1.2 Стимули до створення спільних підприємств, їх переваги та недоліки.

Стимулом до заснування спільного підприємства може бути: - законодавча заборона створення філій іноземних компаній без участі в них місцевих партнерів і дискримінаційні дії уряду приймаючої країни. - можливість отримати певні пільги збоку місцевої держави або використати наявні переваги місцевого партнера (ресурси, в тому числі дешева робоча сила). В тих випадках, коли здійснення капіталовкладень в конкретній країні пов’язане з певними економічними або політичними ризиками, доцільніше залучати до цієї справи місцевого партнера. Істотнім спонукальним мотивом спільного підприємництва є зростання витрат, пов’язаних з розвитком підприємництва і з загостренням конкуренції на світовому ринку. Об’єднуючи ресурси фірми підвищують свої шанси в боротьбі з потужними конкурентами. Поєднувати можна активи практично всіх типів (виробничі потужності, розподільчі мережі, наукові дослідження), які доповнюють один одного. Переваги спільних підприємств: - спільні підприємства є єдиним способом функціонування на ринках країн, в котрих заборонена або опосередковано обмежена діяльність іноземних фірм без участі місцевого партнера. Спільне підприємство має перевагу в тому випадку, коли об’єднання дає більший ефект, ніж у випадку організації індивідуальної діяльності. Спільне підприємство дозволяє підтримувати добрі відносини з місцевим урядом та іншими організаціями, такими як профспілки. Якщо місцевим партнером виступає уряд або цей партнер політично впливовий, підприємству можуть бути встановлені податкові пільги, субсидії та урядова підтримка. Добрі знання місцевої культури та навколишнього середовища місцевого партнера можуть дозволити спільному підприємству отримати вигоду від кращого розуміння зміни ринкових умов і потреб.В багатьох країнах економічні і політичні умови різко змінюються. Спільні підприємства дозволяють мінімізувати ризик від довгострокових інвестицій і одночасно максимізувати віддачу від вкладеного капіталу.Допомагає „вижити” при загостренні конкуренції на світових ринках. Недоліки спільних підприємств: Зіткнення інтересів партнерів. Причиною суперечностей можуть бути питання накопичення і розподіл прибутку, а також такі аспекти ведення справ як загальна стратегія фірми, науково-дослідна діяльність. Стиль управління, облік і контроль, маркетингова політика і стратегія, особовий склад фірми. Спільне підприємство означає поєднання двох і більше корпоративних культур (ліній поведінки; методів ведення справ тощо), котрі часто можуть бути досить різними. Якщо не вдається подолати ці відмінності, добитися взаєморозуміння і довіри, якщо один з них або обидва партнери наполягають на голосуванні з вирішальних питань, то підприємство приречене на провал. [7;289-291]

