Портфельный анализ

Что понимается под портфельным анализом?

Портфельный анализ – новый метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование на предприятии. Этот метод предполагает анализ стратегий предприятия в долгосрочном плане. На базе результатов портфельного анализа руководство предприятия может принимать более взвешенные решения о направлениях деятельности предприятия в будущем.

Вследствие непрерывного роста и относительно высокой рентабельности бизнеса в прошлом предпринимательские стратегии были в основном ориентированы на рыночную экспансию. Однако в результате падающих темпов роста рынков, усилившейся конкурентной борьбы за рыночные доли и снизившейся рентабельности многие предприятия были вынуждены консолидировать свой бизнес. Для того чтобы выжить в долгосрочной перспективе, предприятию следовало преодолеть структурные проблемы.

Руководство предприятия должно ответить на следующие вопросы:

1. какова ситуация с конкуренцией?

2. сбалансирована ли продуктовая программа (продуктовый микс) на имеющихся рынках?

3. предлагаются ли собственные продукты на привлекательных рынках?

4. не оперирует пи предприятие на слишком большом числе локальных рынков?

5. на каких стадиях жизненного цикла находятся отдельные продуктовые группы?

6. насколько велика доходность отдельных продуктовых групп?

7. какие продуктовые группы необходимо стимулировать?

8. какие продуктовые группы следует в будущем исключить из ассортиментной программы, когда они станут убыточными?

9. нужно ли в будущем внедрять на рынок новые продукты?

10. какие денежные потоки мы можем ожидать в будущем от отдельных продуктовых групп?

11. какие инвестиции необходимо произвести в будущем для отдельных продуктовых групп?

12. каких стратегий следует придерживаться для улучшения положения предприятия в будущем?

Портфельный анализ является подходящим методом для ответа на поставленные вопросы.

При помощи портфельного анализа предприятие разделяют на стратегические бизнес-единицы и анализируют их по отдельности. В качестве стратегических бизнес-единиц, которые можно использовать и в краткосрочном планировании, особенно подходят продуктовые группы. Для отдельных продуктовых групп в дальнейшем можно разработать различные стратегии.

Понятие портфеля пришло из финансовой сферы и первоначально использовалось для анализа финансовых вложений в ценные бумаги. Однако в дальнейшем концепция портфельного анализа и планирования распространилась и на продуктовую программу предприятия, которая оценивалась по специальным критериям.

Стратегические бизнес-единицы действуют (позиционируются) в стратегических сегментах бизнеса (бизнес-сегментах). Предприятие состоит из отдельных стратегических сегментов бизнеса, которые анализируют с учетом их взаимовлияния. Стратегический сегмент бизнеса представляет собой продуктово-рыночную комбинацию, для которой можно разработать самостоятельную стратегию развития. Шансы и риски каждого стратегического сегмента бизнеса зависят от определенных факторов успеха.

Стратегическая бизнес-единица охватывает однородные программы продуктов и услуг для одного специфического рынка с единой конкурентной ситуацией. На практике часто в качестве стратегических бизнес-единиц принимают продукты, продуктовые группы или наборы услуг. Путем образования стратегических бизнес-единиц должны создаваться транспарентные и независимо планируемые продуктовые группы, представляющие собой потенциал успеха предприятия.

При образовании стратегических бизнес-единиц у предприятия появляются следующие преимущества, повышающие его конкурентоспособность:

разгружаются руководители предприятия;

делегируются специальным менеджерам ответственность и полномочия на управление стратегическими бизнес-единицами;

развивается сотрудничество функциональных служб предприятия при принятии рыночных решений;

повышается гибкость вследствие децентрализации продуктово-рыночных решений;

усиливается мотивация менеджеров посредством их привлечения к разработке стратегий;

усиливается идентификация с цепями предприятия у менеджеров;

повышается ответственность менеджеров за достижение запланированных результатов;

сохраняются функциональные организационные формы;

улучшаются планирование, контроль и регулирование на предприятии.

