28,7 % 54,5% 11,3% Ооо “вал-рейсинг63”

Рис. 2.4 Рынок производства автомобильных запчастей г.о. Тольятти за 2012 год

Проанализировав рынок производства автомобильных запчастей г.о.Тольятти, представленный на рисунке 2.4, видно, что ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ» занимает лидирующие позиции среди так называемых «конкурентов». Во-первых, в Тольятти не существует производства аналогов самоблокирующихся дифференциалов. А из вышеизложенного понятно, что самым лучшим агрегатом по улучшению проходимости автомобиля будет являться самоблок. Хотя на рынке существует множество других автокомплектующих, но они не могут заменить товар, только дополнить. А во-вторых, если судить по прибыли компании, то мы видим, что прибыль достаточна высока для такого средненького предприятия по количеству сотрудников, это значит, что товар пользуется спросом и в г.о. Тольятти и по всей России.

2.2. Анализ технико-экономических показателей ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

Общество с ограниченной ответственностью «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» создано в 2005 году, его основной деятельностью является производство и в дальнейшая оптовая реализация дилерам специальных автокомплектующих. Несмотря на мировой финансовый кризис, предприятие ведет стабильную работу и успешно развивается уже 7 лет, постоянно увеличивая количество потенциальных клиентов и деловых партнеров.

ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» проводит работы по следующим направлениям:

1) Производство самоблокирующихся дифференциалов на автомобили ВАЗ, УАЗ, ГАЗель, Соболь, Daewoo, Chevrolet, Opel, разработанных по собственной технологии;

2) Производство других автокомплектующих;

3) Изготовление продукции по чертежам заказчика;

4) Оптовая продажа самоблокирующихся дифференциалов и других автокомплектующих клиентам-дилерам.

1. Цели организации:

1) Организация массового распространения самоблокирующихся дифференциалов на отечественном автомобильном рынке;

2) Повышение безопасности пассажиров автомобилей при езде на трудно проходимых участках дорог;

3) Продвижение продукции фирмы;

4) Получение прибыли.

2. Структура организации ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» представлена на рисунке 2.1.

Система управления ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» включает в себя две подсистемы; управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят общее собрание участников Общества и единоличный исполнительный орган – генеральный директор. В качестве управляемой системы выступают все отделы с персоналом.

Рис. 2.1 Организационная структура управления ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

Система управления ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» включает в себя две подсистемы; управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят общее собрание участников Общества и единоличный исполнительный орган – генеральный директор. В качестве управляемой системы выступают все отделы с персоналом.

Для рассматриваемого предприятия характерна линейная система управления. Эта структура организации, характеризуемая малым числом уровней управления и широким объемом управления. Каждый из руководителей занимается строго делами, закрепленными за ними, по своему отделу и выполняет распоряжения только одного руководителя – генерального директора.

Таким образом, система управления производственной фирмы «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» отличается организованностью, стабильностью, единством и четкостью распорядительства. А особая система управлении избавляет руководителя от перегрузки, так как он несет личную ответственность за результаты действий работников.

Для анализа технико-экономических показателей ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» сведем данные в таблицу 2.2.1.

Для проведения анализа собранные сведения об объеме, численности, выработке и т.д. за 2009, 2010, 2011 годы, сведем в таблицу исходных данных.

Доля прироста объема реализации за счет роста производительности труда определяется по формуле:

Др.о.=100-((Рч∙100)/Рр.о) (2.1)

где Др.о.-доля роста объема за счет роста производительности труда, в %;

Рч.-рост численности работающих, в %;

Рр.о.-рост объема реализации, в %.

Др.о.=100 - (113,6*100)/(172,8)= 100 – 65,7 = 34,3%

Таблица 2.2.1

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

№ п/п	Показатели	Абсолютное значение (в сопоставимых ценах на 2011 год)				Темп роста в % к 2011 г.
		2009	2010	2011	к 2009		к 2010
1.	Объем реализации в стоимостном выражении в действующих ценах, тыс. руб. в сопоставимых ценах	15000 23100	30000 31830	55000 55000	366,7 238,1		183,3 172,8
2.	Количество реализованной продукции, шт.	1941	2675	4621	238		172,7
3.	Численность работающих, всего чел.	20	22	25	125		113,6
4.	Среднегодовая выработка, тыс. руб. одного работающего	1155	1446	2200	190,5		152,1
5.	Фонд заработной платы, тыс.руб.	1560	1716	1950	125		113,6
6.	Зарплата на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,068	0,054	0,035	51,5		64,8
7.	Средняя цена одной единицы продукта, тыс. руб.	7,7	11,2	11,9	129,9		106,3
8.	Рентабельность продукции, %	42,7	47,7	46,3	-		-
9.	Прибыль, тыс. руб.	4620	6366	11000	238,1		172,9
10.	Себестоимость в сопост. ценах, тыс.руб.	10823	13352	23748	219,4		177,9
11.	Фонд накопления предприятия, тыс. руб.	7657	12112	20252	264,5		180,6

Для проведения анализа производства и реализации продукции используется исходные данные за 2009-2011 годы. При этом учтены инфляционные процессы, влияющие на рост цен на материалы, на годовую продукцию. Для выявления реальной динамики объема реализации услуг были приняты сопоставимые цены – цены, сложившиеся на 1 января 2012 года.

Чтобы произвести анализ динамики объема реализации продукции за исследуемый период с 2009 по 2011 годы, сведем данные в таблицу 2.2.2.

Таблица 2.2.2

Динамика объема реализации продукции за 2009-2011 годы

№ п/п	Годы	Объем реализации	Абсолютный прирост объема реализации			Темп роста объема реализации			Темп прироста объема реализации			Значения 1% прироста объема реализации
ед. изм.		Тыс. руб.	Тыс. руб.			%			%			тыс. руб.
			пред. год	базис. год	пред. год		базис. год	пред. год		базис. год	пред. год		базис. год
1.	2009	23100	-	-	-		-	-		-	-		-
2.	2010	31830	8730	8730	366,7		366,7	137,8		137,8	231		231
3.	2011	55000	23170	31900	172,8		238,1	172,8		238,1	318,3			550

В 2010 г. произошло увеличение объема реализации по сравнению с 2009 годом с 23100 тыс. руб. до 31830 тыс. руб. (в сопоставимых ценах), а в 2011 увеличение составило 55000 тыс. руб. по сравнению с 2010 годом на 23170 тыс. руб.

Составной частью анализа динамики объема реализации является установление влияния структурных сдвигов в производстве, данные которых мы сведем в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3

Исходные данные для анализа структурных сдвигов

№ п/п	Показатели	2009г.	2010г.	% 2010г. к 2009г.	2011г.	% 2011г.
						2009г.	2010г.
1.	Объем реализации, тыс. руб., в действующих ценах в сопоставимых ценах	15000 23100	30000 31830	200,0 137,8	55000 55000	366,7 238,1	183,3 172,8
2.	Количество реализованной продукции, шт.	1941	2675	137,8	4621	238	172,7
3.	Средняя цена одной единицы продукта, тыс. руб., в действующих ценах	7,7	11,2	145,4	11,9	154,5	106,3

Количество реализованной продукции в 2011 году увеличилось и составило 4621 шт., что выше, чем в 2010 на 172,7% и выше, чем в 2009 на 238,1%.

Отмечается увеличение объема реализации за счет роста средней цены одной единицы продукции в 2011г. на 129,9% и 106,3% соответственно относительно 2009 и 2010 годов.

Таким образом, за счет влияния двух фактора (увеличение количества продукции и увеличение цены) объем реализации в 2011 увеличился на 25000 тыс. руб. по сравнению с 2010.

