- •«Дальневосточный федеральный университет»
- •Инженерная школа
- •Расчетно-пояснительная записка к курсовой работе
- •2014 Содержание
- •Введение
- •Концепция управления проектом и анализ исходных данных
- •Идея и причины возникновения проекта
- •Анализ исходных данных
- •Анализ целей и задач проекта
- •Анализ окружения проекта
- •Характеристика участников проекта (Основные участники проекта (принятые)
- •Анализ сильных и слабых сторон участников проекта
- •Обоснование и выбор схемы и формы управления проектом
- •Анализ внешней макросреды (pest)
- •Анализ микросреды
- •Профиль внешней среды (факторы привязки ориентировочно)
- •Матрица swot возможностей
- •Матрица swot угроз
- •Морфологическая матрица идентификации проекта
- •Структура участников проекта
- •(Организационная схема, исходные данные, оценка факторов,
- •Учитываемых при принятии решений по выбору
- •Организационной структуры)
- •Характеристика жизненного цикла строительного проекта.
- •Структура стадий жизненного цикла проекта и их взаимосвязь со стадиями производственного планирования.
- •Основная учебно-научная литература для выполнения курсовой работы.
Анализ окружения проекта
К участникам проекта относятся те участники, которые осуществляют деятельность проета, то есть связаны с ним непосредственно и их интересы напрямую связанны с осуществлением проета.
Таблица 2.1.
Характеристика участников проекта (Основные участники проекта (принятые)
№ п/п |
Участники строительства |
Характеристики |
Наименование, адрес |
1. |
Заказчик |
Заказчиком-застройщиком является государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Тихоокеанский государственные медицинский университет» Министерства здравоохранения Российской Федерации (ГБОУ ВПО ТГМУ Минздрава России). Организационно правовая форма: государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования. |
Юридический адресс: 690002, г. Владивосток, пр-т Острякова, 2. Должность, Ф.И.О. руководителя юридического лица: ректор – Шуматов Валентин Борисович. |
2. |
Генподрядчик |
ОАО «Авангард» |
Юридический адресс: 191024, г. Санкт-Петербург, ул. Перевозная, дом 1 литер А, помещение 2-Н. |
3. |
Проектировщик |
ООО «Мосгорпроект – мастерская №5» |
Юридический адресс: 690002, г. Владивосток, пр. Партизанский, д. 37, офис 40 |
4. |
Субподрядчики |
|
|
5. |
Основные поставщики |
- металл, арматура, сетки – ФГУП “ГУСС “ Дальспецстрой” при Спецстрое России”,Метаком. РусСтил; - скальный грунт, камень, щебень – карьер ВБЩЗ (ДВ – Цемент) - автомобильнымтранспортом; -сборный ж/б – ВКПП, ЦЭТ,КСМ; -товарный раствор, бетон – “ДВ – Цемент”,Еврострой, Биотон; -кирпич – “Раздольненский кирпичный завод”; -песок – - ООО “Вл-Снаб”. |
|
6. |
Консультант |
|
|
7. |
Банк |
|
|
Примечание: Анализ сильных и слабых сторон участников проекта приведен в таблице 2.2.
Таблица 2.2.
Анализ сильных и слабых сторон участников проекта
№ п/п |
Организация |
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Оценка | |
не привлекать |
привлекать | ||||
1 |
«Тихоокеанский государственные медицинский университет» Министерства здравоохранения Российской Федерации |
|
Необходимость придерживаться стандартных норм и предписаний, действовать только в рамках программ и бюджета отрасли |
|
+ |
2. |
|
|
|
|
|
3. |
|
|
|
|
|
4. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 2.3.
Обоснование и выбор схемы и формы управления проектом
№ п/п |
Схемы и формы управления проектами |
Описание: Выделение сильных и слабых сторон |
Принятие схемы, формы |
1. |
Схемы управления. |
|
|
1.1. |
Схема прямого подряда |
Сильные стороны: реализация проекта без привлечения генподрядной организации; застройщик заключает договора напрямую реализация проекта без привлечения генподрядной организации; застройщик заключает договора напрямую с исполнителями – проектными и подрядными организациями, самостоятельно обеспечивает ввод объекта в эксплуатацию. Слабые стороны: заказчик берет на себя основные риски связанные с реализацией проекта. |
|
1.2. |
Схема проектного управления. |
Сильные стороны: реализация проекта за счет привлечения управляющей компании, которая осуществляет управление строительством от лица Заказчика; Заказчик может самостоятельно обеспечить этап проектно-изыскательских работ; возможен вариант с сотрудничества с УК по договору «под ключ», согласно которому УК полностью отвечает за реализацию проекта по генеральному договору; УК действует от лица заказчика, заключая договора с исполнителями; УК осуществляет контроль над строительным процессом, принимает на себя риски. |
+ |
1.3. |
Деволоперская схема |
Сильные стороны: подразумевает под собой заключение генерального договора между Застройщиком, действующим в интересах инвестора, и техническим заказчиком или УК; технический заказчик или УК обеспечивает полный цикл реализации проета и отвечает за выполнение условий генерального договора перед Застройщиком; возможность распределить риски. Слабые стороны: Застройщик несет ответственность перед инвестором. |
|
2. |
Организационные структуры управления |
|
|
2.1. |
Функциональная организационная структура. |
Сильные стороны: сттимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональых областях; способствуюет повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях; сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и проффесионального развития. Слабые стороны: стимулирует функциональную изолированность; повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей; повышает количество взаимодействий между отдельными участками сквозных, горизонтальных процесов, снижая, таким образом, эффективность комуникации; устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных междисциплинарных проблем. |
|
2.2. |
Матричная организационная структура. |
Сильные стороны: цели организации находятся в центре внимания, так же как и потребности клиентов; сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях и использовании ресурсов для нужд нескольких проектов; существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры. Слабые стороны: Возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту; возникает необходимость координировать деятельность нескольких проетов, например, по таким вопросам как, распределение ограниченных ресурсов; возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений; нарушается принцип единоначалия, что дезоринтирует персонал и вызывает множество конфликтов. |
+ |
2.3. |
Проектно-целевая организационная структура. |
Сильные стороны: проектная структура имеет постоянных принцип функционирования, если один проект завершится, его ресурсы плавно перетекают в следующий; достигается простота и гибкость управления проектами; существует единство выработки решений и отдачи команд; укорачиваются комуникативные связи от сотрудников к руководству. Слабые стороны: высокие требования к квалификации и личным качествам руководителя проекта; лробление ресурсов между проектами; сложность взаимодействия проетов компании;усложнение процеса развития компании как единого целого. |
|
2.4. |
Дивизионная организационная структура. |
Организация управления сформированная по региональному, продуктовому или технологическоми признакам. Сильные стороны: ориентирован на достижение конечных результатов деятельности компании; уменьшение сложности управления; отделение оперативного управления от стратегического; перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений. Слабые стороны: противопоставление целей отделений общим целям компании; возможность возникновения межотделовых конфликтов; невысокая координация деятельности отделений, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены. |
|
Внешняя среда изучается для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые должны быть учтены при определении целей и при их достижении. Внешние факторы, влияющие на проект, могут находится как внутри организации, так и окружать ее во внешней среде. Учет этих факторов и комплексное их рассмотрение позволяет определить, как можно наиболее эффективно и полно использовать положительные стороны и как максимально избежать негативные. Все результаты и выводы позволяют выполнить SWOT-анализ, который принято проводить при помощи системы следующих маириц:
Анализ макросреды и микросреды;
Профиль внешней среды проекта;
Матрицы возвожностей и угроз.
Таблица 2.4.