1.3 Поняття і форми стратегічних альянсів

В міру глобалізації бізнесу і глобалізації конкуренції фірми дедалі більш охоче створюють спільні підприємства, котрі відомі як стратегічні альянси. Стратегічні альянси (strategic alliance) – коаліційна організаційна форма зовнішньоекономічної діяльності фірм, сутність якої полягає у використанні комплексів зовнішньоекономічних заходів, головним чином неінвестиційного характеру, з метою отримання довгострокових переваг через координацію на різних рівнях ринкової і виробничої діяльності з корпораціями, що входять до стратегічного альянсу, зниження виробничих і реалізаційних витрат і підвищення конкурентоспроможності. Стратегічні альянси націлені на досягнення довгострокових переваг, входять в стратегічні плани компанії. За структурою стратегічні альянси суміщають, як правило, декілька організаційних форм. Включаючи спільні підприємства, ліцензійні угоди, довгострокові контракти на поставку або закупівлю продукції, проведення сумісних розробок науково-дослідних і досвідно-конструкторських робіт (НДДКР), взаємне надання реалізаційних мереж. [2; 369]. Стратегічні альянси – довірчі довгострокові взаємовигідні відносини між фірмами, що дозволяють кожній з них ефективно досягати довгострокових цілей, координувати та оптимізувати використання спільних ресурсів і мінімізувати трансакційні витрати. Цілі у стратегічних альянсів різні, але частіше всього – це обєднання наукового потенціалу корпорацій, виробниче кооперування і розподіл ризиків. Поширені в таких галузях: автомобільне виробництво, ЕОМ, авіакосмічна, фармакологічна, оборонна промисловість. Міжнародні стратегічні альянси – це глобальні форми здійснення партнерства, спільної або пайової діяльності на основі багатосторонніх контрактів (угод) компаній різних країн через здійснення спільної маркетингової, фінансової, інноваційної, інвестиційної та операційної діяльності. Міжнародні альянси – це відносно нове утворення в глобальній економіці. Серед перших міжнародних альянсів – альянс „Форд Мотор Компані” (США) та „Мазда Моторс” (Японія), який було сформовано наприкінці 80-х років. Пізніше він відіграв вирішальну роль у створенні та розвитку спільної автомобільної компанії „Кіа Моторс” (Корея). Відтак міжнародні альянси розвивалися практично в усіх основних сферах глобальної конкуренції – телекомунікаціях, інформатиці, авіаперевезеннях, сфері послуг та ін.Стратегічні альянси мають певні форми вияву. Вони визначаються функціональним призначенням створюваного альянсу, його масштабами, джерелами транснаціоналізації та ін. Розглянемо деякі з цих форм. За ступенем регіоналізації альянси можна поділити на: національні – створені компаніями однієї країни; транснаціональні – створені компаніями двох або більше країн, діють на міжнародній основі; глобальні – створені компаніями декількох країн, діють у глобальному масштабі. Ступінь транснаціоналізації чи регіоналізації (глобалізації) альянсу суттєво впливає на регулятивне середовище його діяльності, оскільки це передбачає необхідність урахування умов державного та міждержавного регулювання на трьох рівнях: національному, регіональному (регіональної інтеграції) та глобальному. З економічної точки зору створення альянсів випливає з відокремлення функцій (права) власності на активи (матеріальні й особливо нематеріальні) та їх ефективного використання на міжнародній основі, а також відповідної комбінації різних функції розпорядження, використання та управління спільною діяльністю. Основним економічним мотивом створення стратегічних альянсів є відносне скорочення прямих інвестицій і досягнення економічного ефекту за рахунок використання нематеріальних активів різних країн, пайової участі, партнерства або розподілу та комбінації функцій. Таким чином для спільних підприємств та інших компаній, які ведуть міжнародний бізнес, стратегічне управління передбачає вибір (раціональну комбінацію) інвестиційних і не інвестиційних форм розвитку і транснаціоналізації. Основними функціональними формами міжнародних альянсів є: ліцензування, франчайзинг, контракти під ключ, контракти на управління, транснаціональні консорціуми. Провідна функціональна форма – ліцензування. Ліцензування в глобальній економіці – це угода міжнародного рівня, в межах якої власник ліцензії (ліцензіар) передає користувачу в іншій країні (ліцензіату) права на використання певних нематеріальних активів на певних умовах, у тому числі фіксований платіж за користування ліцензією – роялті. Розмір фіксованого платежу визначається в межах розрахунку ціни ліцензії. Основними компонентами ліцензування та укладання ліцензійної угоди є: визначення нематеріальних активів, які є винятковою власністю ліцензіара; погодження основних умов ліцензійної угоди; визначення ціни ліцензії або вартості ліцензійної угоди. Об’єкти ліцензування – різні види нематеріальних активів: авторські права на інтелектуальні продукти – літературні, музичні та інші, що регулюються правом інтелектуальної власності, а також концепції творів і сюжети; патенти, винаходи, конструкції, схеми; торговельні марки, фірмові назви та фірмова ідентифікація; франчайзинг, контракти і самі ліцензії; програми, системи, процедури, проекти. Франчайзинг – це угода компаній, згідно з якою відбувається передача прав на використання торгівельної марки і способів здійснення торгівлі або надання послуг, які мають суттєве значення для бізнесу. Її учасниками є дві сторони: перша – компанія, що має права на франчайзинг і передає їх іншим компаніям (франчайзер); інші компанії як сторони угоди, що набувають прав на франчайзинг (франчайзи). Франчайзингова угода – угода, за якою франчайзер надає права на використання фірмових марок або в системі послуг чи інше підтримує франчайзи у використанні цих прав. Типовим прикладом франчайзинг є транснаціональні готельні системи, зокрема „Холідей Інн”, „Хілтон”, „Інтерконтінентал”, „Форум” та інші; системи швидкого харчування – „МакДоналдс”, „Бургер Кінг”, „Данкін Донатс” та інші; торговельні системи – „Маркс енд Спенсер”, „Білла” тощо. Контракт „під ключ” – контракт на здійснення певних робіт із спорудження нового підприємства або об’єкта інфраструктури, що передбачає повну відповідальність генерального контрактора за будівництво, ефективне використання інвестиційних коштів і початок роботи підприємства за планом. Це формує взаємовідносини компаній таким чином, що вони працюють на досягнення кінцевого результату – вихід нового виробництва на проектну потужність. Такі контракти є міжнародними, оскільки в них беруть участь субпідрядники та постачальники окремих видів сучасного устаткування і технологій з різних країн. Контракт на управління укладається між власником підприємства або компанії ті іншою компанією-оператором на здійснення ефективного управління здебільшого до компаній, які націоналізовано або приватизовано у країнах, що розвиваються, в Центральній Європі або в країнах СНД. Це означає, що компанія здійснює управління об’єктом, несе відповідальність за його роботу й отримує винагороду залежно від досягнутих результатів.Різновидом контракту на управління є концесія – отримання прав на будівництво та експлуатацію об’єктів інфраструктури (шляхи сполучення, порти, електростанції та ін.), розробку й експлуатацію природних ресурсів або використання родовищ корисних копалин інвесторами на основі розподілу продукції між інвестором і державою. [17,206-218]