Наиболее универсальным показателем производительности труда фирмы «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» является выработка продукции на одного работника. На основе данных текущего и статистического учета и баланса рабочего времени, сведенных в таблице 2.2.4, проанализирована динамика производительности труда работников за период 2009-2011 годы.

Таблица 2.2.4

Показатели использования рабочего времени и выработки одного работающего

за 2010 и 2011 годы

№ п/п	Показатели	2010г.	2011г.	Изменения, %	Абсолют. измен.
1.	Объем реализации продукции (в сопост. ценах), тыс. руб.	31830	55000	172,8	23170
2.	Среднесписочная численность работающих, чел.	22	25	113,6	+3
3.	Отработано одним работающим, чел./дней	225	223	99,1	-2
4.	Общее число отработанных всеми рабочими чел./часов.	39600	44600	112,6	+5000
5.	Отработано всеми рабочими чел. /дней	4950	5575	112,6	+625
6.	Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8,0	8,0	100	0
7.	Среднегодовая выработка одного работающего, т.р.	1447	2200	152,0	+753
8.	Среднедневная выработка одного работающего, т.р.	6,4	9,9	154,7	+3,5
9.	Среднечасовая выработка одного работающего, руб.	800	1237,5	154,7	+437,5

Данные по динамике средней заработной платы сведены в таблицу 2.2.5.

Таблица 2.2.5

Анализ заработной платы

№ п/п	Показатели	2009 год	20010 год	%2010г. к 2009г.	2011 год	%2011г. к 2010г.
1.	Объем реализации, тыс. руб.	15000	30000	200	55000	183,3
2.	Фонд заработной платы, тыс. руб.	1560	1716	110	1950	113,6
3.	Численность всего, чел.	20	22	110	25	113,6
4.	Средняя выработка одного работника, тыс. руб.	1155	1447	125,3	2200	152,0
5.	Средняя заработная плата одного работника, руб.	6500	6500	100	6500	100
6.	Заработная плата на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0,068	0,054	79,4	0,035	64,8
7.	Соотношение между ростом производительности труда и ростом средней заработной платы			125,2		152,1

Данные таблицы 2.2.5 свидетельствуют о том, что темп роста производительности труда в 2009/2010 годах опережал темп роста средней заработной платы, в 2010/2011 гг. соотношение между ними составило 125,2%. В 2011 году соотношение между ними составило 152,1%.

Затраты заработной платы на рубль реализации продукции в 2011 году уменьшились по сравнению с 2010 на 0,019 руб. и с 2010 годом на 0,033 руб.

Вследствие этого в 2010 году произошла экономия фонда заработной платы:

Эзп=(З2010-З2009)·Ор2010 (2.2)

где З2010 и З2009 – заработная плата на 1 рубль реализации в 2010 и 2009 годах;

Ор2010 – объем реализации в 2010 году;

Эзп=(0,054-0,068)·30000= -420 тыс. руб.;

В 2011 году произошла экономия фонда заработной платы по отношению к 2010г:

Эзп=(З2011-З2010)·Ор2011 (2.3)

где З2011 и З2010 – заработная плата на 1 рубль реализации в 2011 и 2010 годах;

Ор2011 – объем реализации в 2011 году;

Эзп=(0,035-0,054)·55000= -1045 тыс. руб.

Из данных анализа можно сделать следующий вывод: на предприятии соблюдается принцип соотношения между ростом производительности труда и средней заработной платой, что приводит к экономии фонда заработной платы. А сэкономленные средства направляются на расширение объемов производства.

Себестоимость продукции выражает в денежной форме затраты предприятия на их производство и реализацию.

Данные динамики показателей, характеризующих себестоимость, прибыль и рентабельность сведены в таблице 2.2.6.

Организация рассчитывает себестоимость продукции с учетом затрат на основные и вспомогательные материалы, расходы на содержание оборудования, на инвестиции для расширения производства.

Таблица 2.2.6

Динамика показателей, характеризующих затраты и рентабельность производства за 2009-2011 годы (в действующих ценах)

№ п/п	Показатели	2009 г.	2010 г.	% 2010г. к 2009г.	2011 г.	% 2011г. к 2010г.
1.	Объем реализации, тыс. руб.	15000	30000	200	55000	183,3
2.	Прибыль, тыс. руб.	3000	6000	200	11000	183,3
3.	Количество реализованной продукции, шт.	1941	2675	137,8	4621	172,7
4.	Средняя цена одной единицы продукции, т.р.	7,7	11,2	145,4	11,9	106,3
5.	Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	10823	13352	123,4	23748	177,9
6.	Затраты на 1 руб. реализованной продукции, тыс. руб.	0,8	0,8	100	0,8	100
7.	Средняя себестоимость одной единицы продукции, тыс. руб.	6,2	9,0	145,2	9,5	105,6

Анализ данных о размере и структуре затрат предприятия ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» сведены в таблице 2.2.7.

Таблица 2.2.7

Анализ данных о размере и структуре затрат ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

№ п/п	Статьи затрат	2010 год		2011 год		% изм. структуры
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1.	Материальные затраты	5850	43,8	9842	41,4	94,5
2.	Заработная плата	1716	12,9	1950	8,2	63,6
3.	Отчисления на социальные нужды	501	3,7	624	2,6	70,3
4.	Содержание оборудования	3208	24,0	8667	36,5	152,1
5.	Цеховые расходы	438	3,3	700	2,9	87,9
6.	Аренда офиса	738	5,5	800	3,4	61,8
7.	Затраты на рекламу; затраты связанные со стимулированием сбыта продукции	302	2,3	444	1,9	82,6
8.	Накладные расходы	481	3,6	519	2,2	96,7
9.	Прочие затраты	118	0,9	202	0,9	100
10.	Полная себестоимость	13352	100	23748	100	177,9

Анализируя динамику структуры себестоимости, можно сделать вывод о том, что в основном процентное соотношение между статьями затрат значительно изменилось. Основное увеличение произошло на статье: «Содержание оборудования» - за счет ввода в эксплуатацию нового оборудования с 24% по 36,5%. Уменьшение отмечено по статье: «Аренда офиса» - доля затрат в общем объеме затрат уменьшилась с 5,5% до 3,4% в 2011 году. Статья затрат «Заработная плата» уменьшилась с 12,9% до 8,2% , а по статье «Отчисления на социальные нужды» - с 3,7% по 2,6%. Основной причиной таких относительных уменьшений является увеличение объемов реализации продукции и соответственно увеличение себестоимости в конечном счете. В абсолютной же величине статьи затрат не уменьшились, а остались не измены.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод, что темп роста численности персонала за 2009-2011 годы вырос на 25%. А Темп роста объема производства и реализации продукции вырос за три года на 138,1% в сопоставимых оценках. Это значит, что повышение производительности труда достигнуто не за счет численность персонала, а за счет применения высокопроизводительного оборудования и расширения рынка сбыта.

2.3 Анализ управления конфликтом ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» и его основных конкурентов

Организация ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» занимается производством и в дальнейшей оптовой реализацией клиентам-дилерам специальных автокомплектующих. Производство и офис неразрывно связаны между собой. Это значит, что ежедневно почти всем сотрудникам фирмы приходится тем или иным образом встречаться, общаться, решать вопросы с различными людьми - это клиенты, конкуренты и сослуживцы.

Каждый человек индивидуален, у каждого свои проблемы, переживания, у каждого свой характер. Чтобы не возникало конфликтных ситуаций, нужно уметь находить подход к любому человеку. Это далеко не всегда и не у каждого получается.

