man054 / Разработка управленческого решения_Литвак Б.Г_Учебник_2002 3-е изд -392с

330	Раздел 11. Кадровые решения

происходит также увеличение длительности прохождения ее по цепочке.

При иерархической системе управления, особенно в боль­ ших организациях, возникает наряду с проблемой установле­ ния приемлемой нормы управляемости для руководителя про­ блема создания рационального числа звеньев в цепочке упра­ вления.

Специалистами подсчитано, что если каждый руководитель высших иерархических уровней будет иметь всего четырех под­ чиненных, а в подчинении у мастера будет находиться 15 рабо­ чих, то при 12-звенных цепочках управления число рабочих до­ стигнет 251 658 248.

Приемлемой нормой для современных предприятий являЮ1СЯ 4—5-звенные цепочки управления; 6-звенные управлен­ ческие цепочки уже становятся громоздкими и могут быть оп­ равданными только спецификой очень крупной организации.

Имеются крупные фирмы, например "Шелл", система уп­ равления которой ограничивается 4-звенными цепочками.

Однако на тех предприятиях, на которых необходимо про­ изводить научные разработки, готовить производство, произ­ водить продукцию, осушествлять контроль за производимой продукцией и т. д., "уложиться" при создании управленческой системы в небольшое число звеньев оказывается практически невозможным.

В приводившемся выше примере компании "Форд" наибо­ лее целесообразной оказалась управленческая цепочка, состояшая из 7 звеньев.

Можно заметить, что упомянутые нами проблемы имеют как бы противоположно направленное действие. Снижение нормы управляемости для руководителя предприятия часто может быть обеспечено лишь за счет удлинения управленче­ ской цепочки, а ее укорачивание приводит к увеличению нор­ мы управляемости.

Действительно, если мы хотим снизить число работников, которые подчиняются одному руководителю, мы должны этих работников разбить как минимум на две части, подчинив двум разным руководителям. Но тогда приходится вводить допол­ нительное управленческое звено — общего руководителя для этих двух руководителей. И наоборот, при устранении управ­ ленческого звена возрастает число рабочих, управляемых не­ посредственно одним руководителем.

Тема 2 Основные принципы управления персоналом

331

Какое сочетание нормы управляемости и длины управленче­ ской цепочки установить для организации, является делом стра­ тегического выбора руководителя организации при формировании ее управленческой структуры.

При знакомстве с разделом книги, посвященным принци­ пам формирования организационных структур предприятий, фирм и других организаций, мы увидим, как и по каким прин­ ципам формируются их управленческие цепочки при различ­ ных типах организационных структур.

Единство подчинения

Принцип единства подчинения является одним из основных принципов, обеспечивающих эффективное функционирование ор­ ганизации [6].

Его справедливость подтверждает многовековой опыт прак­ тической управленческой деятельности. Еще древние евреи (1491 г. до н. э.), осознавшие важность того, чтобы отношения в цепочке управления между руководителем и подчиненным ему работником были простыми и ясными, ввели принцип единоначалия. Да и в Библии утверждается, что человек дол­ жен иметь одного хозяина.

Всоответствии с принципом единоначалия каждый работ­ ник в организации получает задания только от одного началь­ ника и несет ответственность непосредственно перед ним. Полномочия работнику могут делегироваться только одним руководителем.

Чем более четко определена система подчинения в организа­ ции, чем более определенными являются отношения "власть — подчинение", тем меньше конфликтных ситуаций возникает в организации, тем выше в ней внутренняя дисциплина.

Вто же время более размытые отношения "власть — под­ чинение" вносят путаницу во взаимоотношения работников внутри организации, вызывая дополнительные конфликты и снижая дисциплину труда, и отрицательно сказываются на ре­ зультатах производственной деятельности.

Когда мы говорим о степени внедрения в организации принципа единоначалия, мы не должны путать ее с существу­ ющей в организации степенью самостоятельности принимае­ мых работниками решений.

332	Раздел 11 Кадровые решения

Последняя в значительной степени зависит от внутриорганизационной культуры, от сложившихся в организации тради­ ций, от характера ее деятельности.

Самостоятельность принимаемых работником решений оп­ ределяется в значительной степени должностными инструкци­ ями и делегированными ему его непосредственным начальни­ ком полномочиями.

Если действия работника жестко регламентированы, то его ответственность за самостоятельно предпринятые шаги мини­ мальна, поскольку он практически не имеет полномочий на их осуществление.

