Исследование систем управления (учебник)

16158

Основные проблемы компании, вызываемые факторами внешней среды

Деловой среды	Макросреды
высокая конкуренция	1) географическое расположение
снижение объема продаж,	работа в условиях Крайнего
рост цен на электроэнергию	Севера длительный период
и тепло рост себестоимости	холодов, полярная ночь по-
продукции,	вышенные расходы тепла, элек-
отдаленность сырьевой базы	троэнергии высокая себе-
рост трансакционных издер-	стоимость продукции
жек,
отсутствие прямых связей с
производителями посредни-
ки рост стоимости сырья

Необходимо также исследовать среду с точки зрения не только текущей ситуации, но и в динамике, т.е. оценить тенденции изменения факторов (угроз и возможностей) и их влияние на систему (например, с точки зрения ее устойчивости – рис. 6.13).

Источники		Факторы		Процесс
воздействия		воздействия		воздействия

Внешняя	Возможности		-	-
среда	Угрозы	+		+
Внутренняя	Силы	-		-
среда	Слабости	+		+

+

-

+

-

Изменение устойчивости

Рис. 6.13. Процесс влияния угроз и возможностей среды на организацию.

(-) явление, способствующее снижению устойчивости за счет уменьшения действия соответствующего фактора;

(+) явление, способствующее снижению устойчивости за счет усиления действия соответствующего фактора.

Для этой цели можно использовать методы анализа контуров причинно-

следственных связей. На рис. 6.14 изображены циклы положительной и отрицательной обратной связи.

Конкуренты

Инновации

+	-	Конкурирующие
Успех на
рынке		продукты

16259

Рис. 6.12. Контуры взаимодействующих факторов Построение подобных схем взаимодействующих факторов рассматривает-

ся в рамках метода когнитивного моделирования и построения «когнитивных карт». Цель когнитивного моделирования - выявление наиболее существенных факторов, характеризующих взаимодействия объекта и внешней среды, и установление причинно-следственных связей между ними. Этот метод позволяет моделировать ситуацию как систему взаимосвязанных факторов в виде ориентированного знакового или взвешенного графа, в котором вершины – ключевые элементы ситуации (факторы), а дуги между ними – причинно-следственные связи. Этот граф называется когнитивной картой. Контуры в когнитивной карте соответствуют контурам обратной связи. Контур, усиливающий отклонение, является контуром положительной обратной связи, а контур, противодействующий отклонению, - контуром отрицательной обратной связи. Знак контура определяется произведением знаков входящих в него дуг. Анализ контуров обратной связи может дать полезную информацию о поведении системы. Если в когнитивной карте большинство контуров усиливает отклонения, то незначительные возмущения могут быть постепенно усилены и система станет неустойчивой. Анализируя когнитивные карты, исследователь может углубить понимание проблемы, улучшить качество и обоснованность принимаемых решений.

Пример 3. Когнитивная карта ООО «МТОнлайн».

Уровень

прибыли

+

-

Цены про-

-

+

дукции

Уровень

конкуренции

+

+

+

Количество

рекламных

+

акций

-

+

Уровень

+

спроса

Степень до-

верия потре-

+

бителей

+

Ассортимент

Рис.6. 13. Когнитивная карта ООО «МТ-Онлайн».

На карте ООО «МТ-Онлайн» можно выделить следующие контуры.

1630

1.Растет уровень спроса  Растут цены на продукцию  Растет уровень прибыли  Растет количество рекламных акций  Растет уровень спроса (положительный контур);

2.Растет количество рекламных акций  Растет уровень спроса  Расширяется ассортимент  Повышается степень доверия потребителей  Растет уровень конкуренции  Растет количество рекламных акций (положительный контур);

3.Растет количество рекламных акций  Растет уровень спроса  Расширяется ассортимент  Повышается степень доверия потребителей Уменьшается количество рекламных акций (отрицательный контур);

4.Растет уровень спроса  Расширяется ассортимент  Повышается степень доверия потребителей  Растет уровень спроса (положительный контур).

