Учебный материал / Кафедра экономики и менеджмента / управление персоналом. Конспект лекций. Ю.В.Иванов

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует: спрогнозировать изменение структуры аппарата; усовершенствовать продвижение работников по службе;

определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей; определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей

(сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Этап 2. Формирование и составление списка резерва.

Данный этап включает:

1.формирование списка кандидатов в резерв;

2.создание резерва на конкретные должности.

Этап 3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы: индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; стажировка в должности на своем и другом предприятии; учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Тема. Деловая карьера

1.Понятие карьеры

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Виды карьеры:

1.Карьера внутриорганизационная

2.Карьера межорганизационная

3.Карьера специализированная

4.Неспециализированная карьера

5. Карьера вертикальная

6.Карьера горизонтальная

7.Карьера ступенчатая

8.Карьера центростремительная (скрытая)

2.Основные этапы карьеры

Потребности человека на этапе карьеры

Этап карьеры	Возрастной		Краткая характеристика			Особенности	мотивации
	период					(по Маслоу)
Предварительный	До 25 лет		Подготовка к трудовой деятельности,			Безопасность,	социальное
			выбор области деятельности			признание
Становление	До 30 лет		Освоение	работы,	развитие	Социальное	признание,
			профессиональных навыков			независимость
Продвижение	До 45 лет		Профессиональное развитие			Социальное	признание,
						самореализация
Завершение	После 60 лет		Подготовка к переходу на пенсию,			Удержание	социального
			поиск и обучение собственной смены			признания
Пенсионный	После 65 лет		Занятие другими видами деятельности			Поиск самовыражения в
						новой сфере деятельности

3. Условия планирования карьеры Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на

определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Планирование карьеры отражается состоянием программы профессионального и должностного роста, а также составлением карьерограммы.

Карьерограмма - перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

11

Планированием карьеры в организации могут заниматься:

1.менеджер по персоналу

2.сам сотрудник,

3.его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

4.Управление деловой карьерой

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Управление карьерой следует начинать при приеме на работу. При приеме на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников.

Служебно-профессиональное продвижение – серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

1.Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2.Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

3.Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

4.Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

5.Отличия карьеры современного предпринимателя от карьеры классического менеджера

Таблица — Отличительные черты карьеры предпринимателя и менеджера

Тип карьеры предпринимателя					Тип карьеры классического				менеджера
					(руководителя)
Высокая степень свободы действий.					Ограниченная	должностными		обязанностями
Предприниматель не хочет быть зависимым от					свобода действий.
других и сам не желает, чтобы другие от него					Отношения	на	условиях	делегирования
зависели. Отношения в условиях партнерства,					полномочий.
сотрудничества.
Повышенное		внимание	к	партнерским	Отношения на условиях своего места в
отношениям. Для выживания в конкурентной борьбе					иерархии управления и разделения труда.
придается	особое	значение		неформальным
коммуникациям.
Поиск контракта с более сильными и					Менеджер боится потерять свое место в случае
знаменитыми. Предприниматель ищет менеджеров из					приглашения на должность заместителя более
других организаций, которые согласны перейти на					активного сотрудника. Поэтому на государственных
работу в частную фирму.					предприятиях сделать карьеру только на основе
					компетентности сложнее, чем в частной фирме.
Связывает свою карьеру как с образованием,					Профессиональное		образование		и карьера
так и со своей собственностью, не разделяет частное					отделены от собственности. Карьера строится на
и профессиональное, однако делает различие между					классической модели, например, мастер–начальник
работой, профессией и образованием					цеха –директор; экономист–старший экономист–
					начальник отдела–главный экономист

12

В основе карьеры — синтез знаний,

В

основе

карьеры

—

образование,

предприимчивость и собственность

компетентность

в

области

управленческих

отношений коммуникаций

Предприниматель относится к людям на своем

Отношение к работникам как к подчиненным,

предприятии как к своим сопредпринимателям

коллегам, конкурентам в карьере, нет интереса и

возможности

обеспечить

персональный

рост

каждого.

