man054 / Разработка управленческого решения_Литвак Б.Г_Учебник_2002 3-е изд -392с

190 Раздел 7 Стратегические решения

природная среда и ресурсы, социальная и культурная со­ ставляющая и т. д.; непосредственное окружение, к которому относятся потре­

бители, поставщики, непосредственные конкуренты, ры­ нок сбыта и рынок труда и т. д.; внутренняя среда, к которой относятся персонал организа­

ции, производство, финансы, маркетинг, организацион­ ная культура и т. д.

В [9] приводится карта системы "организация—среда", на­ глядно представляющая основные компоненты, способные оказать воздействие на развитие организации (рис. 7.3).

При выработке стратегии организации анализируются все три составляющие среды, в которой организация функциони­ рует. Определяются основные факторы, влияющие на среду и формирующие тенденции ее изменения, с тем чтобы при вы­ работке стратегии по возможности предусмотреть основные препятствия, с которыми приходится сталкиваться при дости­ жении стратегических целей, и основные преимущества, кото­ рые могут способствовать их достижению.

	МАКРОСРЕДА
Технологический	Социальный
фактор	фактор
1	1
	МИКРОСРЕДА

Организация

г,

Поставщики	Менеджмент		Потребители
Конкуренты			Посредники
	Куль lyipa	Персоная
	Факторы внутренней среды
	Контактные аудитории
Природный	Политический		Экономический
фактор		фактор	фактор

Рис. 7.3. Карта системы "организация — среда"

Тема 3 Технология выработки стратегии управления

191

При выработке стратегии необходимо отчетливо представ­ лять, какие угрозы могут встретиться на пути достижения по­ ставленных целей, какие возможности существуют в настоя­ щее время или могут открыться в будущем.

Необходимо отчетливо представлять слабые и сильные сто­

роны, поскольку слабые стороны могут оказаться наиболее уяз­ вимыми при возникновении угроз, а сильные стороны можно ис­

пользовать для более эффективного достижения целей.

Целесообразно иметь полную картину ожидаемых угроз и возможностей и их ожидаемого воздействия на слабые и силь­ ные стороны организации.

В этом смысле значительную помощь при выработке стра­ тегии организации может оказать SWOT-анализ. Название это­ го вида анализа образовано первыми буквами английских слов, означающих в переводе силу, слабость, возможности и угрозы.

SWOT-анализ позволяет систематизировать ожидаемые уг­ розы и возможности и предусмотреть влияние, которое они могут оказать на сильные и слабые стороны организации. Он позволяет предусмотреть, в какой степени организации удаст­ ся использовать ожидаемые возможности и как в этой связи целесообразнее построить ее стратегию развития.

Не менее важно учесть при формировании стратегии дейст­ вия, направленные на предотвращение ожидаемых угроз.

При проведении SWOT-анализа предполагается следующая последовательность действий.

Формируются перечни ожидаемых угроз и ожидаемых воз­ можностей, слабых и сильных сторон организации. Для более наглядного представления полученной информации может быть использована так называемая матрица SWOT (табл. 7.8).

					Таблица 7 8
МАТРИЦА СОЧЕТАНИЙ СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН ОРГАНИЗАЦИИ
С ОЖИДАЕМЫМИ в о з м о ж н о с т я м и			И УГРОЗАМИ
	МАТРИЦА SWOT
Стороны	Возможности			Угрозы
1	2	3	1	2	3

Слабые

1

2

3

Сильные

1

2

3

192	Раздел 7 Стратегические решения

На пересечении строк и столбцов этой матрицы указывают­ ся установленные в процессе SWOT-анализа сочетания угроз со слабыми и сильными сторонами организации, а также воз­ можностей со слабыми и сильными сторонами организации.

Наиболее важные сочетания должны быть приняты во вни­ мание при выработке стратегии организации.

Более четкому представлению о наиболее важных угрозах и возможностях для организации может способствовать исполь­ зование специальных матриц, в которых отражается степень и вероятность их ожидаемого влияния на развитие организа­ ции [4] (табл. 7.9, 7.10, 7.11).

		Таблица 7 9
МАТРИЦА УЧЕТА ВЛИЯНИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
Вероятность	Влияние
Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая
Средняя
Низкая

			Таблица 7 10
МАТРИЦА УЧЕТА ВЛИЯНИЯ УГРОЗ
Вероятность	Состояние
Разрушение	Критическое	Тяжелое	"Легкие ушибы"
Высокая
Средняя
Низкая

		Таблица 7 11
ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ВОЗМОЖНОСТЕЙ (УГРОЗ)
Формуляр № 8	Оценка влияния возможностей (угроз)
Ожидаемые возможности	Вероятность наступления	Степень влияния на развитие
(угрозы)	возможности	организации
	(в долях единицы )	(по 5-балльной шкале)
1
2
3

Иногда информацию об ожидаемых угрозах и возможно­ стях более целесообразно представлять в виде соответствую-

Тема 4 Классификация стратегий

193

щих формуляров, аналогичных тем, которые предназначены для использования при непосредственном формировании стратегии.