1.4. Фактори і мотиви розвитку міжнародних стратегічних альянсів У сучасних умовах процес транснаціоналізації відбувається в різних напрямках і формах. Це зумовлено низкою факторів, вплив яких був особливо відчутний в останні десятиліття ХХ ст. Коротко їх можна визначити так: - у глобальній економіці відбувається зміна структури та джерел економічного зростання – високі технології, інновації, послуги та інформація стають визначальними його чинниками; - відповідно до цього змінюються пріоритети інвестування – зі сфер природних ресурсів та промисловості до сфер технології, послуг, інформації й телекомунікацій; - у глобальній економіці, особливо за інтенсивного характеру технологічного та інформаційного прогресу, спостерігається наростаюча диверсифікація та комбінування форм і способів інтернаціоналізації різних видів бізнесу; - паралельно традиційним прямим і портфельним інвестиціям зростає різноманіття (цінностей) і способів діяльності, які є економічними передумовами та джерелами транснаціоналізації; - глобальна конкуренція ставить все більш жорсткі вимоги до вибору найефективніших, найменш затратних форм міжнародного співробітництва[17,205]. Міжнародні стратегічні альянси створюють можливості для трансграничного використання та взаємовпливу конкурентних переваг, а також формування нових конкурентних переваг. Основні конкурентні переваги, на використання і створення яких спрямовані альянси, охоплюють: - конкурентні переваги компанії (як правило, глобального лідера в галузі) на основі міжнародного співробітництва, їх трансферт або використання іншими компаніями – членами альянсу в інших країнах; - конкурентні переваги країни для використання в інших країнах; - конкурентні переваги кластера споріднених галузей; - трансграничну інтеграцію конкурентних переваг у рамках міжнародного альянсу. Завдяки використанню конкурентних переваг результати діяльності альянсів є вагомішими, ніж за «простої» транснаціоналізації.Як правило, в рамках альянсу досягається вища економія на масштабі, можливість маневрування виробничими ресурсами і окремими складовими виробничих потенціалів, прискорене впровадження досягнень НТП, підвищення ефективності всієї маркетингової діяльності.