! Стратегические бизнес-единицы представляют собой продуктовые группы, пригодные для управления и в краткосрочном периоде. В основе портфельного анализа лежит образование стратегических бизнес-единиц, действующих в стратегических сегментах бизнеса

Для стратегических бизнес-единиц можно разработать самостоятельные стратегии Образование стратегических бизнес-единиц создает ряд преимуществ для предприятия и его менеджеров в конкурентной борьбе. Портфельный анализ облегчает стратегическое планирование.

Почему используют портфель «рост рынка – доля рынка»?

Показатели рыночной доли и рыночного роста хорошо подходят в качестве критериев для анализа отдельных продуктовых групп предприятия. Портфель "рост рынка – доля рынка" позволяет проводить простой анализ продуктов предприятия с целью разработки в последующем специфических стратегий. Портфельное отображение базируется на стратегических факторах успеха:

1. относительной рыночной доле;

2. будущем росте рынка.

Наиболее известна в практике разработанная Бостонской консалтинговой группой наглядная портфельная матрица "доля рынка – рост рынка" (см.рис.ниже). В ее основе лежат концепции кривой опыта и жизненного цикла продукта.

Рыночный рост и относительная рыночная доля выбираются в качестве важнейших критериев рыночного успеха предприятия. Если мы противопоставим оба критерия в матрице, то получим для анализа четыре стратегических сегмента, в которых могут быть позиционированы отдельные стратегические бизнес-единицы. Эти сегменты позволяют делать причинно-следственные выводы о потенциалах успеха.

Особое достоинство матричного представления как стратегического инструмента состоит в том, что сложный предмет можно описать всего двумя параметрами. Благодаря этому руководство предприятия и менеджеры имеют возможность получить простое и наглядное представление о сложных взаимозависимостях.

Продуктовые группы позиционируются в четырех сегментах матрицы по критериям занимаемой относительной доли рынка {ось X) и роста рынка (ось У).

Для отдельных сегментов можно разработать специальные стратегии.

• Относительная доля рынка

Как показывает кривая опыта, относительная доля рынка имеет особое значение. С ростом рыночной доли снижаются потенциальные затраты на единицу продукции и, значит, растет потенциальная доля прибыли.

Каждое предприятие должно пытаться увеличить свою рыночную долю, чтобы улучшить конкурентные позиции и увеличить доходность бизнеса. Чем выше относительная рыночная доля, тем с меньшими затратами предприятие будет производить продукцию. Высокая относительная доля рынка – признак силы предприятия.

Относительная доля рынка определяется по формуле:

Относительная доля рынка

Относительная доля рынка является, таким образом, рыночной долей предприятия в сравнении с рыночной долей лидера на рынке.

Существует прямая связь между доходностью и рыночной долей. Использование кривой опыта свидетельствует о том, что при каждом удвоении накопленного выпуска затраты на единицу продукции, связанные со вновь созданной стоимостью и очищенные от ценового влияния, снижаются потенциально на 20-30%.

Таким образом, доходность продукта зависит от величины его рыночной доли.

Инвестиции в расширение рыночной доли особенно рентабельны на быстрорастущих рынках. Высокий рыночный рост облегчает и достижение более высокой рыночной доли, поскольку конкуренты несмотря на относительные потери своих рыночных долей могут также увеличить обороты. Поэтому сопротивление конкурентов увеличению предприятием своей рыночной доли не такое сильное, как при вытесняющей конкуренции на стажирующих рынках.

• Рост рынка

Рост рынка может определяться относительно среднего роста валового социального продукта или даже устанавливаться из более прагматических соображений. Речь не идет о точном определении рыночного роста, а скорее - о прогнозируемых тенденциях.

Для определения рыночного роста можно использовать формулу:

Высокий прирост емкости рынка ускоряет эффект кривой опыта и ведет к значительному снижению затрат на единицу продукции. Предприятие, которое через увеличение рыночной доли захватит лидерство на рынке, быстрее своих конкурентов снизит затраты и при одинаковых рыночных ценах обеспечит большую долю прибыли.