Для того чтобы более отчетливо представить ситуации, в которых придется функционировать организации в период действия разрабатываемой стратегии, и тенденции их измене­ ния, целесообразно также заполнить формуляр, характеризую­ щий основные факторы, способные оказать существенное влияние на развитие организации (табл. 7.12).

SWOT-анализ должен предшествовать формированию стра­ тегии организации.

Только последовательная реализация основных этапов фор­ мирования стратегии организации может обеспечить эффек­ тивное стратегическое управление.

		Таблица 7 12
ОЦЕНКА ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Формуляр Ns 9	Факторы, влияющие на развитие организации
Факторы,	Влияние,	Оценка степени влияния
существенно влияющие	которое они оказывают	(по 5-балльной шкале)
на развитие организации
	1
1	2
	3
	1
2	2
	3
	1
3	2
	3

Тема 4

КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ

Деятельность современных организаций различается как сфе­ рами деятельности, так и целями, которых организация стре­ мится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми тех­ нологиями, уровнем менеджмента.

Поэтому классификационные признаки, на основании ко­ торых стратегии организаций могут быть разбиты на классы, также достаточно разнообразны.

194	Раздел 7 Стратегические решения

В практике управления стратегии бывают как определенны­ ми, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо проду­ манных и принятых руководством организации формулиро­ вок

Как видим, в основании этой классификации лежит уро­ вень проработанности и осознанности руководством стратегии организации. Мы сейчас говорим не о том, к каким последст­ виям приводит отсутствие в организации стратегического уп­ равления, а лишь о том, что в эффективно функционирующих организациях (фирмы, компании, предприятия, супермарке­ ты, банки и т. д.) руководствуются в своих действиях четкой, продуманной стратегией.

В то же время встречаются организации, в которых страте­ гическая линия деятельности остается не до конца продуман­ ной, а следовательно, и несформулированной.

По характеру изменений, происходящих в деятельности ор­ ганизации, стратегии подразделяются на стратегии ограничен­ ного роста, роста, сокращения и их сочетания |8].

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточ­ ными для осуществления их деятельности. Стратегические це­ ли в них формируются по принципу "от достигнутого" и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более ха­ рактерна для успешных организаций, которые, следуя извест­ ной поговорке, "от добра добра не ищут".

Стратегия роста закладывается в стратегических целях ор­ ганизации и может предполагать достижение существенно бо­ лее значительных объемов производства продукции или оказа­ ния услуг, изменение области деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение но­ вых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т. д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целе­ сообразным представляется уменьшение объемов производст­ ва или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из на­ правлений деятельности, ликвидация организации. Для стра­ тегии сокращения характерно снижение уровня целей по срав­ нению с тем, который ставился ранее.

Тема 4 Классификация стратегий

195

Эта стратегия используется, когда наблюдается общий эко­ номический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой орга­ низации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассор­ тимента, о выходе на новые рынки сбыта.

Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, для вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их пред­ назначению, по уровню, на котором предполагается их ис­ пользование.

Скажем, первый уровень выработки стратегии — это уро­ вень выработки корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких об­ ластях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т. д.

Второй уровень выработки стратегии — это уровень выра­ ботки стратегии для организаций, занятых в одной области де­ ятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выра­ ботке ее стратегии должна учитываться корпоративная страте­ гия компании.

Третий уровень выработки стратегии — это уровень выра­ ботки стратегии для функциональных подразделений органи­ зации, занятых обеспечением одного из направлений реализа­ ции стратегии организации. К этому уровню относится, ска­ жем, выработка стратегии разворачивания производства, мар­ кетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д.

Четвертый уровень — линейный. На нем вырабатывается стратегия руководителями основных подразделений организа­ ции, ее филиалов, представительств и т. д.

Различными бывают стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе.

Известный экономист М. Портер разработал модель "пяти сил конкуренции", определяющих возможность конкурентно­ го воздействия на организацию, занятую в бизнесе.

Мы представили эту модель на рис. 7.4, схематически ука­ зав основные силы, которые следует принимать во внимание.

196		Раздел 7 Стратегические решения
	Клиенты	Товары-
		заменители

Отраслевые
конкуренты
Конкуренты
из смежных	Поставщики
отраслей
Рис. 7.4. Модель "пяти сил	конкуренции"

анализируя возможные изменения ситуации при выборе той или иной стратегии ведения конкурентной борьбы.