Крім конкурентних переваг, альянси базуються на взаємній узгодженості стратегічних планів партнерів та основних цілей їх діяльності. Такими цілями є, наприклад, приріст вартості (ефективності), збільшення інновацій і знань, гнучкості та масштабу діяльності, збереження й посилення конкурентних переваг. [17,208-209]

Розділ ІІ УПРАВЛІННЯ СПІЛЬНИМИ ПІДПРИЄМСТВАМИ І СТРАТЕГІЧНИМИ АЛЬЯНСАМИ 2.1 Управління міжнародними підприємствами як особливий вид менеджменту. Управління міжнародними підприємствами (міжнародний менеджмент) – це процес застосування управлінських концепцій та інструментів у багатокультурному середовищі та отриманні завдяки цьому додаткових переваг і заощадження часу. Його цілями є формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей ведення бізнесу в різних країнах і відповідного використання економічних, соціальних, культурних та інших особливостей цих країн і міждержавної взаємодії. Природа міжнародного менеджменту має дві основні складові: - функції і концепції загального менеджменту – базова складова; -національні моделі менеджменту материнських країн, в яких були засновані ті чи інші міжнародні корпорації – культурологічна складова. Якщо базова складова піддається науковому аналізу і систематизації, то культурологічна складова є різноманітнішою і тяжіє до емпіричного спостереження і поведінкового узагальнення. Остання вивчається такою галуззю наукових досліджень як порівняльний менеджмент. Порівняльну характеристику функцій менеджменту для національних та міжнародних компаній модна представити у вигляді наступної таблиці:

Функції менеджменту	Національні компанії	Міжнародні компанії
Планування
1. Вивчення середовища через SWOT аналіз	Національний ринок	Всесвітній ринок
2. Потенціальний конфлікт корпоративних цілей з економічними і політичними цілями країн	Однієї країни	Багатьох країн
Організація
1. Організаційна структура	Структура для внутрішніх операцій	Глобальна структура
2. Погляд на владу	Подібний	Різний
Укомплектування штатів
1. Джерела управлінських талантів	Національний ринок праці	Всесвітній ринок праці
2. Орієнтація менеджерів	Переважно етноцентрична	Геоцентрична
Керівництво
1. Лідерство і мотивація	Формуються однією культурою	Формуються багатьма різними культурами
Комунікаційні лінії	Порівняно короткі	Мережі з великими відстанями
Контроль
1. Система звітування	Одні вимоги	Багато різних вимог
2. Система обліку	Однієї країни	Багатьох країн

Рис.1

Розглянуті положення дають можливість узагальнити основні особливості діяльності менеджерів міжнародних спільних підприємств і стратегічних альянсів. Структурування рольових функцій такого менеджера є важливим, оскільки їх виконання значною мірою залежить від того, наскільки добре менеджер знає і розуміє базові елементи зовнішнього середовища і ті проблеми, які супроводжують у ньому роботу фірми. У цьому зв’язку слід відокремити 7 основних ролей міжнародного менеджера: Організатор стратегічного пошуку можливостей фірми на зовнішньому ринку. - стратегічний мотиватор. - культурний аналітик. - ефективний організатор і керівник інтернаціонального колективу. - дипломат. - громадський діяч. - «стратегічний оптимізатор»міжнародного бізнесу. [11,52-56]