В данной организации большинство работников - это люди зрелого возраста с устоявшимися своими ценностями, которые уже не один год ведут свою профессиональную деятельность на рынке производства автокопмлектующих. Ежедневно им приходится решать массу вопросов, и, естественно, возникают конфликты: различные взгляды и мнения на ту или иную ситуацию, несовпадение интересов и многое другое.

В ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» нередко возникают конфликты с клиентами. Чаще всего это происходит в результате чрезмерной придирчивости самих заказчиков (клиентов), их неуважительном отношении и грубости.

Конфликты с конкурирующими фирмами могут возникнуть по причине «переманивания» сотрудников, заказчиков или клиентов фирмы на свою сторону.

Разногласия между руководителем и его подчиненными возникают по нескольким причинам:

- работник не приходит вовремя на работу без уважительных причин;

- неуважительно относится к начальству и не прислушивается к советам и требованиям;

- из-за плохого настроения руководитель срывает зло на подчиненных, незаслуженно обвиняет, делает их крайними и т. д.

Генеральный директор часто бывает в командировках или просто отсутствует на рабочем месте, поэтому очень редко принимает участие в разрешении конфликтов, а также в их предотвращении. Конфликтные ситуации иногда пытается разрешить главный инженер, но ему это не всегда удается.

При разрешении конфликтной ситуации руководитель чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии, причитающихся процентов от продажи (оказания услуг) или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны.

Такой подход к решению проблем нередко вызывает негативную реакцию и настроения среди работников, порождает новые конфликты, вследствие чего коллектив становится менее дружным, разлаженным.

Прежде чем идти на крайние меры (лишение премии, увольнение) проблемную ситуацию можно попытаться разрешить "мирными" способами, а лучше попытаться предотвратить возникновение конфликтов.

Основные подходы к совершенствованию

Изучение особенностей межличностных отношений в трудовых коллективах позволяет выявить как взаимные симпатии, так и антипатии.

Генри Форд (1863-1947), американский промышленник, автор книги по научной организации труда "Моя жизнь, мои достижения", заметил: "Если существует некий "секрет успеха", то он заключается в том, что человек может принять точку зрения другого и видеть вещи под этим углом зрения так же хорошо, как под своим собственным" [7].

В процессе работы довольно часто (иногда чаще, чем хотелось бы) приходится нервничать по тому или иному поводу. Любой сотрудник временами попадает в ситуацию, когда приходится поругаться и поскандалить. Но вот ведут себя все по-разному. Кто-то сразу начинает орать до потери пульса, а кто-то в состоянии решить все проблемы, не прибегая к мощи своего голоса и силе кулака.

Для выявления наиболее конфликтных личностей в коллективе проведен тест "Конфликтный ли вы человек? " (вопросы теста приведены в Приложении 2). Ознакомиться с результатами можно на рисунке 2.1.

В результате проведенного теста чрезвычайно конфликтных личностей выявлено 16%. Во время опроса не все сотрудники были более или менее терпеливы, но внимательно слушали, почти не перебивали. Со многими было приятно общаться.

Как правило, главной причиной конфликтов в компании является проблема руководителей. Они, являясь отличными организаторами, не популярны среди подчиненных. Причина такой непопулярности в слишком ревностном отношении к рабочему процессу, когда на атмосферу в коллективе начальник не обращает внимания вообще. И другая, из распространенных является недовольство сотрудников своим руководителем, который не смог должным образом выстроить субординационные отношения.

Рис. 2.1. Уровень конфликтности сотрудников фирмы служащих к своему начальнику.

Поэтому для эффективного взаимодействия с персоналом руководителю необходимо понимать, как он видится подчиненным. Для этого существует специальная методика, которая поможет определить характер отношения.

Сотрудникам ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» было предложено оценить своего руководителя - генерального директора Вашурина Максима Анатольевича - с помощью психологического теста "Руководитель глазами подчиненных" (Приложение 3). Результаты проведения теста сведены в таблицу 2.2.8.

Таблица 2.2.8

Результаты теста «Руководитель глазами подчиненных»

Параметры оценки	Служба продаж	Эконом. отдел	Производство	Служба главной инженерии	Средний балл
1	2	3	4	5	6
Компетентность руководителя, его профессиональное мастерство (максимум 6 баллов)	5	5	4	4	4,5

Продолжение таблицы 2.2.8

1	2	3	4	5	6
Эмоциональность руководителя, его умение проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность (максимум 6 баллов)	4	6	3	4	4,3
Требовательность и справедливость руководителя, его умение взаимодействовать с подчиненными (максимум 6 баллов)	6	5	3	6	5
Итоговый показатель (максимум 18 баллов)	15	16	10	14	13,8

Из таблицы видно, что отношения с руководителем у производства и службой главной инженерии с их точки зрения складываются не очень благоприятно, на это указывают низкие оценки, поставленные ими в процессе тестирования (итоговый показатель 6 баллов).

Средний итоговый показатель (13,8 балла) указывает на то, что руководитель не пользуется большим авторитетом у своих подчиненных.

Также можно заметить, что ниже всего показатель эмоциональности руководителя, его умения проявлять чуткость и доброту, внимание и человечность - средний балл составляет 4,3, а также его компетентность и профессиональное мастерство - средний балл 3,1. В процессе беседы с сотрудниками данной организации выяснилось, что руководитель очень редко интересуется их физическим и эмоциональным состоянием, их личными проблемами, разговаривая с ними, довольно часто бывает нетерпелив, неохотно идет на контакт с подчиненными.

Служба Gallup опубликовала результаты исследования, в ходе которого жители 29 европейских государств оценили, каким образом к ним относятся начальники.

В целом, партнерская атмосфера в бизнес-структурах более присуща странам с более высоким уровнем дохода. В России, Украине, Беларуси, Молдове, Эстонии, Латвии, Словакии, Словении и Польше большинство начальников являются авторитарными лидерами.

Исследование показало, что равноправные отношения между управляющими сотрудниками( менеджерами) и их подчиненными помогают общему делу. В подобных коллективах свою работу любят 87 % опрошенных (там, где начальство авторитарно, этот показатель составляет 69 %).

В коллективах с равноправием 78 % респондентов стараются прилагать все силы для достижения успеха - в авторитарных коллективах только 59 %.

В демократичных структурах 64 % сотрудников пытаются повышать свою квалификацию, в авторитарных - 40 %. Там, где существуют партнерские отношения, 92 % сотрудников уверены в том, что начальство прислушивается к их точке зрения - в авторитарных коллективах так считают 62 % [18].

Знание социологических методов управления позволяет руководителю регулировать социально-психологический климат, поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно периодически проводить социологические исследования в коллективе.

Крупнейший в России автопроизводитель «АВТОВАЗ» существует уже более 45 лет, нужно учитывать, что он имеет огромный штат сотрудников и без эффективного управления конфликтами обойтись не может.

В ОАО «АВТОВАЗ» часто возникают конфликты, и чаще всего внутри коллективов сотрудников. Основной причиной конфликтов является несоответствие оценки работы рабочих начальством, их неуважительном отношении и грубости.

На предприятии были выявлены следующие конфликтные ситуации:

1) Наличие коммуникационных барьеров;

2) Недостаток квалифицированных специалистов;

3) Отсутствие опыта работника;

4) Неудовлетворенность результатом работы;

5) Отсутствие самореализации;

6) Слабая обратная связь;

7) Частичное отсутствие контроля;

8) Непонимание производственными подразделениями цели предприятия.

Конкретными причинами конфликтных ситуаций, которые возникают в производственном коллективе, являются:

1.Частые перерывы в работе, которые ведут к снижению производительности труда;

2. Систематические опоздания без уважительной причины;

3. Появление работников в «нетрезвом» состоянии;

4. Неуважительное отношение к начальству;

5. Нежелание слушать советы и требования от руководителей;

6. Пренебрежительное отношение к работающим на производстве и т. д.