! Портфельная матрица "доля рынка – рост рынка" позволяет легко провести анализ стратегических позиций продуктовых групп предприятия и разработать для них специфические стратегии. В основе портфельного анализа лежат концепции эффекта кривой опыта и жизненного цикла продукта. В качестве стратегических факторов успеха используются показатели относительной доли рынка и будущего рыночного роста. При помощи этих показателей строят матрицу с четырьмя стратегическими сегментами бизнеса, в которой затем позиционируются стратегические бизнес-единицы предприятия и анализируется их потенциал успеха. Особое достоинство портфельного анализа состоит в том, что он позволяет сократить число анализируемых параметров до двух: относительная доля рынка и будущий рост рынка. Это дает возможность руководству предприятия и менеджерам получить простое и наглядное представление о сложных взаимосвязях

Как проводится портфельный анализ?

Стратегические бизнес-единицы предприятия необходимо позиционировать в отдельных стратегических сегментах портфельной матрицы. Эту задачу можно решить на одном из внутрифирменных семинаров менеджеров.

После краткого введения менеджеров, объединенных в несколько групп, в проблему портфельного анализа целесообразно отобрать от 4 до 6 продуктов, как уже имеющих успех на рынке, так и проблемных и новых, и позиционировать их в отдельных стратегических сегментах матрицы. По результатам работы отдельных групп организуются дискуссии. В заключение семинара менеджерам дается возможность обсудить различные подходы к анализу и разработать новые стратегии для продуктовых групп.

В соответствии с занимаемыми позициями на кривой жизненного цикла и рыночным положением продуктовые группы разделяют на определенные портфельные категории, рассматриваемые ниже.

а) Подростки.

В эту категорию входят продуктовые группы с относительно низкими рыночными долями, но с высоким показателем рыночного роста. Продукты-подростки следует более детально проанализировать в связи с тем, что они могут быть как успешно внедрены на рынок, так и отторгнуты рынком.

б) Звезды.

Продукты-звезды имеют относительно большую рыночную долю и индексы рыночного роста выше среднего. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения. Такие продукты являются важнейшими для предприятия, ибо обеспечивают его будущее.

в) Денежные коровы.

Эта продуктовая группа обладает относительно высокой рыночной долей, однако незначительными шансами на рост рынка. Она позиционируется на едва растущих или уже стажирующих либо даже свертывающихся рынках.

г) Бедные собаки.

Это продуктовые группы с незначительными рыночными долями и низкими показателями рыночного роста. Для предприятия такие продуктовые группы не представляют интереса, поскольку не обладают значительным рыночным потенциалом и не имеют особых конкурентных преимуществ. Эти продуктовые группы занимают позиции на краю стажирующих и свертывающихся рынков.

Руководство предприятия должно помнить о том, что после внедрения нового продукта он проходит последовательно через все стратегические сегменты. Продукты-подростки должны превратиться в звезды, затем стать денежными коровами и, наконец, бедными собаками и уйти с рынка.

Для того чтобы менеджеры предприятия лучше поняли значение отдельных продуктовых групп, необходимо кружками обозначить позиции продуктовых групп в стратегических сегментах, Это можно сделать, задав в качестве диаметра кругов доли каждой продуктовой группы в обороте предприятия. Результат портфельного анализа может выглядеть, как на следующем рисунке.

Чем быстрее с течением времени отдельные круги перемещаются в зону бедных собак, тем больше опасность для предприятия быть вытесненным с рынка. После проведения портфельного анализа руководство и менеджеры могут сразу оценить, насколько велика угроза для существования предприятия.

Если продуктовый портфель предприятия разбалансирован, необходимо предпринять усилия по восстановлению баланса между отдельными стратегическими сегментами. Для этого нужно разработать и реализовать новые стратегии.

Поскольку графические изображения лучше воспринимаются персоналом, чем таблицы, целесообразно наряду с фактическими позициями стратегических бизнес-единиц представить в портфельной матрице и их целевые позиции так, чтобы было видно и то, какие продуктовые группы следует исключить в будущем из портфеля и какие стратегические направления развития наметить для остальных продуктовых групп (см. рис. ниже).

! Распределение бизнес-единиц по четырем стратегическим сегментам бизнеса показывает, насколько сбалансирова­ны производственная и сбытовая программы предприятия. Графическое представление в случае регулярного проведений портфельного анализа показывает, произошли ли в отдельных стратегических сегментах негативные или позитивные для предприятия изменения.

