам. Примером таких людей являются учителя в школах, рабочие сборочного конвейера на заводах, врачи и медсестры в больницах, летные экипажи в авиакомпаниях и т.д.

Прямо над производственным ядром расположен административный компонент:

руководители, которые контролируют, управляют и предоставляют ресурсы производственникам, то есть директора школ, заводские мастера и среднее звено управления. Высшие руководители концентрируются на внешнем окружении, определяют глобальную задачу и формируют общие контуры структуры. В корпорациях вершина представлена администраторами и советом директоров.

Еще два компонента расположены по сторонам от административного компонента.

Техноструктура – это специалисты и аналитики, которые стандартизируют, измеряют и инспектируют продукцию и процессы. Такие технические функции исполняют отделы бухгалтерии и контроля качества в промышленности, ревизорские отделы в государственных учреждениях и отделы летных

24

ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИЙ (ПРЕДПРИЯТИЙ)

стандартов в авиакомпаниях.

Вспомогательный персонал выполняет задачи, которые поддерживают или облегчают работу другим людям. Например, вспомогательный персонал включает медсестер, секретарей, завхозов, работников питания и водителей автобусов.

Из этого базового эскиза Минцберг вывел пять структурных форм: простую структуру, машинную бюрократию, профессиональную бюрократию, форму с несколькими отделениями (дивизиональную структуру) и адхократию. Каждая из этих форм создает собственный уникальный набор задач управления.

Простая структура

Простая структура имеет только два уровня: стратегическая вершина и производственное ядро (рис. 3.3).

Рисунок 3.3 – Простая структура

Координация осуществляется главным образом через прямой надзор, как на маленьком семейном предприятии. Мама или папа постоянно отслеживают, что происходит, и осуществляют полный контроль над повседневной деятельностью.

Новая компания обычно начинает с простой структуры, поскольку ее достоинства – гибкость и приспособляемость. Одно лицо управляет целым предприятием. Но достоинства легко могут превратиться в недостатки. Если руководитель слишком близко стоит к повседневной деятельности, он быстро отвлекается на сиюминутные проблемы и отодвигает на дальний план долгосрочные стратегические вопросы.

Примером классической машинной бюрократии является McDonald's. Важные решения принимаются на стратегической вершине, текущая деятельность управляется менеджерами и стандартными методиками. В отличие от простых иерархий, машинные бюрократии имеют большой вспомогательный персонал и внушительную техноструктуру со многими слоями между вершиной и производственными уровнями (рис. 3.4).

Для рутинных заданий, вроде приготовления гамбургеров или производства автомобильных

деталей, машинная бюрократия и целесообразна, и эффективна. Ключевая проблема – как заинтересовать и удовлетворить работников производственного ядра.

Рисунок 3.4 – Машинная бюрократия

Люди быстро устают от повторяющейся работы и стандартных методов. Однако разрешение слишком ярко проявлять творческие способности и воспринимать каждое задание как личный вызов, скажем, в торговой точке McDonald's, может подорвать последовательность и единообразие – два ключа к успеху компании.

Подобно другим машинным бюрократиям, McDonald's имеет дело с постоянным напряжением между местными руководителями и штабквартирой. На средних руководителей оказывают сильное влияние местные заботы и вкусы. Высшие должностные лица, получающие помощь от аналитиков, больше полагаются на общую и абстрактную информацию и преследуют интересы корпорации в целом. В результате, решение сверху может не всегда совпадать с потребностями отдельных подразделений.