Кадровый отдел не всегда принимает участие в разрешении конфликтов, потому что не может охватить весь персонал завода, ввиду, его масштабности. Конфликтные ситуации часто разрешаются в самом коллективе, мастерами или бригадирами .

При разрешении конфликтной ситуации руководство чаще всего прибегает к материальным методам, то есть лишает премии или урезает заработную плату виновного лица, а если такое не найдено, то наказывает обе конфликтующие стороны.

Такой подход к решению проблем нередко вызывает негативную реакцию и настроения среди работников, порождает новые конфликты, вследствие чего отношения между производством и другими отделами предприятия становятся менее благоприятными, копится взаимное раздражение.

Прежде чем идти на крайние меры (лишение премии, увольнение) проблемную ситуацию можно попытаться разрешить "мирными" способами, а лучше попытаться предотвратить возникновение конфликтов.

Правильное управление конфликтными ситуациями является неотъемлемой частью жизнедеятельности организаций и существенно влияет на их эффективность. Каждой организации необходимо улучшать свое умение управлять конфликтами в различных ситуациях . Комплекс рекомендаций способствует тому, что руководство ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» может само определить, какие из них наиболее приемлемы в той или иной ситуации. Исследование подтвердило огромную значимость эффективного управления конфликтными ситуациями на улучшение экономических показателей и существенного влияния ее на производство, с учетом специфики деятельности предприятия.

Для эффективного управления конфликтами необходимо разработать рекомендации и мероприятия, способствующие раскрытию потенциала коллектива.

3. РЕКОМЕНДАЦИИ И МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ ООО ««ВАЛ-РЕЙСИНГ63» В Г.О. ТОЛЬЯТТИ

3.1 Рекомендации по совершенствованию управления конфликтом ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» в г.о.Тольятти

В результате проведенного теоретического и эмпирического исследования можно сделать следующие выводы о причинах возникающих в организациях конфликтов и, как следствие, необходимости внедрения рациональных элементов управления конфликтами руководителем.

1. Нормализация психологического состояния сотрудников. Для этого необходимо иметь психолога, на которого будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов. Психолог будет вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе, а также участвовать в подборе персонала и в формировании групп по объектам (по типу темперамента, по складу ума, личностным характеристикам); разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям и др.

Если на предприятие нет возможности ввести новую должность психолога, то необходимо хотя бы раз в год проводить психологические тренинги и деловые игры среди сотрудников, в ходе которых будут выявлены и устранены или сглажены конфликтные ситуации.

Привлечение работ психолога позволит сэкономить время, которое генеральный директор тратит на разрешение конфликтов и сосредоточиться на решении главных задач организации.

2. Так как для организационного климата важным являются отношения между организацией и сотрудниками, а также между начальниками и подчиненными, то для его улучшения особое внимание необходимо уделять:

• интеграции целей предприятия и личных целей сотрудников;

• демократическому функционированию предприятия и возможности максимального участия сотрудников в ее деятельности;

• равноправию и проведению справедливой политики и практики в отношении сотрудников;

• взаимному доверию, вниманию и поддержке на различных уровнях предприятия;

• открытому обсуждению конфликтов и стремлению избежать конфронтации;

• признанию потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий;

• проявлению внимания к условиям труда сотрудников. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем.

• обеспечению возможности личного развития и карьерного роста;

• чувство приверженности и лояльности по отношению к организации, каждый сотрудник должен ощущать себя значимым и важным ее членом.

«Обезоруживание» выявленного неформального лидера. Для этого необходимо отметить старание и работу неформального лидера путем награждения его грамотой и денежной премией или ценным подарком на общем собрании коллектива.

Для сокращения числа конфликтных ситуаций и совершенствования их процесса следует уделять внимание таким чертам предприятия как характер властной структуры, организация работы, модели коммуникации, официальным правилам и положениям.

Для урегулирования конфликта большое значение могут также иметь надлежащий стиль лидерства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется как демонстрация чувства уважения и доверия, стимулирования самосовершенствования подчиненных, создание атмосферы сотрудничества. Стиль лидерства и управления, основанный на участии, также способствует усилению приверженности сотрудников организации.

Уделять большое внимание стимулированию труда и мотивации работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов.

Так как недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы, необходимо ввести в предприятие систему нематериальной мотивации сотрудников, ориентированную на удовлетворение их психологических и внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей. Например, проводить трудовые соревнования и по итогам года вручать путевки в санатории и присваивать звание «лучший работник года». Уделять больше внимания решению жилищных и бытовых проблем работников предприятия.

7. Необходимо грамотно распределять ограниченные ресурсы по филиалам, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, и чтоб на этой почве у сотрудников различных филиалов не возникало конфликтов.

Для руководителя предприятия, в частности ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» совершенствование процесса управления конфликтной ситуацией будет также заключаться в:

• умение отличать главное от второстепенного. Как бы просто это не казалось, жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Но если регулярно анализировать конфликтные ситуации и мотивы поведения конфликтующих сторон, то можно найти правильный выход из сложившейся ситуации;

• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, обусловлено это тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Поэтому руководитель должен оценивать ситуацию объективно, правильно сопоставлять позиции разных сторон;

• готовности к любым неожиданностям, отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;

• наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно, наблюдать не только за подчиненными, но и за собой. Человеку, умеющему объективно оценить не только свои желания, но и желания подчиненных, гораздо легче управлять и своим поведением и поведением сотрудников, особенно в критических ситуациях;

• дальновидностью, которая помогает руководителю не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;

• умение вовремя и правильно определить источник конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременно устранить его, предотвращая назревания не благоприятной ситуации;

• формирование правил поведения членов общего коллектива организации в конфликтной ситуации, которые будут иметь общее представления о необходимой реакции на конкретную ситуацию;

• нахождение компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон конфликта;

• умение управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и принесли некий положительный результат в деятельность предприятия.

• создание нормативного документа данного предприятия по этическим нормам, который бы сформировал основу поведения каждого члена коллектива. При нарушении условий данного документа ввести наказания, например, в виде штрафов, лишения премии.

Внедрение данных мероприятий позволит совершенствовать процесс управления конфликтной ситуации, а так же вследствие этого решить возникший конфликт на предприятии.

3.2 Мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» и расчет их экономической эффективности

Первой главной задачей, определенной нами, является создание группы сотрудников, способных решать возникающие в коллективе конфликты без вмешательства со стороны руководства. Внутри коллективные конфликты, решаемые не оперативно способны создавать напряжение в группе, тормозить рабочий процесс, в некоторой степени снижая производительность труда, а также создавать рабочий фон, способствующий формированию конфликтных ситуаций.

Данное мероприятие обусловлено, прежде всего, отсутствием культуры решения конфликтов в коллективе предприятия ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63. Данное мероприятие призвано, в том числе, создать данную культуру, положив начало её развитию.

Суть мероприятия заключается в ежегодном обучении части персонала магазина технологиям разрешения конфликтов с покупателями. Данная формулировка мероприятия преследует одновременно три цели:

1. ежегодное обучение в отделе трёх сотрудников технологиям избегания или решения конфликтных ситуаций;

2. экономия средств организации по продвижению культуры решения конфликтов за счет снижения числа обучаемых до трех человек в год;

3. возврат упущенной выгоды из-за снижения производительности компании за счет возникающих конфликтов.

Средняя цена одного тренинга по решению конфликтов – 5 000 рублей для одного участника [23] [33] [35].