Центральная фигура в системе свободного

Руководитель – центральная фигура в

предпринимательства

государственно – монополистической системе

Преимущественная

ориентация на

внешнюю

Преимущественная

ориентация

на

среду,

приоритетная

обработка

внешних

внутреннюю среду фирмы, предпочтение маневрам

коммуникаций

внутри фирмы

Деловое поведение на свой страх и риск,

Стремление

к

минимуму

риска

в

отвечает собственным капиталом

управленческих отношениях, отвечает в рамках

должностных обязанностей

Ориентация на клиента

Ориентация

на

вышестоящую

организацию

или руководителя

Высокий

уровень

самостоятельности

и

Отвечает за работу перед работодателем и

ответственности перед партнерами. Ответственность

коллегами.

Приоритет

административной

рассматривается как этическое обязательство.

ответственности, а не деловой.

Приоритет деловой ответственности.

Поиск новых идей, предпринимательские

Выполнение текущих неотложных дел вопреки

замыслы, деловая интуиция. Новаторский тип

замыслам. Исполнительский тип лидерства.

лидерства

Решительные действия на основе веры в самого

Действия на основе опоры на собственные

себя, непрерывный поиск новых возможностей по

полномочия и сотрудников, поиск новых ресурсов,

использованию имеющихся ресурсов

инвестиций

для

осуществления

имеющихся

возможностей

Не является менеджером–профессионалом, но в

Является

профессиональным

исполнителем

сферу его деятельности включены общие функции

функций управления, с которыми связывает свою

управления.

карьеру

Тема. Развитие персонала

1. Сущность развития персонала

Развитие персонала – система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Цель развития персонала – повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Задачи развития персонала:

Основные принципы развития персонала:

•целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;

•опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-

технического развития и условий развития организации;

•гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;

•профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

•построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социальноэкономических условий его функционирования.

Среди методов развития персонала можно выделить:

а) методы формирования и развития кадрового потенциала организации:

♦ методы организационного развития, совершенствования организационных структур, составления штатного расписания;

♦ методы улучшения фирменного стиля управления; ♦ методы конфликтного менеджмента, содействующие межличностным коммуникациям и созданию

благоприятного микроклимата; ♦ техника групповой работы менеджера.

13

б) методы развития потенциала каждого сотрудника.

♦методы подготовки и переподготовки рабочих, специалистов и руководителей;

♦методы повышения квалификации за пределами организации;

♦фирменные однодневные или недельные семинары (например, «Сименс-семинар»);

♦конференции, групповые дискуссии;

♦дуальные менеджмент-тренинги (решение совместно с учеными конкретных хозяйственных задач);

♦модерация, или методы решения проблем в процессе творческой дискуссии без права вето у модератора, т.е. у человека, который ведет дискуссию, как, например, это делается в популярных телепередачах;

♦система методов содействия развитию творчества (эвристические методы, деловые игры).

2. Цели сотрудников

В результате своего саморазвития сотрудник определяет цели. Они зависят от ценностей, норм, ожиданий, мотивов, индивидуальны, но поддаются определенному обобщению:

♦повышение собственного престижа;

♦реализация равных шансов;

♦выполнение новых проектов, хорошо оплачиваемых заданий;

♦повышение профессиональной квалификации;

♦повышение шансов сделать карьеру:

♦повышение уверенности в сохранении за собой рабочего места;

♦повышение собственной мобильности на рынке труда.

3. Цели предприятии

Перечень целей выглядит следующим образом:

♦Улучшение эффективной работы предприятия.

♦Безопасность рабочих мест сотрудников.

♦Удовлетворение потребностей в образовании.

♦Выравнивание конкретных интересов.

♦Выполнение индивидуальных желаний сотрудников. Основные цели предприятия при развитии персонала:

♦Повышение конкурентных возможностей предприятия.

♦Укрепление кадрового потенциала и резерва руководителей.

♦Повышение гибкости в использовании персонала.

♦Ориентация сотрудников на новые технологии.

♦Повышение уровня квалификации и требований к ней.

♦Решение производственных проблем.

♦Приобретение новых знаний менеджмента.

♦Активизация индивидуальных потенциалов развития.

♦Обеспечение организационных изменений.

♦Развитие способностей к инновациям.

♦Развитие имиджа предприятия.

♦Продвижение организационных изменений.

4. Обучение персонала, как основа успешной работы организации

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

•организация и формирование персонала управления;

•овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

•воспроизводство персонала;

•интеграция персонала;

•гибкое формирование персонала;

•адаптация;

•внедрение нововведений.