Столкнувшись с падением продаж и сокращением доли рынка, McDonald's ввела в

1998 году новую систему приготовления пищи под маркетинговым лозунгом «Сделано для вас». Джек Гринберг был убежден, что новая система приготовления будет давать более свежие и вкусные гамбургеры, так необходимые компании, чтобы быстро оправиться от потерь. Однако вскоре оказалось, что система вела к длинным очередям и недовольным посетителям. Не обескураженный критикой, Гринберг пригласил двоих скептически настроенных финансовых аналитиков поработать на приготовлении пищи в торговой точке McDonald's в Нью-Джерси, чтобы они могли на собственном опыте убедиться, что тревоги были необоснованными. Эксперимент привел к обратному результату. Аналитики пришли к выводу, что система слишком медленна, и решили избавиться от акций. Гринберга заменили в конце 2002 года.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ	25
СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Начиная с принципов научного управления XX века, неоднократно предпринимались попытки улучшить государственные школы, заставить их работать скорее как машинные бюрократии, где учителя являются работниками производства. Инициативы включали «учителестойкие» учебные планы, стимулирующие систему оплаты и оценок за тесты в качестве главного показателя успешности школы. Но педагоги упорно продолжали видеть в себе профессионалов, которым нужна значительная самостоятельность в деле поиска наилучшего способа преподавания. Они хотели работать в организации, представляющей собой третью структурную форму Минцберга, –

профессиональную бюрократию (рис. 3.5).

Рисунок 3.5 – Профессиональная бюрократия

Ярким примером существования этой структуры является Гарвардский университет. Его производственное ядро довольно велико по сравнению с прочими структурными частями, особенно техноструктурой. Между стратегической вершиной и преподавателями существует мало уровней управления, что создает плоскую и децентрализованную организацию. Контроль в значительной степени опирается на профессиональную подготовку и идеологическую обработку. Профессионалы ограждены от официального вмешательства, что позволяет им свободно использовать свой опыт и знания.

Хотя это устройство и приносит много выгод, оно ведет к проблемам координации и контроля качества. Штатные преподаватели, например, почти совершенно не подвергаются официальным санкциям. В результате университетам приходится искать другие способы справляться с некомпетентностью и безответственностью.

Профессиональная бюрократия медленно отзывается на внешние изменения. Волны реформ обычно оказывают слабое воздействие, поскольку профессионалы часто рассматривают любое изменение в своем окружении как досадное отвлечение от работы. Получается парадокс: отдельные профессионалы могут находиться на переднем крае своей специальности, в то время как учреждение в целом меняется со скоростью

26

движения ледника.

Профессиональные бюрократии регулярно спотыкаются, когда пытаются осуществлять больший контроль над операционным ядром: требование следовать стандартным методам преподавания, обращенное к преподавателям Гарварда, может принести больше вреда, чем пользы. Стремясь добиться большего контроля над своенравным профессорско-преподавательским составом Гарварда, ректор Ларри Саммерс быстро натолкнулся на трудности, которые можно было предвидеть. Он предложил светилу афроамериканских исследований профессору Корнелу Уэсту изменить направленность своей научной работы. Совет Саммерса был дан с глазу на глаз, но Уэст чувствовал себя настолько оскорбленным, что это вылилось на первую полосу деловой газеты New-York Times.

В дивизиональной структуре основная масса работы выполняется в подразделениях как в специализированных отделениях многопрофильной больницы (рис. 3.6).

Рисунок 3.6 – Дивизиональная структура

У одного из старейших предприятий США, Berwind, есть дивизионы, работающие в таких разных отраслях, как промышленное производство, финансовые операции, недвижимость и землеустройство. Каждый дивизион обслуживает собственный рынок и поддерживает собственные специализированные подразделения.

Президенты дивизионов отчитываются перед штаб-квартирой корпорации в городе Филадельфия за конкретные результаты: прибыли, рост продаж и прибыль на инвестированный капитал. До тех пор, пока дивизионы поставляют желаемые результаты, они обладают относительной свободой действий.

Филадельфия управляет стратегическим портфелем и распределяет ресурсы, основываясь на своей оценке рыночных возможностей.

Дивизиональная структура дает экономию на масштабах, богатые ресурсы и способность к

ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИЙ (ПРЕДПРИЯТИЙ)

реагированию без неоправданных экономических рисков. Но при этом создает и противоречия. Одно из них – это игра в кошки-мышки между штабквартирой и отделениями. Штаб-квартира хочет более строгого надзора, тогда как руководители отделений стараются уклониться от корпоративного контроля.

Другой риск – это то, что штаб-квартира теряет контакт с предприятиями. Предприятия, состоящие из дивизионов, часто становятся неповоротливыми.