Всего затрат на проведение тренинга:

5 000 * 3 = 15 000 рублей

Затраты на проведение тренинга для сотрудников ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» представлены в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1

Затраты на проведение тренинга для сотрудников для ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

Наименование	Год	Сроки	Наименование мероприятия	Продолжительность работ	Стоимость, руб.
Организация тренинга	2012	15-16 июля	Аренда помещения Оплата транспорта тренеру	2 дня	4800
Проведение тренинга	2012	17 июля	Проведение тренинга по конфликтологии на трех сотрудников	1 день	15 000
Завершение мероприятия	2012	18 июля	Оплата транспорта тренеру	1 день	800
Итого	2012	В течение года		3 дня	20 600

Рост выработки продукции в результате проведения тренинга, рассчитаем, основываясь на прогнозах экспертов, проведенных по следующей формуле:

ВР = (3*ВРмах+2*ВРмin)/5 (3.1)

где ВР – возможный приток клиентов

Обоснование возможного роста выработки продукции в неделю представлено в таблице 3.2.2.

Таблица 3.2.2

Обоснование роста недельной выработки продукции в результате проведения тренинга для сотрудников компании ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

Значение роста Эксперты	3 дет.	5 дет.	9 дет.	12 дет.	15 дет.
1.			+
2.					+
3.				+
4.			+
5.					+

ВР = (3*15+2*9)/5 = 63/5 = 12,6 дет.

Увеличение выработки продукции компании ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» составит около 13 деталей в неделю. Одна деталь в среднем по данным производственного предприятия составляет Х = 11 900 рублей, тогда увеличение объема реализации составит ∆О = 12,6*Х,

∆О = 12,6 деталей * 11 900 рублей = 149 940 рублей в неделю.

Количество недель в году – 52

Годовой прирост выработки от внедрения мероприятия составит:

∆О_итог = 149 940 рублей * 52 = 7 796 880 рублей

Для расчета экономической эффективности предложенного мероприятия по проведению тренинга для работников возьмем исходные данные предприятия ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63», которые сведены в таблицу 3.2.3.

Таблица 3.2.3

Исходные данные для расчета показателей экономической эффективности

№	Показатель	Единица измерения	Условное обозначение	Цифровое значение	Источник данных
1.	Численность рабочих до внедрения мероприятия	человек	Ч1	25	Данные предприятия
2.	Численность рабочих после внедрения мероприятия	человек	Ч2	25	Данные предприятия
3.	Годовой объем реализации до внедрения мероприятия	тыс. руб.	О1	55000,0	Данные предприятия
4.	Среднегодовая выработка, 1 работающего	тыс. руб.	В1	2200,0	Данные предприятия
5.	Фонд заработной платы	тыс. руб.	Фз. баз.	1950,0	Данные предприятия
6.	Среднегодовая з/п работающего	тыс. руб.	З ср.	78,0	Данные предприятия
7.	Процент отчисления на соц. нужды	%	Н	26	Гос. норматив
8.	Величина постоянных затрат	тыс. руб.	З пост.	11869,5	Данные предприятия
9.	Полная себестоимость	тыс. руб.		23748,0	Данные предприятия
10.	Единовременные затраты, связанные с модернизацией и продвижением сайта в Интернет	тыс. руб.	I ед.	19,8	Расчет

Сведем расчеты экономической эффективности предложенного рекламного мероприятия в таблице 3.2.4.

Таблица 3.2.4

Расчет показателей экономической эффективности мероприятия для ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

№	Показатель	Ед. изм.	Метод расчета	Расчет по практ. данным
1	2	3	4	5
1	Увеличение объема реализации продукции после внедрения мероприятия	Тыс. руб.	О2=О1+∆О	О2 = 55000,0+7796,9= 62796,9
2	Среднегодовая Выработка работника после внедрения мероприятия	Тыс. руб.	В2=О2/Ч2	В2= 62796,9/25=2511,876
3	Прирост объема после внедрения мероприятий	%	∆ПТ= В2/В1*100-100	∆ПТ= 2511,876/2200,0*100-100 = 14,18
4	Условное высвобождение работников	Человек	∆Ч=(∆ПТ*Чисх)/(100+∆ПТ)	∆Ч= (14,18*25)/(100+14,18) = 4,13
5	Годовая экономия по себестоим. з/п основной	Тыс. руб.	Эзп.осн.=Зср* ∆Ч	Эзп.осн.= 78,0*4,13= 322,14
6	Годовая экономия по себестоим. з/п дополнит.	Тыс. руб.	Эзп.доп= Эзп.осн.*0,09	Эзп.доп= 322,14*0,09 = 28,99
7	Годовая экономия по отч. на социальные нужды	Тыс. руб.	Эс.отч=( Эзп.осн.+ Эзп.доп)*(Н/100)	Эс.отч= (322,14+28,99)*0,26 = 91,29
8	Годовая экономия на пост. затраты	Тыс. руб.	Эпост.з.=Зпост*∆ПТ/100	Эпост.з.= 11869,5*14,18/100 = 1683,10
9	Условно годовая экономия от внедрения мероприятий	Тыс. руб.	Эу.г.= Эзп.осн.+ Эзп.доп+ Эс.отч+ Эпост.з.	Эу.г.= 322,14+28,99+91,29+1683,10= 2125,52
10	Годовой экономический эффект	Тыс. руб.	Эг.= Эу.г.- Iед	Эг.= 2125,52-19,8= 2105,72
11	Срок окупаемости мероприятий	Год	Ток= Iед/ Эу.г.	Ток= 19,8/2125,52= 0,009

Целесообразность предложенного мероприятия по проведению тренингов для сотрудников ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» подтверждается тем, что экономический эффект от его продвижению составит 2105,72 тыс. рублей и затраты, произведенные на его реализацию окупятся моментально в течение 0,009 года.

23. Разрешение конфликтов [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.b17.ru/training.php?id=10708 (дата обращения: 25.05.2012).

33. Тренинг «Разрешение конфликтов» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.treko.ru/show_mer_16035 (дата обращения: 25.05.2012).

35. Цены на открытые тренинги тренингового агентства «Мастер-класс» за одного участника с ноября 2011 по март 2012 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.master-class.spb.ru/prices (дата обращения: 25.05.2012).

Второй задачей, определенной нами, является формирование этики общения руководства и подчиненных. Отсутствие культуры общения между сотрудниками и руководящим звеном создают препятствия для продуктивной деятельности предприятия, а также появлению конфликтов вследствие пренебрежительного отношения со стороны руководящего звена и ответного недоброжелательного отношения со стороны рядовых сотрудников.

Данное мероприятие обусловлено, прежде всего, отсутствием культуры общения на предприятии ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63. Данное мероприятие призвано обеспечить компанию структурой взаимоотношений, которая будет положительно сказываться на деятельности предприятия, в том числе на производительности труда.

Данное мероприятие следует подразделить на несколько шагов:

1. Обращение в фирму, оказывающую услуги по предложенному направлению;

2. Формирование и внедрение выработанной системы внутренней этики;

3. Контроль и поддержание внедренной системы.

Мы обратились в агентство «INSIDE PR», где нам предложили разработать корпоративный кодекс для ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63». Стоимость работы, адекватной ситуации ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63», составит 83 000 рублей за готовый материал по корпоративному кодексу [123]

Выбранная организация предлагает следующие меры по созданию и поддержанию Кодекса организации:

• Помощь в формулировании и подготовке Кодекса с учетом лучших мировых и российских практик, если основные положения этого документа уже существуют;

• Программа привлечения сотрудников компании к самому процессу выработки ключевых положений Кодекса, коль скоро необходимо сформулировать реально существующие принципы вашей организации;

• Информационная программа поддержки внедрения Кодекса. А так же разработает комплекс мероприятий по трансляции его положений и их интеграции в повседневную, текущую работу компании.