Однако в соответствии с современной теорией мотивации большинство работников стремится к расширению своих пол­ номочий, к большей самостоятельности решений и действий.

Чувство причастности к делам, имеющим для организации большое значение, чувство значимости для организации своих действий являются существенным фактором, способствующим повышению производительности труда работников, более от­ ветственному отношению к результатам своего труда.

Поэтому при организации производственной деятельности необходимо выбрать наиболее целесообразное сочетание принципа единоначалия и самостоятельности работника при принятии им решений в соответствии с делегированными ему полномочиями.

Централизация и децентрализация

К числу основных принципов управления персоналом относит­ ся также выбор в организации рационального сочетания центра­ лизации и децентрализации управления.

Степень централизации (децентрализации) определяет, в какой степени в руках руководителя сконцентрировано право принятия управленческих решений.

Если степень централизации в организации высока, то уп­ равление осуществляется по следующей схеме [7]. Руководите­ ли высшего управленческого звена организации принимают решения, передают соответствующие принятым решениям ко­ манды и осуществляют контроль за их реализацией. Руководи­ тели среднего управленческого звена согласовывают их и пе­ редают непосредственным исполнителям. Работники исполня­ ют переданные им команды.

Тема 2 Основные принципы управления персоналом

333

Высокая степень централизации позволяет в полной мере реализовать принцип единоначалия. Она оправданна в тех ор­ ганизациях, в которых одним из основных факторов достиже­ ния успеха является высокий уровень дисциплины, а ситуации принятия решения в значительной степени стандартны.

Однако, как показывает опыт, функционирование органи­ заций при наличии высокой степени централизации в услови­ ях рыночной экономики, когда требуется гибкость и оператив­ ность принятия решений, связанных с непосредственной реа­ лизацией продукции, обслуживанием клиентов, своевремен­ ным принятием тактических решений, часто оказывается не­ эффективным.

Более жизнеспособными, более конкурентоспособными в таких условиях оказываются организации с более высокой сте­ пенью децентрализации. Работникам, непосредственно заня­ тым реализацией продукции или оказанием услуг, делегируют­ ся полномочия, позволяюшие самостоятельно принимать не­ обходимые управленческие решения.

Организационные структуры с большей степенью децентра­ лизации оказываются более гибкими. Поэтому в современных организационных структурах часто предпочтение отдается формам с высокой степенью децентрализации.

Другим важным преимуществом организации с более высо­ кой степенью децентрализации является, как правило, более высокая скорость принятия решений, более высокая скорость реакции на то или иное изменение внешней среды или изме­ нение, происшедшее внутри организации, при производстве или реализации продукции или при оказании услуг.

Это объясняется тем, что в организациях с высокой степе­ нью централизации цепочки прохождения команд, как прави­ ло, более длинные, а уровень иерархической подчиненности более глубокий.

Повышению степени децентрализации организации в зна­ чительной степени способствуют возросшая сложность функ­ ционирования современной организации в нестабильной ры­ ночной среде, выросший уровень интеллектоемкости труда на различных участках деятельности и более высокий уровень специализации управленческого труда.

Использование современных технологий управления, в том числе компьютерной техники, способствует повышению ско­ рости, с которой организация способна отреагировать на внешние или внутренние изменения ситуации.

334	Раздел 11 Кадровые решения

Вдецентрализованных организациях большее значение приобретают выработка и принятие коллективных решений. Ведь нередко решение того или иного вопроса или проблемы требует учета компетентного мнения специалистов различных профессиональных областей. При решении важных проблем комплексного характера возможность принятия коллективно­ го решения может стать эффективным инструментом приня­ тия взвешенных и обоснованных управленческих решений.

Вработе [7] отмечается, что для организаций с более высо­ кой степенью децентрализации помимо обсужденного выше характерно следующее:

решения, принимаемые на более низких иерархических уровнях, являются более важными; реализация организационных функций в большей степени

зависит от решений, принимаемых на более низких иерар­ хических уровнях; объем и трудоемкость централизованного контроля за ис­

полнением принятых управленческих решений ниже.

Последнее может способствовать более высокому качеству контроля, поскольку контроль может осуществляться лишь за исполнением действительно важных решений.

Кроме того, большая степень децентрализации организа­ ции способствует:

более активному развитию управленческих навыков у руко­ водителей,

усилению соревновательности и внутренней конкуренции, способствующих росту производительности труда, дости­ жению более высоких результатов; получению большей самостоятельности руководителями,

начиная со среднего управленческого звена, при решении возникающих проблем, что влечет к осознанию и оценке их собственного вклада в получение результата и является существенной дополнительной мотивацией их труда.