Предметом обучения являются:

−знания;

−умения;

14

−навыки;

−способы общения (поведения), форма жизнедеятельности.

5.Виды и методы обучения персонала

По видам обучения: 1.Внутрифирменное обучение 2.Внешнее обучение 3.Самообучение. Самоподготовка По формам обучения:

1.С отрывом от производства - как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования.

2.Без отрыва от производства - осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения.

По целевому назначению:

1.Подготовка новых рабочих мест

2.Переподготовка

3.Повышение квалификации

В зависимости от места обучения:

1.На рабочем месте.

2.Вне рабочего места. Методы обучения:

А) Методы обучения персонала на рабочем месте: 1.Производственный инструктаж 2.Смена рабочего места (ротация) 3.Наставничество

4.Использование работников в качестве ассистентов, стажеров. Б) Методы обучения персонала вне рабочего места:

1.Деловые игры

2.Тренинг

3.Самостоятельное обучение

4.Конференции, семинары

5.Чтение лекций

Тема. Динамика требований к персоналу

1. Понятие требований. Значимость качеств менеджера

Под требованиями к персоналу понимаются прежде всего деловые качества менеджера, а также те особенности в работе, которые диктует конкретная должность.

Кним относятся:

1.образование и его профиль,

2.возраст,

3.стаж управленческой работы.

4.Различия в требованиях обусловлены разнообразием решаемых задач и их дифференциацией в зависимости от уровня и масштабов управления.

Требования к знаниям менеджера в западных странах значительно выше, чем по всем остальным качествам. Как показали исследования, для руководителей предприятий Беларуси наиболее характерны такие качества, как ответственность, трудолюбие, причем значимость сферы действия этих факторов все еще остается приоритетной даже по отношению к знанию менеджмента, техники, технологии.

2. Эволюция требований к менеджеру

Один из первых исследователей качеств администраторов — французский ученый и предприниматель, владелец современных горнообогатительных предприятий А. Файоль. В 20-е гг. он разработал систему требований, которая известна как шкала Файоля (табл. 10.2). В ее основе — разделение знаний на три группы и различная значимость этих групп в зависимости от должности.

Таблица 10.2 — Шкала Файоля

Должность	Знания	Итого

15

	управленческие	технические	экономические
Рабочий	5	85	10	100
Мастер	15	60	25	100
Старший мастер	25	45	30	100
Начальник цеха	30	30	40	100
Технический руководитель	35	30	25	100
Директор	40	15	45	100
Генеральный директор	50	10	40	100

А.Файоль еще в начале XX в. утверждал, что управленческому мастерству следует обучать так же, как и техническим знаниям: сначала в учебном заведении, потом на практике.

А.Файоль считал, что управленческие данные должны обязательно дополняться профессиональной подготовкой и практическим опытом (табл. 10.3).

Таблица 10.3 —. Структура качеств руководителя (по А. Файолю)

Качества	Содержание качеств
Физические	Здоровье, энергичность, внешний вид
Умственные	Способность понимать и усваивать, здравый смысл, способность активно
	мыслить и адаптироваться
Моральные	Твердость, готовность принять на себя ответственность, инициативность,
	лояльность, тактичность, собственное достоинство
Образовательные	Общее знакомство с вопросами, не относящимися непосредственно к
	выполняемой функции
Техническая	Имеет специфическое содержание в зависимости от выполняемой функции
эрудиция
Опыт	Приобретается в процессе работы

3. Развитие ответственности персонала

Ответственность в менеджменте рассматривается на уровнях:

-личности;

-организации или ее подразделений;

-всей системы управления (социальный критерий развития менеджмента персонала). Виды ответственности менеджера:

1.Собственная ответственность.

2.Чужая ответственность.

3.Ответственность перед собой.

4.Внешняя ответственность.

5.Внутренняя ответственность.

6.Ответственность перед предприятием.

7.Общественная ответственность.

8.Социальная ответственность.

9.Экологическая ответственность.

10.Глобальная ответственность.

Тема. Методы оценки персонала

1.Понятие оценки персонала

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления	соответствия качественных
характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
Оценка включает :
текущий контроль за результатами деятельности;
проведение различных аттестационных мероприятий;

16

анализ результатов текущего контроля и аттестаций; доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Оценка труда персонала направлена на достижение трех целей:

1.Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

2.Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

3.Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

2. Критерии оценки работы персонала Критерий оценки – своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не

удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям» Группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1) профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

2)деловые критерии включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

3)морально-психологические критерии, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

4)специфические критерии, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

3. Критерии результатов Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной и иной

деятельности организации или структурных подразделений.

Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При оценке результативности труда используют две группы показателей:

1)прямые (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

2)косвенные, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их

невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Этапы создания эффективной системы оценки результативности труда работников:

•установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

•выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

•обязать определенных лиц проводить оценку результативности труда;

•лицам, проводящим оценку, необходимо собирать данные по результативности

труда;

•обсудить оценку с работниками;

•принять решение и документировать оценку.

4. Методы оценки Существуют различные классификации методов оценки.

Среди них можно выделить следующие: Оценка исполнения:

1.шкальный метод;

2.графическая шкала оценки; шкалирование биполярных профилей;

3.коэффициентный метод;

4.балльный;

5.ранжирование;

17

6.метод сравнения по парам;

7.метод сравнения с эталоном;

8.метод стандартной оценки;

9.метод распределения;

10.метод управления по целям;

11.метод «360 градусов».

Оценка потенциала:

1.биографические анкеты;

2.собеседование;

3.тесты на проверку личных качеств;

4.семинары по установлению потенциала;

5.групповые и индивидуальные упражнения;

6.деловые игры.

Тема. Опрос персонала

1. Цели и функции опроса сотрудников Функции опроса включают:

♦диагностику;

♦интервенцию;

♦представление участия и привлечения;

♦самооценку;

♦мониторинг.

Цели:

1.активизацию персонала и внутрипроизводственных коммуникаций на всех уровнях иерархии; 2.выявление «сильных» и «слабых» должностей и узких мест в организационной структуре управления,

определение резервов на рабочих местах; 3.анализ использования рабочего времени;

4.повышение идентификации сотрудника с организацией, удовлетворенности успехами и выполненной работой;

5.выявление степеней соответствия персонала занимаемым должностям и выполняемым проектным работам;

6.повышение производительности труда.

Приведем примеры возможных тематических областей опроса сотрудников административных учреждений

ипредприятий:

♦общие проблемы трудовых отношений;

♦вопросы о состоянии производственного климата;

♦оценка стиля работы подразделений;

♦управленческие отношения;

♦условия труда, оснащенность и чистота рабочих мест;

♦проблемы новых технологий и рационализаторских предложений;

♦резервы подразделений, рабочих мест и выживание предприятия;

♦оздоровление финансовых отношений;

♦повышение квалификации, карьера сотрудников и работа с резервом;

♦производительность труда, себестоимость продукции и другие стратегические или оперативно возникающие задачи.

2. Разработка опросных листов

Содержание опросных листов

♦Содержание труда.

♦Повышение квалификации.

♦Руководство сотрудниками. Взаимодействие с руководством.

♦Взаимоотношения и групповая работа.

♦Мотивация.

♦Организация труда на рабочем месте.

♦Удовлетворенность трудом (гарантии рабочего места).

♦Общие вопросы статистики.

3. Собеседование

18

Собеседование (интервьюирование) помимо небольшой стоимости имеет следующие преимущества по сравнению с тестированием:

интервьюирование позволяет руководителю составить собственное мнение о кандидате;

интервьюирование дает возможность определять последовательность и форму задаваемых вопросов исходя из личностных качеств и поведения кандидата;

наблюдая за поведением кандидата, его мимикой и жестами опытный руководитель или специалист по персоналу сможет получить больше информации, нежели из многих тестов.

Выделяют следующие типы интервью:

1.Структурированное.

2.Неструктурированное.

3.Ситуационное.

4.Групповое.

5.Стрессовое.

4. Процесс интервью В процессе проведения любого интервью можно выделить следующие пять этапов: планирование,

установление контакта, диалог, окончание, анализ.

А) При планировании интервью необходимо обратить внимание на три основных аспекта:

1)проанализировать сущность работы, для которой подбирается сотрудник, для того, чтобы иметь представление об идеальном кандидате;

2)изучить представленные кандидатом документы, уделяя особое внимание тем моментам, которые вызывают сомнение, показывают сильные и слабые стороны претендента;

3)определить место, где будет проходить интервью, минимальными требованиями к такому помещению являются: тишина, отсутствие телефона и сведение к минимуму других помех.