Адхократия – это свободная, рыхлая, гибкая, самовосстанавливающаяся органическая форма, соединенная в основном горизонтально (рис. 3.7).

Адхократия обычно существует в разнотипном, непринужденном окружении и действует как «организационный шатер». Она извлекает выгоды из того, что разработчики структур по традиции считали досадными помехами: «Неопределенные структуры власти, неясные цели и противоречивое распределение обязанностей могут узаконить разногласия и бросить вызов традициям. Непоследовательность и нерешительность могут усилить исследовательский интерес, самооценку и научение».

Структуры ad hoc1 чаще всего можно обнаружить в беспокойных условиях стремительных изменений. Так работают рекламные агентства, экспертные консалтинговые фирмы и индустрия звукозаписи. В 1970-е и 1980- е годы Digital Equipment Company была знаменитым пионером адхократии. О ней говорили так: «Во многих отношениях DEC – это большая компания, рядящаяся в одежды маленькой. Она не очень верит в иерархию, сборники правил, униформу, служебные машины, столовые для начальства, высокие титулы или в членство в загородных клубах.

Они даже не отвели места для парковки. Лишь у половины высших менеджеров есть кабинеты нормальных размеров. Все остальные в штабквартире компании в Мэйнарде, Массачусетс, обходятся невзрачными кабинками без дверей».

Структурная модель Digital способствовала ее превращению в мирового лидера в области миникомпьютеров. Но модель превратилась в проблему, когда рынок мало-помалу, но все же переместился от миникомпьютерной твердыни Digital к персональным компьютерам, где господствовали агрессивные новые конкуренты вроде Compaq или Dell.

Рисунок 3.7 – Адхократия

«Они взлетели так высоко и рухнули так тяжело, – сказал один аналитик, – поскольку в DEC внутренняя жизнь мало что значила. Они жили играючи». Сильная сторона адхократии Digital – расцвет творчества – стала помехой, когда компании потребовался своевременный и согласованный сдвиг в масштабах всей организации.

1 Ad hoc (от лат.) – на данный случай.
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ	27
СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

РАЗДЕЛ 4. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Глава 4.1. Прогнозирование и планирование деятельности предприятия

Каждое предприятие должно планировать свою деятельность, т.е. формировать цели, расставлять их по приоритетам, разрабатывать средства и методы их достижения.

Процесс планирования охватывает ряд направлений. Одно из них — прогнозирование, т.е. разработка планов по достижению стратегических целей предприятия. Его еще называют перспективным, или стратегическим, планированием.

Заниматься стратегическим планированием – задача высшего уровня управления. Именно там должны проводить анализ всех возможных вариантов развития предприятия, выявлять и выбирать наиболее благоприятные.

Стратегическое планирование в условиях рынка должно быть нацелено не просто на увеличение объема производства и улучшение качества продукции, а в первую очередь на изучение запросов и потребностей конкретных групп потребителей.

положение и социальное поведение (рис. 4.1).

Рисунок 4.1 – Факторы внешней среды

Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта. А это – основа всего планирования на предприятии. Прогноз сбыта используется в качестве основы для планирования потребностей в финансах, рабочей силе, иных ресурсах, для составления смет издержек производства и т.п.

Как правило, прогноз сбыта продукции составляется на квартал или на полгода. (В целом же, период стратегического планирования составляет от двух до пяти лет.)

Существует много различных методов

Вкачестве одного из инструментов прогнозирования сбыта. Среди них наиболее

стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования производственно-сбытовых программ. Так, в конце 70-х — начале 80-х годов стратегическое планирование распространилось на поиск новых, более прибыльных рынков сбыта и приобрело так называемую ресурсную направленность. Что это означает? А то, что все виды ресурсов должны направляться на достижение конечных целей корпорации.

Стратегическое планирование требует тщательного анализа внешней среды. Это дает предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное

распространенными являются следующие.

1.Опрос группы руководителей различных служб и отделов предприятия. В этом случае прогноз сбыта представляет собой нечто среднее из взглядов и наметок опрашиваемой группы руководителей.