Наиболее опасна "прямая" конкуренция — конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, по­ скольку внутри сферы бизнеса, как правило, происходит жест­ кая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг.

Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захва­ та его прямыми конкурентами, проводятся специальные рас­ четы.

Целесообразно построение кривых замещения, позволяю­ щих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Необходимо принимать во внимание возможную конкурен­ цию со стороны товаров-заменителей, производимых в смеж­ ных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать опреде­ ленную долю рынка.

Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет про­ никновения на него товаров-заменителей, проводятся специ­ альные расчеты. Как и при анализе возможностей потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замеще­ ния, позволяющие графически представить ожидаемое сокра­ щение доли рынка за счет проникновения на него товаров-за­ менителей.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию мо­ жет оказываться за счет возможного сокращения доли поста­ вок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, техно­ логий, энергетических ресурсов и т. д. Это, в свою очередь.

Тема 4 Классификация стратегий

197

может приводить к сокращению объема производства или объ­ ема оказываемых организацией услуг.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию за­ ключается в том, что именно они формируют спрос на про­ дукцию или услуги, оказываемые организацией.

При более детальном анализе конкурентной ситуации мо­ гут быть использованы специальные индексы (например, Херфиндаля, Розенблюта, коэффициент Джини ([1| и т. д.), харак­ теризующие интенсивность конкуренции. Применяются спе­ циальные приемы для расчета конкурентного преимущества, учитывающего конкурентоспособность организации и ее кон­ курентный потенциал.

Однако при использовании конкурентного анализа в прак­ тике бизнеса необходимо понимать, что все приемы носят преимущественно условный характер и ориентированы на оп­ ределенный класс конкурентных ситуаций.

Проводя анализ, необходимо использовать такие техноло­ гические приемы, которые помогут бизнесмену верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руко­ водимая им организация.

Стратегии организаций различаются по способам достиже­ ния конкурентных преимуществ — глобальные стратегии; по управлению различными сферами деятельности — корпора­ тивные, или портфельные, стратегии; по способу реакции на изменение внещних и внутренних условий функционирования организации — функциональные стратегии [5].

Остановимся более детально на глобальных стратегиях ве­ дения конкурентной борьбы.

К глобальным стратегиям конкурентной борьбы относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференци­ ации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый бизнесмен при планировании произ­ водства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, при­ носило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно.

Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борь­ бы относится в первую очередь стратегия минимизации издер­ жек.

Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказы­ ваемых услуг играет объем производства (услуг).

198 Раздел 7 Стратегические решения

Чем больше объем производства, чем более серийным яв­ ляется производство продукции или оказание услуг, тем, как правило, меньше издержки на производство единицы продук­ ции или оказываемых услуг.

Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт — на маркетинг, проводимый органи­ зацией.

На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эф­ фективных технологий, установка более современного обору­ дования, реструктуризация.

С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к ми­ нимизации затрат, могут быть отнесены к страте! ии миними­ зации издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании до­ статочно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования.

Содной стороны, концентрация усилий организации в бо­ лее узкой сфере деятельности позволяет добиться определен­ ного конкурентного преимущества за счет возросшей специа­ лизации.

Сдругой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых ус­ луг.

Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предло­ жить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента ока­ зываемых услуг при сохранений их общей функциональной направленности.

Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг.

Вспомним, что именно дифференциация производимых фирмой "Дженерал моторе" автомобилей была одной из ос­ новных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

Тема 4 Классификация стратегий	199
Следует отметить, что дифференциация	может быть по

меньшей мере двух видов — горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно оди­ наковыми, меняются лишь их функциональные характеристи­ ки, как, например, в приведенном выше случае менялся в ос­ новном цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более сушественной разницей функ­ циональных возможностей предлагаемой продукции или уров­ ня и характера оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма "Дженерал моторе" предложи­ ла потребителю не только разные по цвету автомобили, но и автомобили, различающиеся по своему предназначению и рас­ считанные на различные слои покупателей.

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые мо­ гут возникнуть при ее реализации.

Высокий уровень конкуренции на подавляюшем большин­ стве современных рынков сбыта повышает интенсивность конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продук­ цию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень обслуживания.

Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на со­ вершенствование технологий, оборудования, производствен­ ного процесса, включение в ассортимент принципиально но­ вой продукции или услуг.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т. е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции.

Следует отметить, что деятельность венчурных фирм сопря­ жена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых техноло­ гий и приводят к резкому снижению себестоимости продук­ ции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавше­ гося в 90-х годах бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.