Только один из контуров является отрицательным, т.е. восстанавливает состояние равновесия. можно сказать, что система ООО «МТ-Онлайн» подвержена колебаниям даже при изменении какого-либо одного фактора.

Для диагностики и прогнозирования динамики внешней среды целесообразно формировать сценарии ее развития. Этот метод рассмотрен нами выше. Одним из методов построения сценариев является морфологический анализ.

Пример 4. Формирование сценариев развития внешней среды ООО «МТОнлайн».

Таблица 6.9

Морфологическая таблица состояний внешней среды

Факторы	Состояния
среды
Платеже-	растущая	умеренная	падающая
способ-
ность на-
селения
Конкурен-	растущая	стабильная	падающая
ция
Спрос	колеблющийся	постоянный	растущий
Развитие	медленное	умеренное	ускоренное
техноло-
гий
Инфляция	умеренная	галопирующая	гиперинфляция
Доверие к	высокое	среднее	низкое
организа-
ции

		164
Пессимистический		сце-	Оптимистический сцена-	Наиболее	вероятный
нарий			рий	сценарий
В соответствии с поставленной целью исследования основным результа-
том каждого из его разделов является выявление и анализ проблем.
Пример 5. Ключевые проблемы ООО «МТОнлайн»
Таблица 6.10.
Ключевые проблемы ООО «МТОнлайн»
Проблема		Комментарии к проблеме
Проблема № 1		Проблема касается не только конкретного предприятия, а
Недоверие	со сто-	отрасли в целом. Развитие Интернет-магазинов – отрасль
роны покупателей к		новая, до конца еще не изученная населением. В резуль-
онлайн-магазинам		тате возникает недоверие, ликвидация которого требует
		времени и усилий.
Проблема № 2		Проблема тесно связана с предыдущей, так как проведе-
Недостаточный		ние рекламных акций может служить одним из методов
уровень рекламных		борьбы с недоверием со стороны покупателей.
акций		Основными факторами, обусловившими данную пробле-
		му, являются: низкая доля денежных средств, идущих на
		рекламу, незнание клиентов о существовании данного
		онлайн-магазина; отсутствие эффективной маркетинго-
		вой стратегии.
Проблема № 3		Решение данной проблемы повлияет на первые дв. Гиб-
Отсутствие	гибкой	кая ценовая политика позволит сохранить постоянных
ценовой политики		клиентов и заинтересовывать новых.

Для более полного анализа проблем, их следует классифицировать (табл.

6.11).

6.6.Исследование целей и стратегий организации и системы управления

-исследование миссии организации;

-исследование целей;

-исследование стратегий.

Общая цель данного исследования – определение согласованности и эффективности целей и стратегий организации и управления, их соответствия факторам внешней среды, а также миссии организации. На рис.6.14 представлена общая схема взаимосвязей основных элементов исследования.

1652

Системный подход к исследованию целей и стратегии организации

Миссия

Сценарии развития

Оптимисти-

Наиболее

Пессими-

внешней среды

ческий

вероятный

стический

Рис. 6.11.

Цели доли

Цели ста-

Цели

Цели при-

Другие

Цели

рынка

бильности

оборота

были

Стратегии

Финансы

Маркетинг

Производство

Менеджмент

Программы

Классификация проблем «МТ-Онлайн»										Таблица 6.11.
Признак		класси-	Градации признаков
фикации
1.Тип проблемы			Стратегические		Тактические				Оперативные
2.Аспект		управле-
ния			Персонал	Производство			Сбыт		Финансы
3. Функция управле-
ния			Диагностика и анализ				Планирование		Реализация и контроль
4. Локализация про-			Внутренняя среда			Внешняя среда				166
блемы			Процессор		выход	Потребители			Поставщики
5.	Актуальность		вход					и	решение проблемы
			Проблемы	первостепеннойРассмотрение						можно
проблемы			важности (немедленное реотложить на:
			шение)			Короткий период			Длительный период
6. Степень риска			Укоренившаяся проблема долПроблема					краткоНачальная		стадия
			госрочного характера				срочного характера проблемы
Проблема 1 (Недоверие со стороны				Проблема 2	(Недостаточный			уроПроблема 3 (Отсутствие гибкой це-
покупателей к онлайн-магазинам)				вень рекламных акций)					новой политики)