Затраты на разработку внутрикорпоративного кодекса для ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» представлены в таблице 3.2.5.

Таблица 3.2.5

Затраты на разработку внутрикорпоративного кодекса для ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

Наименование	Год	Сроки	Наименование мероприятия	Продолжительность работ	Стоимость, руб.
Подготовка к мероприятию	2012	29 июля	Обращение и формулирование требований к корпоративному кодексу	1 день	0
Разработка кодекса	2012	август	Анализ сложившейся культуры предприятия. Формулирование корпоративного кодекса	1 месяц	45000
Внедрение кодекса	2012	сентябрь	Внедрение выработанного кодекса и информационная поддержка руководства ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» относительно внедрения	1 месяц	35000
Итого	2012	В течение 2 месяцев		64 дня	80000

Рост выработки продукции в результате формирования корпоративной этики на основе корпоративного кодекса, рассчитаем, основываясь на прогнозах экспертов, проведенных по следующей формуле:

ВР = (3*ВРмах+2*ВРмin)/5 (3.1)

где ВР – возможный приток клиентов

Обоснование возможного роста выработки продукции представлено в таблице 3.2.6.

Таблица 3.2.6

Обоснование роста недельной выработки продукции в результате проведения тренинга для сотрудников компании ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

Значение роста Эксперты	50 дет.	70 дет.	90 дет.	110 дет.	130 дет.
1.		+
2.			+
3.		+
4.				+
5.					+

ВР = (3*130+2*70)/5 = 106 дет.

Увеличение выработки продукции компании ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» составит около 106 деталей в год. Одна деталь в среднем по данным производственного предприятия составляет Х = 11 900 рублей, тогда увеличение объема реализации составит ∆О = 106*Х,

∆О = 106 деталей * 11 900 рублей = 1 261 400 рублей.

Для расчета экономической эффективности предложенного мероприятия по проведению тренинга для работников возьмем исходные данные предприятия ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63», которые сведены в таблицу 3.2.7.

Таблица 3.2.7

Исходные данные для расчета показателей экономической эффективности

№	Показатель	Единица измерения	Условное обозначение	Цифровое значение	Источник данных
1.	Численность рабочих до внедрения мероприятия	человек	Ч1	25	Данные предприятия
2.	Численность рабочих после внедрения мероприятия	человек	Ч2	25	Данные предприятия
3.	Годовой объем реализации до внедрения мероприятия	тыс. руб.	О1	55000,0	Данные предприятия
4.	Среднегодовая выработка, 1 работающего	тыс. руб.	В1	2200,0	Данные предприятия
5.	Фонд заработной платы	тыс. руб.	Фз. баз.	1950,0	Данные предприятия
6.	Среднегодовая з/п работающего	тыс. руб.	З ср.	78,0	Данные предприятия
7.	Процент отчисления на соц. нужды	%	Н	26	Гос. норматив
8.	Величина постоянных затрат	тыс. руб.	З пост.	11869,5	Данные предприятия
9.	Полная себестоимость	тыс. руб.		23748,0	Данные предприятия
10.	Единовременные затраты, связанные с модернизацией и продвижением сайта в Интернет	тыс. руб.	I ед.	19,8	Расчет

Сведем расчеты экономической эффективности предложенного рекламного мероприятия в таблице 3.2.8.

Таблица 3.2.8

Расчет показателей экономической эффективности мероприятия для ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

№	Показатель	Ед. изм.	Метод расчета	Расчет по практ. данным
1	2	3	4	5
1	Увеличение объема реализации продукции после внедрения мероприятия	Тыс. руб.	О2=О1+∆О	О2 = 55000,0+1261,4= 56261,4
2	Среднегодовая Выработка работника после внедрения мероприятия	Тыс. руб.	В2=О2/Ч2	В2= 56261,4/25=2250,456
3	Прирост объема после внедрения мероприятий	%	∆ПТ= В2/В1*100-100	∆ПТ= 2250,456/2200,0*100-100 = 2,29
4	Условное высвобождение работников	Человек	∆Ч=(∆ПТ*Чисх)/(100+∆ПТ)	∆Ч= (2,29*25)/(100+2,29) = 0,56
5	Годовая экономия по себестоим. з/п основной	Тыс. руб.	Эзп.осн.=Зср* ∆Ч	Эзп.осн.= 78,0*0,56= 43,68
6	Годовая экономия по себестоим. з/п дополнит.	Тыс. руб.	Эзп.доп= Эзп.осн.*0,09	Эзп.доп= 43,68*0,09 = 3,9312
7	Годовая экономия по отч. на социальные нужды	Тыс. руб.	Эс.отч=( Эзп.осн.+ Эзп.доп)*(Н/100)	Эс.отч= (43,68+3,9312)*0,26 = 12,38
8	Годовая экономия на пост. затраты	Тыс. руб.	Эпост.з.=Зпост*∆ПТ/100	Эпост.з.= 11869,5*2,29/100 = 279,19
9	Условно годовая экономия от внедрения мероприятий	Тыс. руб.	Эу.г.= Эзп.осн.+ Эзп.доп+ Эс.отч+ Эпост.з.	Эу.г.= 43,68+3,9312+12,38+279,19= 339,18
10	Годовой экономический эффект	Тыс. руб.	Эг.= Эу.г.- Iед	Эг.= 339,18-19,8= 319,38
11	Срок окупаемости мероприятий	Год	Ток= Iед/ Эу.г.	Ток= 19,8/339,18= 0,058

Целесообразность предложенного мероприятия по созданию и внедрению корпоративного кодекса ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» подтверждается тем, что экономический эффект от его продвижению составит 319,38 тыс. рублей и затраты, произведенные на его реализацию окупятся быстро, в течение 0,058 года.

123. http://www.insidepr.ru/index.php/integrated-project/87-corporate-code.html

Следующим мероприятием по повышению эффективности управления конфликтами в организации было решено внедрить систему обратной связи с сотрудниками компании (СОС) – это весь набор коммуникативных инструментов, методов и каналов, которые позволяют транслировать  информацию (сообщения) по вертикали и получать обратную реакцию от её получателей.

Данное мероприятие даст следующие положительные моменты:

1. Оценку существующей системы обратной связи;

2. Рекомендации по её совершенствованию;

3. Информационную  компанию  по сопровождению процесса внедрения / изменения системы обратной связи;

4. Документы, формализующие порядок функционирования;

5. Эффективность проведенной работы мы проверим с помощью внутреннего исследования мнения сотрудников и руководства компании .

Помимо информации о текущей ситуации, людям нужна информация о планах развития компании, её перспективах. Эту информацию также, честно и открыто, должно предоставить руководство, поскольку только оно знает, что хочет от компании и от людей.

И главное – в условиях работающей системы обратной связи, когда сотрудники могут не только получать информацию, но задавать свои вопросы, высказывать предложения  - они становятся  не просто зрителями, а полноправными участниками процесса развития компании. А значит их вовлеченность в дела компании – растет.

Все это (и многое другое) может обеспечить правильно организованная Система обратной связи внутри компании и в ее создании нам помогло агентство «INSIDE PR» .

Данные по затратам на проведение третьего мероприятия представлены в таблице 3.2.9.