Какие денежные потоки можно ожидать?

Руководители и менеджеры предприятия должны знать, какие денежные потоки можно ожидать в будущем от отдельных продуктовых групп и портфеля в целом. Поэтому все четыре портфельные категории следует проанализировать с точки зрения их доходности.

а) Подростки.

Для того чтобы обеспечить относительно высокую рыночную долю продуктовой группе, находящейся на первой стадии жизненного цикла, и снизить таким образом затраты в соответствии с кривой опыта, требуются значительные инвестиции. В связи с небольшими начальными оборотами расходы будут превышать доходы, и денежный поток продуктов-подростков будет отрицательным.

б) Звезды.

Эти продуктовые группы могли бы занять на стадии роста ведущие рыночные позиции. Однако доходы от них должны инвестироваться в расширение и защиту рыночных позиций. Таким образом, денежный поток продуктов-звезд равен нулю.

в) Денежные коровы.

Надежда на положительный денежный поток для этих продуктовых групп наибольшая, поскольку их рыночная доля относительно высока и они находятся на стадии зрелости. В этой ситуации конкуренция стабилизировалась, относительно высокая доля рынка привела к наименьшим затратам на единицу продукции и тем самым к высокой доле прибыли Поскольку рынок едва растет или даже стагнирует, для этих продуктовых групп не требуются большие затраты на расширение мощностей. Поэтому денежный поток продуктов-коров особенно высок.

г) Бедные собаки.

Эти продуктовые группы представляют для каждого предприятия проблему, так как они, находясь в фазе свертывания рынка, имеют относительно низкие рыночные доли. С этими продуктовыми группами предприятие чаще всего имеет нулевой денежный поток или даже убытки.

Анализ денежных потоков представлен в таблице.

Относительная доля рынка	Денежный поток
Высокая	Звезды Поступления + + Выплаты – –	Денежные коровы Поступления + + + Выплаты –
	Денежный поток 0	Денежный поток + +
Низкая	Подростки Поступления + Выплаты – –	Бедные собаки Поступления + Выплаты – (–)
	Денежный поток –	Денежный поток 0 (–)

! Руководство и менеджеры предприятия должны постоянно заботиться о разработке и внедрении на рынок новых продуктов-подростков. Необходимо также позиционировать на рынке достаточное число продуктов-звезд, обеспечивающих будущее предприятия, и достаточное число продуктов-коров, приносящих денежный поток, требуемый для поддержания роста продуктов-подростков и звезд. Продукты-собаки необходимо как можно быстрее исключить из продуктовой программы, поскольку они только обременяют предприятие и чаще всего не приносят положительного денежного потока.

Какие стратегии необходимо разрабатывать?

Если руководство предприятия и менеджеры знают позиции отдельных продуктовых групп на кривой жизненного цикла, можно достаточно точно определить действия на перспективу. Принимая решения о предстоящих инвестициях, следует в большей степени учитывать продуктовые группы, обещающие успех на рынке. Все подразделения предприятия тем самым включаются в стратегическую концепцию предприятия.

При помощи портфельного анализа на практике разрабатывают и реализуют наилучшие из возможных стратегий. Позиционирование продуктовых групп в портфеле, таким образом, облегчает принятие лучших решений по рациональному вложению капитала на предприятии.

Во избежание неправильных инвестиционных решений для каждой портфельной категории можно принять дифференцированные стратегии.

а) Подростки.

Нормативной для продуктов-подростков должна стать стратегия инвестирования с целью приобрести более высокую рыночную долю. Финансовые средства для этого должны обеспечить продукты-коровы, приносящие большой денежный поток.

Когда эта продуктовая группа успешно внедрена на рынок, ее нужно поддерживать и дальше. Если же установлено, что эта продуктовая группа терпит неудачу на рынке, то необходимо провести дезинвестиции и вывести ее с рынка.

Продукты-подростки требуют больших инвестиций. Они не обладают ликвидностью до тех пор, пока предприятию не удастся обеспечить им высокую относительную долю рынка. Если они станут звездами, то обеспечат рост в будущем. Таким образом, продукты-подростки требуют в стадии внедрения на рынок больших объемов капитала.