1674

6.6.1. Исследование миссии и целей организации

Анализ миссии (основного назначения) организации предполагает исследование ее соответствия необходимым требованиям, а именно, миссия:

содержит четкое определение бизнеса;

соответствует реальным требованиям рынка;

ставит во главу угла требования клиента;

ориентируется на перспективу;

разрабатывается на основе правильной оценки ситуации внутри органи-

зации.

Примерная формулировка миссии: «Долгосрочное благосостояние максимального количества клиентов фирмы посредством их качественного обслуживания».

Типовые ошибки представления миссии: - рассматривается слишком узко;

- слабо осознается и не поддерживается большинством сотрудников; - ориентирована на внутренние потребности организации;

- не поддерживается системой целей и стратегий организации и другими составляющими системы управления;

- не нацелена на будущее и не отражает перспектив. Миссия конкретизируется системой целей организации.

Цели – четко сформулированные и преимущественно количественно определенные желаемые результаты функционирования и развития системы, обязательные для достижения в определенные сроки.

Классификация целей организации:

по классу управленческих решений – стратегические, тактические, оперативные;

по содержанию – экономические, социальные, научные, технические, управленческие, политические и другие;

по охвату в организационной структуре – цели организации, цели системы управления, цели подразделений;

по функциональным подсистемам объекта управления – цели управления маркетингом, производством, финансами, персоналом организации, инновациями;

по подсистемам субъекта управления – цели управления персоналом, цели

информационного обеспечения менеджмента, цели материальнотехнического и финансового обеспечения, цели формирования стиля управления, цели в отношении технологии и методов управления;

по направленности управления – цели функционирования и цели развития;

по периодичности – постоянные, периодические, разовые;

по измеримости – качественные, количественные;

по стадиям жизненного цикла объекта управления – цели проектирования и создания объекта, цели роста, зрелости, цели завершения жизненного цикла.

Основные задачи исследования целей:

1685

-анализ соответствия целей миссии организации и «вклада» целей в реализацию миссии;

-анализ соответствия целей факторам внешней и внутренней среды;

-описание системы целей организации и анализ характеристик системы целей (конкретность, непротиворечивость, взаимозависимость, обеспеченность);

-диагностика степени достижения поставленных целей.

Система целей обычно представляется в виде дерева целей (ДЦ). Данный метод рассмотрен нами в главе 4. При формировании “дерева целей” можно пользоваться разными подходами и методиками. Например, генеральная цель может конкретизировать миссию организации, а может формулироваться «от проблем», может основываться на «концепции деятельности» и т.д. Однако в любом случае должны быть соблюдены основные принципы декомпозиции.

Степень полноты и детализации элементов дерева зависит от масштабов и задач исследования. Его следует строить с учетом возможных сценариев развития внешней среды организации. При этом возможно построение нескольких модификаций «деревьев целей» (вариантность).

При описании системы целей целесообразно также получить оценки целей по отношению к исходной (оценки “вклада” подцелей в достижение генеральной цели). Критериями оценки могут служить значимость целей, вероятность реализации целей, время реализации, усилия на реализацию и другие. Для оценки значимости критериев могут использоваться экспертные методы, например, ранжирование или метод парного сравнения.

Анализ степени реализации поставленных целей может быть произведен с помощью следующей таблицы (табл. 6.12).