Б) Цель установления контакта - сделать так, чтобы кандидат чувствовал себя непринужденно. Поэтому имеет смысл начинать беседу о том, что не имеет отношение к будущей работе (погода, спорт, автомобили и др.). Это позволяет снять напряжение у кандидата, что позволит ему в дальнейшем более полно и откровенно ответить на вопросы интервьюера. При этом следует учитывать, что при собеседовании оценивается профессиональная пригодность не только претендент, но и самого интервьюера.

В) При проведении самого диалога имеет смысл придерживаться следующих рекомендаций:

избегать вопросов, на которые можно дать однозначный ответ ―Да‖ или ―Нет‖;

не подавать невербальных сигналов (кивок или качание головой, улыбка) о желательных или нежелательных ответах;

избегать вопросов, содержащих ответы; не относится к кандидату как к преступнику, т.е. не превращать интервью в допрос;

не перегружать интервью вопросами, ответы на которые не несут в себе информации; имеет смысл периодически обращаться к кандидату с просьбой пояснить ответ, это помогает ему

лучше выразить себя и создает впечатление заинтересованности в нем.

Г) В конце интервью имеет смысл предоставить кандидату возможность самому задать интересующие его вопросы интервьюеру. Вне зависимости от мнения интервьюера не следует сразу делать вывод о пригодности кандидата и сообщать ему об этом. Лучше это сделать через несколько дней в письменной форме.

Д) Анализ интервью с составлением соответствующей справки лучше делать сразу после ухода кандидата, используя собственные пометки и записи.

Тема. Техника кадрового регулирования

1.Роль отбора в механизме управления персоналом Можно утверждать, что именно отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме

управления персоналом особое место поскольку:

во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора;

во-вторых, принятие решений именно по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров.

Основой отбора является перечень тех качеств, которым должен удовлетворять претендент: образовательный и профессиональный уровень; производительность и качество труда; отношение к работе; инициативность; адаптивность; готовность к сотрудничеству;

19

умение общаться; наличие качеств лидера; умение решать проблемы.

В качестве отрицательных качеств претендента выступают: неспособность к конструктивной работе; отсутствие заинтересованности в делах предприятия; неопрятный внешний вид; частая смена предыдущих мест работы.

2.Внутренние и внешние источники приобретения персонала Существует два вида источников набора персонала: 1.внутренние – за счет сотрудников самой организации; 2. внешние – за счет ресурсов внешней среды.

Существуют следующие виды внешних источников:

1.Привлечение кандидатов на вакантную должность по рекомендациям знакомых и родственников, работающих в компании.

2.«Самостоятельные» кандидаты.

3.Реклама в СМИ.

4. Кадровые агентства.

4.1Массовый подбор персонала осуществляется в условиях открытия нового предприятия, когда ставится цель в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета – кассиры, продавцы, грузчики и т.д.).

4.2Услуги временного персонала.

4.3 Метод headhunting Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке - руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешно в своем деле и даже не помышляет о смене работы. Задачей «охотника» является предложение такому кандидату более выгодных условий в другой организации.

3.Требования к кандидатам на замещение вакантной должности

Любая НR стратегия диктует менеджеру по персоналу определенный уровень «качества» подбираемого им персонала, соответственно, качество сотрудников определяется тремя факторами:

1.Профессиональные качества.

2.Личностные качества характеризуют, как человек «впишется» в организацию.

3.Мотивированность.

На практике существуют разные подходы к формулировке требований к кандидатам. Как правило, применяются следующие инструменты:

−должностная инструкция;

−квалификационная карта;

−модель компетенций;

−модель рабочего места;

4. Инструменты сравнительной оценки кандидатов. 1.Конкурс на замещение должности (прием на работу).

К содержанию сообщения о конкурсе относятся следующие элементы:

♦отправитель;

♦точный адрес получателя (если конкурс объявляется не через средства массовой информации);

♦дата;

♦обращение;

♦требования к кандидатам (стаж работы, вид работы);

♦обозначение должности;

♦квалификация;

♦опыт, особые указания;

♦испытательный срок.

2. Автобиография.

3.Аттестаты, дипломы, свидетельства.

4. Опросные листы персонала. Листы по учету кадров.

20