- •А.Н. Гранин
- •I уровня
- •1.2 Методики оценки эффективности управления логистическими цепями
- •1.3 Показатели эффективности управления цепями поставок по модели scor на практическом уровне. Аутсорсинг и субконтрактинг
- •1.4 Кооперация в области закупок и в области производства
- •1.5 Логистические сети закупок и производственно логистические сети
- •Тема 2.Моделирование цепи поставок
- •2.1 Общая модель управления цепью поставок
- •2.2 Факторы, влияющие на структуру канала
- •2.3 Основные компоненты управления цепью поставок
- •Тема 3. Интеграция участников цепи создания стоимости на основе организации межфирменных кооперационных отношений
- •3.1 Основные задачи организации и управления логистическими цепями
- •3.2 Основные формы организации договорных отношений в системе управления цепями поставок
- •3.3 Задачи, связанные с установлением договорных отношений между предприятиями
- •Тема 4. Моделирование и реинжиниринг ключевых бизнес процессов
- •4.1 Типовые модели ведения бизнес процессов: модель цепочки добавления ценности (модель Портера), тринадцатипроцессная модель
- •4.2 Ключевые бизнес процессы в цепи поставок
- •4.3 Управление взаимоотношениями с потребителями
- •4.4 Цепочки бизнес-процессов
- •4.5 Концепции моделирования бизнес процессов
- •Тема5. Разработка принципов построения и структуры системы интегрированного планирования и управления
- •5.1 Сущность интегрированного управления
- •5.2 Стратегии интегрированного управления в условиях стратегического взаимодействия
- •5.3 Современные методы управления интегрированными цепями поставок
- •Тема 6. Общие затраты в цепи поставок
- •6.1 Цепочка ценностей как инструмент выбора способа создания стоимости продукции
- •6.2 Основные и вспомогательные виды деятельности
- •6.3 Система создания потребительской стоимости
- •6.4 Процедура анализа логистических затрат в цепи поставок
- •6.5 Распределение логистических затрат на заказ и на процесс
- •Тема 7. Интернет в логистике
- •7.1 Сайт как инструмент логистики
- •7.2 Возможности использования сайта
4.4 Цепочки бизнес-процессов
В любой компании выполняют и координируют друг с другом тысячи видов деятельности, и каждая компания в той или иной степени вовлечена в отношения с другими компаниями, характерные для цепочек поставок. Когда две компании устанавливают и расширяют отношения, часть их первоначально самостоятельных видов деятельности оказывается взаимосвязанной и управляется совместно. Поскольку обе компании связывают некоторые внутренние виды деятельности и с другими участниками своих цепочек поставок, связь между двумя компаниями может толковаться даже более широко — как сетевая цепочка поставок. Например, внутренние виды деятельности производителя оказываются связанными с внутренними видами деятельности дистрибьютора и могут влиять на них, а виды деятельности дистрибьютора связаны также с внутренними видами розничного продавца и могут влиять на них. И наконец, внутренние виды деятельности розничного продавца связаны с видами деятельности конечного потребителя. Здесь также может быть взаимное влияние.
Руководство компаний-лидеров полагает, что если внутренние ключевые виды деятельности и бизнес-процессы ряда компаний будут связаны друг с другом и управляться совместно, то конкурентоспособность и рентабельность этих компаний могут возрасти. Поэтому «успешное управление цепочками поставок требует изменений и перехода от управления отдельными функциями к интегрированным видам деятельности, входящим в ключевые бизнес-процессы, происходящие в цепочках поставок
Даже внутри одной и той же цепочки поставок разные компании могут иметь совершенно разные структуры видов деятельности. Одни компании делают ставку на функциональную структуру, другие — на процессовую, а третьи — комбинируют процессовые структуры с функциональными. Компании часто имеют разное число процессов, в которые входят различные виды деятельности, которые, в свою очередь, имеют разные связи между ними. Более того, для одних и тех же процессов часто используются разные названия или, наоборот, одинаковые названия для разных процессов. Отсутствие единства создает большие затруднения и приводит к неэффективному функционированию цепочек поставок. Хорошо, правда, что в отношении узких функциональных структур (корпоративные подразделения, которые ориентированы только на внутреннюю деятельность) все же существует некоторое общее понимание того, что представляют собой такие структуры (например, маркетинг, производство или бухгалтерский учет). Но если каждая компания устанавливает собственный набор процессов, как мы можем осуществлять коммуникации и связи этих процессов между компаниями?
Ряд бизнес-процессов, критически важных или выгодных для интегрирования и управления компаниями, при этом, вполне вероятно, может измениться. В связи с этим в одних ситуациях полезно включать в цепочку всего один ключевой процесс, в других – несколько или все ключевые процессы. В каждом конкретном случае важно, чтобы руководители тщательно проанализировали и обсудили, какие ключевые бизнес-процессы следует интегрировать и какими совместно управлять.