Таблица 6.12 Оценки целевых и фактических значений показателей

	Оценки фактических результатов по От-			Сильная
				сторона
	сравнению с целевыми (в баллах)		кло-
Цели				(слабая
	0 1 2	3 4 5	нение	сторона)
1.	*
2.		*
3.	*

4.*

5.	*
………
	* означает оценку уровня достижения соответствующей цели (например,
для первой цели оценка равна 1, для второй – 3 и т.д.).
	Анализ соответствия целей факторам внешней среды также можно провес-
ти с помощью следующих таблиц (табл. 6.13, 6.14).

169

Таблица 6.13 Анализ соответствия целей предприятия факторам внешней среды

	Факторы	Миссия Основные цели	Проблемы
	внешней сре-	предприятия	(возможности)
	ды	1 2 3 ……….
	1.
	2.
	3.
	………………	……………………………	…………………
		…….

Таблица 6.14 Определение вероятностей реализации целей с учетом выявленных проблем и возможностей

	Цели	Вес	Факторы среды		Веро-
		це-			ятность
			Проблемы	Возможности
	пред-				реали-
		лей
	приятия		1 2 3 ……	1 2 3 ….	зации
		( i)
					целей
	1.
	2.
	3.
	4.
	……….
	Итого:				Y= ipi

Пример 1. Исследование целей отделения Сберегательного банка (ОСБ). Выделены следующие ключевые цели (табл. 6.15) и построена их иерархия – «дерево целей» (табл. 6. 16).

Таблица 6.15.

Ключевые цели организации и ее системы управления

	Должно быть		На момент исследования
	- Максимизация прибы-		Обеспечение рентабельности
	ли ОСБ в долгосрочной		работы системы
	перспективе
Организация	-Укрепление	позиции
	ОСБ в конкурентной среде		Ориентация на экономию
	-Повышение	финансо-	средств в коротком периоде
	вой устойчивости системы
Система	-Эффективная	работа	Высшее руководство – мак-
управления	системы		симизация личной выгоды
	-Сокращение	издержек
	функционирования

		17067
Дерево целей объекта управления, приоритет целей			Таблица 6.16.
Наименование цели			Рей-
			тинг
Максимальная прибыль банка			1
1. Увеличение оборота денежных средств			0,6
1.1.	Привлечение денежных потоков		0,3
1.1.1.		Привлечение вкладов юридических лиц	0,2
1.1.1.1.		Повышение процентных ставок	0,03
1.1.1.2.		Более гибкий подход	0,17
1.1.2.		Привлечение вкладов физических лиц	0,06
1.1.2.1.		Повышение процентных ставок	0,06
1.1.3.		Привлечение плательщиков	0,03
1.1.3.1.		Увеличение числа филиалов	0,017
1.1.3.2.		Увеличение продолжительности рабочего дня за	0,013
счет упразднения обеденных перерывов
1.1.4.		Распространение оказываемых услуг по хранению де-	0,01
нежных средств
1.1.4.1.		Более активная политика продвижения услуг	0,01
1.2.	Выгодное кредитование средств		0,3
1.2.1.		Привлечение большего числа получателей кредитов	0,16
1.2.1.1.		Сокращение процентных ставок	0,04
1.2.1.2.		Более гибкая политика в отношении предоставле-	0,12
ния льгот
1.2.2.		Проверка платежеспособности потенциальных полу-	0,14
чателей кредитов
1.2.2.1.		Предоставление большей власти экономическому	0,12
отделу
1.2.2.2.		Улучшение обеспечения деятельности экономиче-	0,02
ского отдела
2. Стабилизация работы системы			0,4
2.1.	Мотивация сотрудников		0,2
2.1.1.		Поощрение инициативы	0,05
2.1.2.		Стабилизация оплаты труда	0,05
2.1.3.		Зависимость оплаты труда от личного вклада в работу	0,1
организации
2.2. Повышение гибкости системы управления			0,2
2.2.1.		Учет при принятии решений не только нужд органи-	0,07
зации, но и факторов внешней среды
2.2.2.		Развитие горизонтальных связей	0,08
2.2.3.		Развитие механизма обратной связи	0,05