2.2 Проблеми, що виникають при управлінні спільними підприємствами та стратегічними альянсами, й методика їх подолання. Кожне спільне підприємство, кожен стратегічний альянс є своєрідним. Відповідно, і проблеми, що виникають у процесі їх діяльності не схожі одна на одну. Проте можна сказати, що головними джерелами суперечок є різні цілі сторін, що призводить до намагання не допустити один одного до управління підприємством задля отримання надприбутків, непорозуміння при визначені напрямку діяльності фірми, науково-дослідних розробок. Також треба враховувати, що менеджери різних країн використовують різні стилі управління, що є традиційними та викристалізувались у довгостроковому процесі управління персоналом з ментальністю їх країни. Це може виявлятися у різних маркетингових стратегіях, швидкості ведення бізнесу. Відповідно, виникає й міжкультурний конфлікт, що може проявлятися у формі конфлікту між корпоративною культурою на підприємстві та культурою країни базування або у формі конфлікту між працівниками підприємства, що є представниками різних національностей. Також вагомим є фактор стереотипів та мовні бар’єри. Досить часто всі ці проблеми призводять до небажання співпрацювати, і, як наслідок, розірвання альянсу або ліквідації спільного підприємства. Проте, якщо проект є дійсно важливим для обох сторін, завжди можна знайти шлях до порозуміння. Наприклад при виникненні конфліктів на ґрунті культурних протиріч, застосовуються спеціальні тренінги для всієї команди (середня тривалість тренінгу 7 днів). Також для більшої відповідності стилю керування виробничому процесові основна ставка робиться на персонал країни розташування, який добре знається на менталітеті та традиціях робітників. При розбіжностях у інтересах партнерів доцільно укласти додаткову уточнюючу угоду, це також необхідно для посилення координації дій членів альянсу та визначення єдиної маркетингової політики компанії. Треба пам’ятати, що кожна проблема має своє рішення, але не завжди його пошук є виправданим і доцільним. Іноді дійсно краще розірвати угоду, а ніж нести значні збитки для збереження та подальшої реалізації проекту.

2.3 Роль особистості менеджера у діяльності міжнародних спільних підприємств і стратегічних альянсів. Лідерами національного і світового бізнесу стають потужні корпорації, що, як правило, є міжнародними спільними підприємствами або стратегічними альянсами, утвореними на базі материнської головної фірми, заснованої і вирощеної топ-підприємцями та легендарними топ-менеджерами, особами, безсумнівно, талановитими з твердим характером, що йшли до цілі не повертаючи в бік. Свій бізнес вони робили розумно, діловито, прагматично, ефективно, безперечно, жорстко, без сентиментів. Видатні топ-менеджери були обов’язково новаторами, з розумно-сміливими ризиками, яких піонеру не можливо уникнути, без яких не можливо освоювати та втілювати в життя досягнення науково-технічного прогресу. У своїй справі (новому виробництві) вони завжди є флагманами. У кожній галузі лідерів бізнесу – одиниці, проте їх вплив є дуже значним – на економіку, науку, освіту, соціальне життя й нерідко культуру.

Модель становлення й ефективності функціонування лідера національного та світового бізнесу включає тандем – деякий сплав людського фактору (бізнес-особистості) з фірмою. При максимально можливій сумісності топ-підприємця або топ-менеджера з потенціями дієздатності фірми, що вміло розвиваються, тандем об’єктивно стає ядром моделі, її ключовою компонентою. Можна сказати інакше: це якби дві сторони однієї „бізнес-медалі”.Наявним є, що тандем відкривав і відкриває „нові горизонти”, інші масштаби бізнесу Генрі Форду (Ford Motor) і Білу Гейтсу (Microsoft), Карлу Цейсу (Karl Zeiss, Optische Werke) й Акіо Моріте (Sony), Альфреду Слоуру (General Motors) і Томасу Уотсону (IBM), Гайнцу Нордхофу (Volkswagen AG) і Лі Якокке (Chrysler) та багатьом іншим провідним бізнесменам, їх всесвітньо відомим фірмам.Завдяки тандему бізнес розвивається: генеруються, оперативно впроваджуються інновації, інноваційні технології використовуються в менеджменті, виробництві, банківській справі, інфраструктурі, інших сферах і забезпечують динамізм і конкурентну стійкість корпорації.Тандем не виникає автоматично. Його штучне „вживляння” є виключеним. Він або існує, або ні.Тандем важко створити, проте легко зруйнувати. Причин багато: смерть топ-підприємця або топ-менеджера та відсутність повноцінної заміни; волюнтаризм власників, що мають великі пакети акцій, по відношенню до топ-менеджера; бюрократизм посадових осіб, який неможливо подолати; катастрофічні конкурентні „проколи” тощо.Якщо тандем „лідер – фірма” не виникає, це призводить до порушення „балансу”. Корпорація втрачає конкурентну стійкість, динамізм, ефективність зі всіма наслідками, що випливають з даної ситуації [4,109-113].