Таблица 3.2.9

Затраты на проведение мероприятия по разработке системы обратной связи руководства с сотрудниками фирмы ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

Наименование	Год	Сроки	Продолжительность работ	Стоимость, руб.
Разработка и внедрение системы обратной связи руководства с сотрудниками	2012	В течение летнего сезона	5 недель	55 000
Итого	2012	В течение года	5 недель	55 000

Стоимость данного мероприятия составляет 55 000 рублей в год, это позволит наладить отношения в организации, повысить лояльное отношение к руководству фирмы, что также повлияет на результаты труда. Рост притока производительности труда рассчитаем, основываясь на прогнозах экспертов, проведенных по следующей формуле:

ВР = (3*ВРмах+2*ВРмin)/5 (3.3)

где ВР – среднее относительное возможное увеличение производительности труда на предприятии (по всем сотрудникам)

Обоснование увеличения производительности труда на предприятии (по всем сотрудникам), под воздействием, проведенных корпоративных мероприятий в ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» приведено в таблице 3.2.10.

3.2.10

Обоснование роста объема производительности труда под воздействием, проведенных корпоративных мероприятий в ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

Объем роста производит. труда Эксперты	2%	5%	10%	15%	20%
1.		+
2.					+
3.			+
4.	+
5.			+

ВР = (3*20+2*2)/5 = 64/5 = 12,8%

Дополнительный приток производительности труда составит около 13%. По данным производственного предприятия среднегодовая выработка одного работника составляет Х = 2200000 рублей, тогда соответствующее среднее абсолютное увеличение производительности труда составит ∆О = 12,8%*Х*25 человек,

∆О = 12,8%* 2200000 рублей * 25 человек = 7040000 рублей.

Для расчета экономической эффективности мероприятия по разработке системы обратной связи руководителей с сотрудниками, возьмем исходные данные предприятия ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63», которые сведены в таблице 3.2.11.

Таблица 3.2.11

Исходные данные для расчета показателей экономической эффективности

№	Показатель	Единица измерения	Условное обозначение	Цифровое значение	Источник данных
1.	Численность рабочих до внедрения мероприятия	человек	Ч1	25	Данные предприятия
2.	Численность рабочих после внедрения мероприятия	человек	Ч2	25	Данные предприятия
3.	Годовой объем реализации до внедрения мероприятия	тыс. руб.	О1	55000,0	Данные предприятия
4.	Среднегодовая выработка, 1 работающего	тыс. руб.	В1	2200,0	Данные предприятия
5.	Фонд заработной платы	тыс. руб.	Фз. баз.	1950,0	Данные предприятия
6.	Среднегодовая з/п работающего	тыс. руб.	З ср.	78,0	Данные предприятия
7.	Процент отчисления на соц. нужды	%	Н	26	Гос. норматив
8.	Величина постоянных затрат	тыс. руб.	З пост.	11869,5	Данные предприятия
9.	Полная себестоимость	тыс. руб.		23748,0	Данные предприятия
10.	Единовременные затраты, связанные с проведение корпоративных праздников	тыс. руб.	Iед.	55,0	Расчет

По результатам проведенного анализа рынка по заказу фирмы было выявлено, что рынок самоблокирующихся дифференциалов крайне не насыщен при отсутствии конкурентов, следовательно, мы можем с уверенностью утверждать, что дополнительно произведенная продукция будет реализована в полном объеме.

Расчет экономической эффективности предложенного мероприятия приведен в таблице 3.2.12, с учетом того, что рынок не насыщен, объем реализованной продукции фирмы равен объему произведенной продукции.

Таблица 3.2.12

Расчет показателей экономической эффективности мероприятия для ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

№	Показатель	Ед. изм.	Метод расчета	Расчет по практическим данным
1	2	3	4	5
1.	Увеличение объема реализации продукции после внедрения мероприятия	Тыс. руб.	О2=О1+∆О	О2 = 55000,0+7040,0 = 62040
2.	Среднегодовая Выработка работника после внедрения мероприятия	Тыс. руб.	В2=О2/Ч2	В2= 62040/25=2481,6
3.	Прирост объема после внедрения мероприятий	%	∆ПТ= В2/В1*100-100	∆ПТ= 2481,6/2200,0*100-100 = 12,8
4.	Условное высвобождение работников	Человек	∆Ч=(∆ПТ*Чисх)/(100+∆ПТ)	∆Ч= (12,8*25)/(100+12,8) = 2,84
5.	Годовая экономия по себестоим. з/п основной	Тыс. руб.	Эзп.осн.=Зср* ∆Ч	Эзп.осн.= 78,0*2,84= 221,52
6.	Годовая экономия по себестоим. з/п дополнит.	Тыс. руб.	Эзп.доп= Эзп.осн.*0,09	Эзп.доп= 221,52*0,09 = 19,94
7.	Годовая экономия по отч. на социальные нужды	Тыс. руб.	Эс.отч=( Эзп.осн.+ Эзп.доп)*(Н/100)	Эс.отч= (221,52+19,94)*0,26 = 62,78
8.	Годовая экономия на пост. затраты	Тыс. руб.	Эпост.з.=Зпост*∆ПТ/100	Эпост.з.= 11869,5*12,8/100 = 1519,3
9.	Условно годовая экономия от внедрения мероприятий	Тыс. руб.	Эу.г.= Эзп.осн.+ Эзп.доп+ Эс.отч+ Эпост.з.	Эу.г.= 221,52+19,94+62,78+1519,3= 1823,54
10.	Годовой экономический эффект	Тыс. руб.	Эг.= Эу.г.- Iед	Эг.= 1823,54-55,0=1768,54
11.	Срок окупаемости мероприятий	Год	Ток=Iед/ Эу.г.	Ток= 55,0/1563,54= 0,04

Целесообразность третьего мероприятия по разработке и внедрению системы обратной связи руководителей с сотрудниками фирмы ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63», подтверждается тем, что экономический эффект от этого мероприятия составит 1 768,54 тыс. рублей в год и затраты, произведенные на его реализацию окупятся в течение 0,03 года.

Подведем итог данных по затратам и экономической эффективности от предлагаемых мероприятий в3.2.13.

Таблица 3.2.13

Сводная экономическая таблица предлагаемых мероприятий для ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

№	Наименование мероприятия	Затраты на мероприятие, тыс. руб.	Годовой экономический эффект от мероприятия, тыс. руб.
1.	Проведение тренинга для сотрудников фирмы	20,6	2105,72
2.	Разработка внутрикорпоративного кодекса предприятия	80,0	319,38
3.	Разработка и внедрение системы обратной связи руководства с сотрудниками	55,0	1 768,54
	Итого	155,6	4 193,64

Данные три мероприятия дадут в совокупности фирме годовой прирост прибыли на сумму в 4 193,64 тыс. руб. Затраты на мероприятия фирме предлагается выделить из фонда накопления предприятия с последующим возвратом средств. Он составляет 20252 тыс. руб., а сумма займа будет равна 155,6тыс.руб.

Рассмотрим более подробно планируемый экономический эффект в таблице 3.2.14.

Таблица 3.2.14

Планируемые технико-экономические показатели деятельности ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63»

№ п/п	Показатели	Ед. измер.	До внедрения мероприятий	После внедрения мероприятий	Темп роста
					Абсолют.	Относит. %
1.	Объем реализации в стоимостном выражении в действующих ценах	тыс. руб.	55000	59293,64	4193,64	107,8
2.	Количество реализованной продукции	шт.	4621	4983	362	107,8
3.	Численность работающих	чел.	25	25	0	100
4.	Среднегодовая выработка одного работающего	тыс. руб.	2200	2372	172	107,8
5.	Фонд заработной платы	тыс. руб.	1950	1950	0	100
6.	Зарплата на 1 руб. реализованной продукции	руб.	0,035	0,033	- 0,002	94
7.	Средняя цена одной единицы продукта	тыс. руб.	11,9	11,9	0	100-
8.	Рентабельность продукции	%	46,3	46,3	0	100
9.	Прибыль	тыс. руб.	11000	11859	859	107,8
10.	Себестоимость в сопост. ценах	тыс. руб.	23748	25602	1854	107,8
11.	Фонд накопления предприятия	тыс. руб.	20252	41930	21682	207,0

Из анализа таблицы 3.2.14 следует, что весь экономический эффект от проведенных мероприятий на ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» будет направлен в фонд накопления предприятия. Его увеличение относительно предыдущего года составит 107%.