Снижение степени централизации приводит к переходу от пирамидальной системы управления персоналом с большим числом иерархических уровней к плоской системе со сравни­ тельно небольшим числом уровней иерархии.

Однако при осуществлении принципа децентрализации не следует забывать, что:

Тема 3 Организационные структуры

335

передача полномочий осуществляется с целью достижения ожидаемого результата; каждый руководитель и подчиненный должны знать объем

делегированных полномочий, кем и кому полномочия де­ легированы, кто и перед кем несет ответственность; каждый руководитель и исполнитель принимают решения в меру предоставленных им полномочий. Если решение во­ проса требует уровня компетенции более значительного, чем имеющийся у работника, его решение должно быть передано руководителю, обладающему соответствующим уровнем компетенции; при делегировании полномочий делегируется право приня­

тия решений и распоряжения необходимыми ресурсами, а также ответственность перед тем, кем полномочия делеги­ рованы. Ответственность же делегирующего полномочия сохраняется.

При высокой степени децентрализации нельзя забывать, что за руководством организации остаются функции стратеги­ ческого управления, функции выработки, принятия наиболее важных решений и контроля за их реализацией.

Как и при принятии любого управленческого решения, ре­ шение, связанное с определением оптимального уровня де­ централизации, должно проверяться практикой и эффектив­ ностью функционирования организации. Ведь главное — это добиться достижения поставленных стратегических целей.

Поэтому наиболее рациональной является та степень цент­ рализации или децентрализации, при которой организации удается добиться наилучших результатов.

Тема 3

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ

Сегодня, когда практическое управление организацией во мно­ гом зависит от характера ее деятельности, когда сосуществу­ ют достаточно разнообразные организационные структуры, ко­ гда они стали объектом внимательного изучения управленческой науки, руководителю современного предприятия необходимо при формировании и корректировке его стратегии иметь представ-

336 Раздел 11 Кадровые решения

ление 00 основных, наиоолее распространенных и используемых видах организационных структур.

От выбранного принципа построения организации во мно­ гом зависит эффективность ее деятельности.

Используя принцип специализации и разделения труда в организации, можно обеспечить достижение результатов го­ раздо более существенных, чем простое арифметическое сло­ жение результата труда отдельных работников.

Для осуществления специализации и разделения труда не­ обходимо систему делегированных полномочий в организации воплотить в определенную структуру, которая позволила бы наиболее рационально распределять и координировать усилия работников при достижении стратегических и тактических це­ лей.

Альфредом Чандлером был сформулирован принцип "стра­ тегия определяет структуру" [6].

Однако это отнюдь не означает, что, после того как опре­ делена стратегия организации, автоматически определилась и ее структура. Это означает лищь, что структура должна форми­ роваться с учетом выбранной стратегии для более эффектив­ ного достижения организацией поставленных стратегических целей.

Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Вначале определяются крупные сферы ее деятельности, а затем они подразделяются на более конкретные задачи, ко­ торые должны рещаться организацией.

Формирование организации осуществляется в такой после­ довательности:

на основании определенных при разработке стратегии ос­ новных направлений деятельности организации ее струк­ тура подразделяется на крупные горизонтальные (не свя­ занные отнощениями иерархической подчиненности) бло­ ки; в выделенных крупных горизонтальных блоках определяют­

ся линейные и аппаратные подразделения; проводится деление крупных горизонтальных блоков —

структурообразующих блоков организации — на более мелкие подразделения с целью эффективной специализа­ ции и обеспечения возможности эффективного взаимо­ действия между подразделениями при решении задач, сто­ ящих перед каждым из них и организацией в целом;

Тема 3 Организационные структуры

337

внутри каждого подразделения составляются штатные рас­ писания, устанавливаются полномочия различных долж­ ностей, определенных в структуре подразделений штат­ ным расписанием;

устанавливаются должностные обязанности, задачи и функ­ ции для каждой из должностей штатного расписания; определяется состав исполнителей по должностям штатно­

го расписания.

При формировании структуры организации, ее крупных го­ ризонтальных блоков и подразделений внутри их, связанных отношениями иерархической подчиненности, необходимо учитывать основные принципы управления персоналом, обсу­ жденные нами в предыдущем разделе.

Это относится в первую очередь к необходимости соблюде­ ния таких принципов управленческой деятельности, как нор­ ма управляемости, делегирование полномочий, формирование оптимальных управленческих цепочек.