Различают следующие нормативные стратегии для отдельных портфельных категорий продуктов:

1. Подростки: стимулировать рост или исключать из программы.

2. Звезды: форсировать рост.

3. Денежные коровы: доить.

4. Бедные собаки: исключать.

б) Звезды.

Для звезд нормативная стратегия должна состоять в дополнительном инвестировании, с целью приобрести еще большую рыночную долю. В таком случае оборот можно еще увеличить.

Эти продуктовые группы, как правило, сами финансируют свой дальнейший рост. Они дают денежный поток, который необходимо реинвестировать для сохранения и увеличения рыночной доли на быстрорастущем рынке. Звезды обеспечивают рост в настоящем. При снижении темпов роста рынка они становятся денежными коровами и приносят тогда из-за более низких инвестиций денежный поток для будущего. Эти продукты, таким образом, нуждаются на стадии роста в значительных финансовых средствах.

в) Денежные коровы.

Нормативная стратегия для денежных коров заключается в их "выдаивании". Поскольку их рынок больше не растет, денежный поток, который они приносят, должен направляться на разработку новых продуктов и на поддержку продуктов-подростков.

Денежные коровы приносят высокие доходы, значительно превышающие необходимые для защиты их рыночных позиций расходы. Таким образом, они обеспечивают денежный поток в настоящем для всего предприятия. В связи с этим денежные коровы являются определяющими рынок продуктами, дающими высокие финансовые результаты.

г) Бедные собаки.

Для этих продуктовых групп должна использоваться нормативная стратегия, заключающаяся в передаче занимаемых ими мощностей продуктам-подросткам и звездам, поскольку последние вследствие своего быстрого роста нуждаются в дополнительных мощностях.

Бедные собаки – проблемные продуктовые группы и, как правило, не только не дают прибыли, но и приносят убытки. Поэтому эти продуктовые группы следует как можно быстрее исключить из производственной программы. Их можно предлагать на рынке и дальше, если только они необходимы для пополнения ассортимента продаж. В этом случае вместо собственного производства продукты-собаки можно закупать на стороне и включать в программу.

! Портфель "рыночная доля – рост рынка" способствует достижению стратегической сбалансированности продуктовой программы предприятия. Существование предприятия обеспечивается поддержанием его доходности в настоящем и будущем. Продукты-подростки, звезды и денежные коровы постоянно должны присутствовать в программе в количестве, гарантирующем финансовую стабильность предприятия в целом.

Какие инвестиционные решения следует принимать?

Решения об инвестициях следует тщательно готовить и проводить в жизнь. Поскольку финансовые возможности большей части предприятий ограничены, делать инвестиции нужно в продукты, обещающие рыночный успех.

Все инвестиции должны быть целенаправленны, чтобы увеличивалась рентабельность вложенного капитала. Портфельный анализ позволяет проверить успешность отдельных инвестиций.

Если в результате анализа портфеля за несколько временных промежутков выявится изменение позиций продуктовых групп, то следует проверить и при необходимости скорректировать также инвестиционный план предприятия.

Рост рентабельности инвестированного капитала возможен только тогда, когда инвестиции целесообразны и эффективны. Ошибочные инвестиции приводят только к увеличению постоянных затрат, которые, в свою очередь, отрицательно влияют на величину рентабельности капитала.

Следующие виды инвестиций должны осуществляться для отдельных портфельных категорий:

1. Подростки: инвестиции в расширение.

2. Звезды: инвестиции в рационализацию.

3. Денежные коровы: инвестиции в рационализацию.

4. Бедные собаки: дезинвестиции.

! Решения об инвестициях представляют для большей части предприятий значительные трудности. Из-за ограниченных финансовых возможностей инвестиции должны направляться только в продуктовые группы, обещающие рыночный успех. При помощи портфельного анализа можно лучше и точнее проверить успешность инвестиций. Чтобы повысить рентабельность капитала, необходимо ориентировать инвестиции на получение прибыли. Портфельный анализ помогает избежать ошибочных инвестиций.