Этот метод прогнозирования больше подходит для новых предприятий, не имеющих достаточного опыта для использования других методов. Его удобно применять и тогда, когда отсутствуют детализированные расчеты состояния рынка, нет полной статистики о тенденции сбыта тех или иных видов изделий.

2.Обобщение оценок отдельных торговых агентов предприятия и руководителей его сбытовых отделений. Здесь уже анализ рынка дополняется мнением тех, кто непосредственно ощущает реакцию потребителей, острее всего чувствует малейшие колебания потребительских предпочтений. Принимается в расчет и региональный аспект: отдельные работники или руководители сбыта могут предоставить дополнительную информацию об особенностях реализации тех или иных изделий в разных регионах.

28

ЭКОНОМИКА ОРГАНИЗАЦИЙ (ПРЕДПРИЯТИЙ)

Точность оценок при таком методе выше, чем при первом. Но организация подобной работы сопряжена с большими накладными расходами (прежде всего, дополнительными затратами на оплату труда специалистов и аналитиков, обработку данных и т.д.). И хотя фирмы, которые дорожат своей маркой, никогда не скупятся на исследования, часто требуется разработка специальных процедур контроля и бюджетирования всех расходов. В противном случае точность прогноза может негативно отразиться на финансовом положении предприятия.

3.Прогнозирование на базе прошлого оборота. При таком методе данные о сбыте за прошлый год берутся в качестве основы для предсказания вероятностей сбыта в будущем. Предполагается, что оборот следующего года превысит или будет ниже оборота нынешнего года на некоторую величину. Для расчетов обычно берут процентное увеличение к данным за предыдущий год по так называемому «принципу от достигнутого».

Данный метод прогнозирования пригоден для отраслей и рынков со слабо меняющимся ассортиментом товаров и услуг, незначительными колебаниями товарооборота, с медленно происходящим научно-техническим процессом.

4.Прогнозирование на основе «доли рынка» сбыта фирмы. В данном случае сбыт сначала прогнозируется в виде определенного процента от доли фирмы на рынке в своей отрасли. А затем делается расчет доли предприятия в общем объеме продаж всей отрасли.

При использовании такого метода важно быть уверенным в точности прогноза для всей отрасли и не принимать в расчет неценовую конкуренцию в ней.

5.Анализ конечного использования. Прогноз здесь основывается на предполагаемых объемах заказов основных заказчиков предприятия (общий объем сбыта обычно превосходит этот показатель на определенный, заранее устанавливаемый процент).

Применение этого метода требует специальных исследований по основным отраслям, потребляющим продукцию данного предприятия, сбора и обработки значительного статистического

ифактического материала. Наиболее предпочтителен он в отраслях сырьевого и энергетического комплекса.

6.Пробный маркетинг. Возможно, это самый точный подход к составлению прогноза сбыта. В

данном случае на небольшом местном рынке

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

предпринимается попытка смоделировать все то, что будет потом сделано в масштабе более крупного региона страны или даже страны в целом.

Составные элементы будущей программы продвижения нового изделия на рынке (цены и виды рекламы, каналы сбыта и тип упаковки) проверяются на ограниченной группе потребителей. После обработки полученной информации об объеме и темпах продаж нового изделия соответствующие наметки относительно прогноза сбыта распространяются на более крупный географический регион.

7. Метод стандартного распределения вероятностей.

Сущность этого метода прогнозирования сбыта заключается в следующем. Экспертным путем определяются три вида прогнозов сбыта:

О – оптимистический прогноз; М – наиболее вероятный прогноз;

Р – пессимистическая оценка прогноза сбыта. Далее рассчитывается ожидаемое значение

прогноза сбыта (ЕР) по формуле:

ЕР = О + 4М + Р. 6

Например, наиболее радужные оценки объема продаж предприятия на будущий год составляют порядка 350 тыс. изделий.

Однако наиболее вероятным, по мнению экспертов, будет объем реализации 340 тыс., а пессимистичный прогноз – 300 тыс.