Эти мероприятия вполне способны повысить уровень управления конфликтными ситуациями на предприятия ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» .

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что конфликт является одной из важнейших социальных проблем.

Исходя, из проведенного анализа по управлению процессом конфликтной ситуацией можно сказать, что конфликт является неотъемлемой частью в любой деятельности организации, и поэтому необходимо уметь управлять данным явлением грамотно. Правильное диагностирование и прогнозирование позволяет извлечь тот позитив, который заключен в самой природе конфликта.

Было выявлено, что причинами конфликта на предприятиях являются - совместно используемые ресурсы, различия в целях, различия в восприятиях и ценностях, различия в стиле поведения, а также плохие коммуникации.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликта относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, высокая текучесть кадров, ухудшение социального взаимодействия.

При эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия, например, более углубленная работа над поиском решений, разнообразие мнений и улучшение сотрудничества в будущем, а также повышает сплоченность коллектива, осознание наличия общих интересов и групповых ценностей.

Управление конфликтом есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач. Управление конфликтами включает в себя: прогнозирование и предупреждение, профилактику, а также регулирование и разрешение конфликтов.

Грамотное управление конфликтом становится возможным при наличии таких условий как: объективное понимание конфликта на основе его адекватного описания, правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентации, а также умение установить истинные причины конфликта.

Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о проблемах решения конфликтов в организации . Во многом такая ситуация обусловлена переходом российского бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском путей решения проблем на предприятии и эффективности использования этих их среди персонала.

В настоящее время в России возобновляется активный рост продаж автомобилей, и, в первую очередь - иномарок, о чем наглядно свидетельствуют ежемесячные отчеты Ассоциации Европейского Бизнеса. Вследствие этого увеличивается спрос на автозапчасти, который официальные дилеры производителей автомобилей пока не в состоянии удовлетворить. Если говорить о конкретном сегменте этого рынка, а именно о производстве автомобильных запчастей, направленных на улучшение проходимости автомобиля, то можно сказать, что в г.о. Тольятти, как и по всей России он представлен немногочисленным количеством организаций.

В Тольятти уже сегодня эти компании имеют высококвалифицированные кадры, проработавшие не малое количество лет в этой сфере. Организации продолжают совершенствовать конструкции своих изделий и разрабатывать новые. Также она закупают по необходимости новое оборудование, для производства этих деталей. Нужно отметить, то факт, что конкуренция среди них не настолько высока, потому что каждая компании в отдельности сосредоточена на производстве каких-то отдельных автомобильных запчастей, которые улучшают проходимость авто.

Предприятие ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» является одной из ведущих в данной сфере производства специальных деталей, она постоянно расширяет свою клиентскую базу, успешно сотрудничает со многими партнерами. Следует отметить тот факт, что в ближайшем будущем ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» планирует расширить производственный цех и офисные помещения, путем покупки новых площадей.

Сложность корпоративной культуры организации состоит, прежде всего, в том, что корпоративная культура, как система, складывается из множества элементов. Недооценка такой части как фирменный стиль может привести к снижению эффективности деятельности компании в целом. Отсутствие корпоративного кодекса приводит к разногласиям в коллективе, иногда в силу яркости и непосредственности характеров , которые переходят в ссоры. Большой объем работ, связанные с повышением объема реализации продукции, также негативным образом может сказаться на климате коллектива, так как многим сотрудникам придется работать быстрее и четче. Поэтому помощь, которую обычно оказывают члены коллектива друг другу, в этой ситуации становится нецелесообразной.

Мировой финансовый кризис также внес свои коррективы в структуру работников ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63», однако не принес существенных изменений. Исследование корпоративной культуры организации «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» показало, что корпоративная культура и культура производства развиты в целом неплохо, но существуют некоторые пробелы в фирменном стиле предприятия. Они не дают организации расширить еще больше клиентскую базу и дополнительно стимулировать рынок сбыта. Также существует проблема в установлении четких границ в общении между сотрудниками,. Она не дает сделать морально-психологический климат более устойчивым и благоприятным , который будет повышать производительность труда работающих.

Для усовершенствования корпоративной культуры ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» в дипломной работе были разработаны рекомендации и мероприятия, способствующие усовершенствованию корпоративной культуры организации. В качестве мероприятий были предложены: усовершенствование сайта фирмы, разработка слогана и проведение корпоративных праздников в честь дней рождений сотрудников фирмы, сгруппированных по сезонам года.

Внедрение предложенных мероприятий будет способствовать:

- повышению уровня прибыли предприятия и расширению его рыночной доли;

- достижению организационных и производственных целей;

- расширению клиентской базы организации;

- укреплению устоявшихся партнерских отношений с клиентами-диллерами

- улучшению и совершенствованию взаимоотношений между сотрудниками и руководством;

- личной заинтересованности каждого сотрудника в успехах организации

За счет внедрению данных мероприятий в ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» улучшатся технико-экономические показатели, имидж организации. Проведение данных мероприятий поспособствует развитию самой организации в целом, укреплению ее позиций в качестве одной из самых успешно развивающихся фирм среди всех конкурентов фирмы в г.о Тольятти. Успешному развитию производства самоблокирующихся дифференциалов способствует также то, что предприятие является единственным обладателем патента на производства самоблоков в г.о. Тольятти и то, что

находится множество клиентов, желающих улучшить качество проходимости на различных дорогах своих автомобилей. Также способствует тот, факт, что большая часть водителей легковых авто являются обладателями машин отечественного происхождения, а как известно ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» производит в основном свою продукцию для отечественных автомобилей.

Визитной карточкой любой организации являются ее правильно сформированная корпоративная культура. ООО «ВАЛ-РЕЙСИНГ63» планирует в будущем выйти на международный рынок, предлагая высококачественную продукцию зарубежным дилерам. Однако для этого необходимо создать все необходимые условия труда, в том числе доработать фирменный стиль, создать эстетическое оформление офисной и производственной частей здания и внутрикорпоративный кодекс, чтобы стимулировать сотрудников на достижение поставленной перед организацией цели.

В ходе исследования было установлено, что неправильное управление конфликтными ситуациями в ЧП «bagratiON» и недостаточное внимание в этой области, приводит к частому возникновению конфликтов.

Отсутствие специализированного человека в области конфликтологии и психологии приводит к значительным издержкам, как экономического, так и социального характера. В связи с этим были разработаны рекомендации по совершенствованию процесса управления конфликтной ситуацией в ЧП «bagratiON», которые приведены в главе 3, п. 3.3.

Учитывая все предложенные рекомендации, предприятие сможет не только совершенствовать процесс управления конфликтной ситуацией и разрешить возникший конфликт, но так же позволит получить ряд других продолжительных плюсов, а именно:

• возникновение атмосферы доверия;

• повышение мотивации работников;

• развитие корпоративной культуры на предприятии;

• улучшение условий труда;

• повысит устойчивость имиджа организации;

• повысит эффективность распределения ресурсов.

Так как по своей природе конфликты разнообразны и разнокачественны, а различным общественным системам свойственны свои типы конфликтов, следует помнить, что для управления конфликтами наиболее рациональным и грамотным является использование всего комплекса методов воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.