Ниже мы рассмотрим основные виды организационных струк­ тур, используемых при построении современной организации (см., например, работы [6], [2] и др.).

Рациональная бюрократия

Как организационная структура бюрократия впервые была определена в начале XX в. немецким социологом Максом Вебером.

Рациональная бюрократия, по М. Веберу, рассматривалась как некая идеальная модель организационной структуры, к которой следует стремиться при создании организационной структуры в организациях самого разного профиля и вида де­ ятельности".

Необходимо отметить, что принципы построения организа­ ции, сформулированные М. Вебером, ранее в реальной управ­ ленческой практике фактически не встречались. Впоследствии во многих (если не сказать в большинстве) создаваемых орга­ низациях бюрократическая структура нашла широкое вопло­ щение.

Это как раз тот счастливый случай, когда высказанная уче­ ным управленческая идея была воплощена в жизнь управлен­ цами-практиками.

338	Раздел 11 Кадровые решения
Что же, согласно	М. Веберу, должна представлять собой

идеальная организационная структура, названная им рацио­ нальной бюрократией?

Приведем ее основные характеристики.

1. Четкое разделение труда, приводящее к появлению высо­ коквалифицированных специалистов на всех участках деятель­ ности организации.

2.Наличие иерархических уровней управления с четкой си­ стемой подчинения и контроля нижестоящего уровня выше­ стоящему.

3.Система общепринятых формальных правил и стандар­ тов, согласованных друг с другом и обеспечивающих однород­ ность задач, обязанностей и координацию действий сотрудни­ ков при решении различных задач.

4.Независимость должностных обязанностей от исполняю­ щих их лиц, иными словами — обезличенность выполнения обязанностей должностными лицами.

5.Прием на работу сотрудников, соответствующих предъя­ вляемым к ним квалификационным требованиям. Увольнение также в первую очередь по причинам должностного несоответ­ ствия либо по другим объективным причинам.

По мнению многих специалистов в области управления, бюрократическая структура М. Вебера до сих пор остается уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций.

Бюрократическая структура организации явилась одним из наиболее значительных вкладов в развитие управленческой науки и практики и способствовала становлению организации в современном ее понимании.

Она позволила систематизировать организационную струк­ туру в соответствии с основными принципами управления, сделать ее надежным инструментом реализации стратегиче­ ских и тактических решений, принимаемых руководством ор­ ганизации.

Однако бюрократическая структура не является идеальной

ине лишена недостатков.

Кчислу недостатков следует отнести в первую очередь не­ достаточную гибкость этой структуры, с которой приходится сталкиваться как сотрудникам организации, так и ее клиентам.

Недостаточная гибкость обусловлена жесткой регламента­ цией деятельности персонала специальными нормами и пра­ вилами.

Тема 3 Организационные структуры

339

В начале века внешняя среда, в которой функционировало большинство предприятий, менялась незначительно, и лишь последующие потрясения и бурное развитие промышленности и техники привели к тем ситуациям нестабильности и жесткой конкуренции, с которыми приходится иметь дело современ­ ной организации.

От современной организации нередко требуются принци­ пиально новая адекватная реакция на изменения ситуации, принципиально новые управленческие решения.

Сегодня трудно однозначно сказать, что принципы рацио­ нальной бюрократической структуры затрудняют возможность быстрого реагирования, что в бюрократической структуре больше недостатков, чем достоинств.

Высокий уровень организованности, четкости при распределе­ нии обязанностей и внутренней дисциплины, присущий бюрокра­ тической структуре, является скорее положительным, чем от­ рицательным, фактором в нестабильной конкурентной ситуа­ ции, в которой приходится функционировать современной орга­ низации.

Однако настоятельный поиск путей повышения эффективно­ сти деятельности организаций затронул и организационные структуры и привел к возникновению принципиально новых их ви­ дов, подтвердивших свою жизнеспособность.

Поэтому, формируя заново или изменяя структуру организа­ ции, руководителю надо четко представлять те возможности и недостатки, которые присущи каждой из используемых сегодня организационных структур.

Аепартаментализация

Организации различаются по характеру своей деятельности. Они могут быть большими и малыми, иметь одну или много сфер деятельности, действовать в одном регионе или в разных странах и т. д.

Естественно, что в зависимости от характера деятельности организаций, масштаба, региональных и национальных осо­ бенностей формируется и их структура.

Под термином "департаментализация" понимается обычно структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определен-