В соответствии с приведенной выше формулой статистически ожидаемое значение прогноза составит:

ЕР =	350	+ 4 ( 340 ) + 300	= 335	тыC	изделий
		6

Стандартное отклонение (СО) вычисляется так:

СО =	О − Р	=	350	− 300	= 8 , 33 тыс изделий
6				6

В соответствии с общей теорией статистики наиболее вероятное значение переменной — объема сбыта (с вероятностью 95%) — будет находиться в пределах 335 тыс. ± 2 х 8,33 тыс. изделий, т.е. между 318,34 тыс. и 351,66 тыс. изделий.

Эффективность применения того или иного метода зависит от конкретных условий и специфики хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому и выбирать его приходится очень тщательно.

Обычно считается, что прогноз составлен правильно, если разница между предполагаемым и

29

РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

реальным сбытом составляет не более 5%.

Глава 4.2. Товарная стратегия предприятия

Товарная стратегия предполагает определенный курс действий предприятия или наличие у него заранее обдуманных принципов поведения. При ее разработке следует уделять внимание планированию ассортимента, поддержанию конкурентоспособности товаров, поиску новых рынков сбыта, а также вопросам упаковки, маркировки и обслуживания товаров.

Хорошо продуманная товарная стратегия служит для руководства предприятия своеобразным указателем общей направленности всех действий. Именно она позволяет решать, как правильно корректировать те или иные возникающие проблемы.

При формировании товарной стратегии необходимо соблюдать ряд условий. Во-первых, иметь четкое представление о целях производства и сбыта и планах по достижению этих целей. Вовторых, хорошо знать рынок и характер его требований. И, наконец, в-третьих, осознавать возможности и ресурсы в настоящее время и в перспективе.

Необходимо также ясно представлять себе темпы обновления продукции, соотношение «новых» и «старых» изделий, новых и освоенных рынков и т.д.

Конечный успех – это главный критерий оценки деятельности предприятий. И зависит он, прежде всего, от качества разработки и реализации товарной политики.

Товарная стратегия разрабатывается, как правило, на 3-5 лет, а иногда и на более длительный срок.

Для предприятия очень важно научиться эффективно решать проблему формирования ассортимента и управления им.

Что такое ассортимент? Это набор товаров, предлагаемых предприятием-изготовителем на рынке. Так вот, сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы предложить покупателям те товары, которые бы наиболее полно удовлетворяли их потребности.

Планирование, формирование и управление ассортиментом продукции – непрерывный процесс, который продолжается в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и заканчивая прекращением его производства.

Вслед за товарным планом рассмотрим план производства и реализации продукции. Он

30

является наиболее важной частью всего планирования и определяет главные цели и задачи планирования, организации и управления производством.

Количество разделов или частей плана, а также их название и перечень применяемых показателей могут различаться в зависимости от формы собственности, концентрации производства, размера предприятия, численности персонала, корпоративных особенностей и других факторов.

В плане реализации продукции предприятия устанавливаются объем и структура поставок готовой продукции, а также планируемая сумма выручки и прибыли от реализации продукции.

К основным источникам для составления плана производства и реализации продукции относятся следующие:

∙портфель заказов и заключенные на этой основе договоры по поставкам;

∙данные о запасах продукции на складах предприятия на начало и конец планового года;

∙оптовые цены и себестоимость изделий, подлежащих реализации;

∙сроки освоения новых видов продукции;

∙мероприятия по повышению эффективности производства;

∙расчеты по освоению и использованию производственных мощностей;

∙плановые технико-экономические нормы и нормативы за предшествующий год.

При планировании реализации продукции исходят, прежде всего, из существующей в ней потребности. Масштабы такой потребности сопоставляются с наличной производственной мощностью. В результате этого сопоставления определяется необходимость в расширении или реконструкции предприятия и возможные масштабы производства и реализации продукции.

Для определения объема выпуска и реализации продукции применяются натуральные и стоимостные измерители.

Натуральные измерители могут применяться лишь при выпуске однородной продукции. Стоимостные же обычно включают показатели выпуска товарной продукции и объема валовой продукции.

Товарная продукция – это продукция, которая идет на сторону и не потребляется внутри предприятия. Валовая продукция характеризует объем всей продукции, произведенной на предприятии. Она складывается из товарной продукции, изменения остатков незавершенного