Глава 1. Основы внутреннего устройства

Статья б. Магазин «Спорт Мастер» — социальный мага­ зин, политика которого направлена на создание условий, наиболее приемлемых для клиентов и обеспечивающих до- ' стойную жизнь и свободное развитие работников.

Глава 2. Права и обязанности работников

Статья 81. Все равны перед начальством.

Статья 82. Начальство гарантирует равенство прав работ­ ников независимо от пола, возраста и занимаемой долж­ ности.

Статья 12. Каждый работник имеет право на приобрете­ ние любой понравившейся ему в магазине вещи со скидкой.

Статья 13. Каждый работник имеет право на получение премии в процентном выражении в зависимости от его объ­ ема продаж.

Статья 151. Каждый работник имеет право на хорошую добрую шутку.

Статья 152. Шутка не должна ущемлять достоинство на­ чальства и клиентуры.

Глава 4. Менеджер-консультант

Статья 20. В случае возникновения коллизионной ситуа­ ции менеджер-консультантобязан воздерживаться от пря­ мой конфронтации с клиентом.

Глава 5. Кладовщик

Статья 27, Кладовщик должен иметь хорошие отношения со всеми менеджерами-консультантами.

Во-вторых,важное место в повседневном функционировании организации занимаетрутина. Рутина определяется в данном кон­ тексте как «запоминание действия через его регулярное повторе­ ние» (remember by doing)32. Рутина играет центральную роль в обес­ печении информационного обмена между членами организации: она лежит в основе их способности получать, интерпретировать, формулировать и передавать сообщения. Каждая организация имеет свой «организационный диалект», ни в одной организации не говорят ни на «чистом» английском, ни на «чистом» русском языке. Например, вряд ликто-либоза пределами Высшей школы эконо­ мики поймет, что означают фразы «найти на Гнезде», «он не из Вышки», «прогулять КПЗ»/ Не поймет тот, кто регулярно не ходит в одно из ее зданий в Большом Гнездниковском переулке, кто регулярно не имеет дело с предметом «Конституционное право зарубежных стран», т. е. тот, кто исключен из рутины повседнев­ ной жизни ВШЭ. Далее, осуществление контроля существенно облегчается, если процедура контроля приобретает характер рути­ ны33. Продолжая пример университетской жизни, отметим, что рутинный характер контроля посещаемости студентов (в начале или в конце семинара) предотвращает прогулы, мотивированные лишь надеждой на то, чтов этот раз проверить посещаемость забудут. Итак, способствуя решению проблемы принципала и агента через снижение информационной асимметрии внутри организа­ ции и облегчение контроля, рутина в то же самое время приводит к воспроизводству уже сложившихся взаимоотношений ее участ­ ников.

Движение по заданной траектории предполагает накопление и закрепление на основе организационной культуры и рутин опре­ деленного типа взаимоотношений принципала и агентов. Поэтому важно знать ту ситуацию, в которой начинается организационное развитие, — она содержит в зародыше все варианты последующей эволюции. Ведь может случиться так, что «унитарная фирма в нестабильной среде имеет очень плохие показатели с точки зрения

экономии трансакционных издержек, но она же оказывается более эффективной и жизнеспособной, чем фирма с гибкой организаци­ онной структурой, в условиях стабильности»34. Следовательно, внутрифирменная структура, сформировавшаяся в условиях нестабильности и задавшая траекторию последующего развития фирмы, обусловит потери в будущем, когда внешняя среда стаби­ лизируется. Парадокс заключается в том, что в долгосрочной пер­ спективе наиболее выгодной может оказаться неоптимальная в краткосрочной перспективе структура. Именно этот парадокс иллюстрирует пример послевоенного развития японских фирм, начинавших свою эволюцию с высокой степени интеграции и централизации структуры, которая обусловила потери на первом этапе и преимущества на последующих35.

Основные типы фирм

Специфика траекторий развития предприятий обусловливает национальные отличия в организационной структуре предприятий. Несмотря на то что сегодня большинство крупных предприятий в любой стране действуют с учетом складывающихся на мировом рынке тенденций, наблюдается разнообразие их структур и ис­ пользуемых ими стратегий. Ведь совокупность факторов, повлияв­ ших на выбор траектории организационного развития, в каждой стране уникальна. К факторам, определяющим траекторию орга­ низационного развития, следует отнести:

•институциональную среду, в том числе траекторию институ­ ционального развития;

•степень специфичности активов (степень развитости конку­ рентного рынка);

•степень неопределенности внешней среды (степень стабиль­ ности рынка);

* степень склонности к риску (доля людей, нейтральных к риску, в общем населении страны);

* степень сложности сделок, зависящая от общего уровня социально-экономическогоразвития;

* соотношение цены доступа к закону и цены внелегальности. Отличия национальных траекторий организационного разви­ тия касаются не только структуры, унитарной, холдинговой или мультидивизиональной, но и целевой функции, поведения пред­ приятия относительно поставщиков, наемных работников и по­ требителей, целого ряда других параметров функционирования предприятия. Так, институциональная среда влияет на цели, которые индивиды ставят в своем взаимодействии, и на нормы, которые они используют.