89

ПЫТАННІ ДА ДЗЯРЖАЎНАГА ЭКЗАМЕНУ “МЕНЕДЖМЕНТ САЦЫЯЛЬНА-КУЛЬТУРНАЙ ДЗЕЙНАСЦІ”

1. Прыярытэтныя кірункі дзяржаўнай палітыкі ў галіне культуры.

Основными направлениями культурной политики становятся развитие системы ценностных ориентации личности и регулирование процессов дифференциации культуры. Приобретает важность формирование культуры различных социальных групп и общностей. Сложная и дробная социальная структура ведет и к усложнению культуры, к ее иерархизации в соответствии с потребностями, интересами различных слоев населения.

Республика Беларусь располагает значительным историко-культурным потенциалом, представленным объектами архитектуры, градостроительства, истории, археологии, искусства, парковыми комплексами, музейными коллекциями и книжными собраниями.

Нашей республике присущ не агрессивный национализм, а государственная поддержка исторически сложившемуся двуязычию, возрождению духовности и сохранению традиционных религиозных конфессий, искусства во всех формах.

Государство проводит последовательную политику по сохранению культурного наследия белорусов, лучших черт белорусского характера: уважение к людям других национальностей и конфессий, терпимость, толерантность, гуманизм, миролюбие.

Государство и государственный бюджет являются последовательными гарантами финансовой поддержки развития искусства и культуры. Принцип преемственности в культурной политике выражается в сохранении инфраструктуры государственных учреждений культуры и искусства.

В основе государственного курса заложена верность исторической памяти народа - Победе в Великой Отечественной войне. Верность памяти нашла отражение в решении руководства страны ввести в учебных заведениях курс «Великая Отечественная война советского народа».

В стране осуществляется последовательный курс по формированию идеологии белорусского государства, кристаллизации белорусской национальной идеи. Наиболее ёмко и лаконично национальная идея воплощается в лозунге Президента Республики Беларусь: «За сильную и процветающую Беларусь!».

2. Структура органаў дзяржаўнага кіравання ў галіне культуры.

Государственное управление — деятельность органов государственной власти и их должностных лиц по практическому воплощению выработанного на основе соответствующих процедур политического курса.

Это управление реализуется в следующих формах (видах) деятельности: законодательная деятельность, осуществляемая представительными органами государственной власти; исполнительная деятельность, осуществляемая органами исполнительной власти; правосудие, осуществляемое системой судебной власти.

Управление культуры Минского городского исполнительного комитета (далее - управление) является органом государственного управления, обеспечивающим реализацию государственной политики в сфере культуры на территории г. Минска.

Управление является структурным подразделением Минского городского исполнительного комитета (далее – Мингорисполком) и входит в систему Министерства культуры Республики Беларусь. В своей деятельности управление подчиняется Мингорисполкому и одновременно Министерству культуры Республики Беларусь.

В систему управления входят структурные подразделения местных исполнительных и распорядительных органов, обеспечивающие реализацию государственной политики в области культуры, и государственные учреждения культуры коммунальной формы собственности.

Имущество управления культуры находится в собственности города Минска и закреплено за ним на праве оперативного управления. Владение, пользование и распоряжение государственным имуществом управление осуществляет в порядке и пределах, установленных законодательством и собственником имущества.

Финансирование управления осуществляется за счет средств бюджета города Минска.

3. Мэты і функцыі менеджменту.

Менеджмент – процесс планирования, организации, мотивации и контроля для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации, используя знания и умения других людей.

Целью менеджмента является обеспечение прибыльности, или доходности в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Основная функция менеджмента - это умение достигать поставленных целей.

Планирование - функция управления, связанная с определением целей будущей работы организации и задач и ресурсов, необходимых для достижения этих целей

Понятие “планирование” обычно имеет два значения: планирование означает определение целей организации и определение путей их достижения.

Организация - функция управления, связанная с постановкой и группированием задач для подразделений и выделением ресурсов для этих подразделений. Данная функция создает реальные условия для достижения запланированных целей. Организация включает в себя создание структуры организации, то есть разделение и распределение работы в организации, установление взаимосвязи между различными работами, а также распределение полномочий и ответственности за выполнение работы. Другая задача этой функции – создание условий для формирования организационной культуры организации.

Мотивация - это руководящая функция, связанная с использованием влияния для побуждения (мотивации) работников к достижению целей деятельности организации .

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников.

Контроль - функция управления, связанная с наблюдением за деятельностью работников, обеспечением сохранения направления движения организации к поставленной цели и, если необходимо, внесением необходимых корректив. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи.

У всех основных функций есть две общие характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация, т.е. эти две характеристики связывают все четыре основные функции, обеспечивая их взаимозависимость, поэтому их называют связующими процессами.

4. Кіраўніцкія рашэнні як вынік (прадукт) кіраўніцкай працы.

Управленческое решение представляет собой творческий процесс субъекта управления, определяющий программу мероприятий по решению назревшей проблемы на основе объективных законов функционирования объекта и анализа сложившейся в нем проблемной ситуации.

Оперативные решения – обеспечивают повседневную деятельность организации, эффективное функционирование процессов и систем бизнеса, работу персонала, своевременное и точное удовлетворение потребностей клиента.

В принятии оперативных решений от руководителя обычно требуется быстрота реагирования. А еще, и это немаловажно, – внимание к мелочам, деталям, потому что именно мелочи играют существенную роль в улучшении повседневной работы. Часто требуется настойчивость и даже некоторое занудство в реализации оперативных решений.

Виды:

Уравновешенные – принимают менеджеры, критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Перед принятием решения они имеют сформулированную идею.

Инертные - результат осторожного поиска. В них контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей. Отсутствует оригинальность , новаторство.

Рискованные решения- их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и если уверены в себе. Не испугаются опасностей.

Осторожные решения – менеджеры тщательно оценивают все варианты, сверх критично подходят к делу. Еще менее, чем инертные , отличаются отсутствием новизны и оригинальности.

Для стратегического и тактического управления системами менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа. Обоснования и оптимизации.

Стратегия — это то, что определяет взаимоотношения организации со средой, в которой ей приходится действовать. Она работает на выживание и процветание бизнеса сейчас и в будущем. Поэтому ряд важных управленческих решений необходимо согласовывать с корпоративной стратегией. Стратегические решения, в большинстве своем связаны не со следованием правилам, а с созданием новых правил. Стратегия обусловлена ресурсами организации. Решения, которые принимаются на этом уровне, вероятно, будут зависеть от размаха и характера деятельности компании.

В отличие от решений оперативных, где важно внимание к мелочам и деталям, стратегический уровень решения требует от руководителя вдумчивости и системного подхода. Здесь могут повредить чрезмерная привязка к специфике бизнеса и опора на типичные правила. Стратегические решения принимаются людьми, способными подняться над повседневной рутиной и взглянуть на ситуацию сверху. Есть даже такой термин: «вертолетное мышление» (для определения этого специфического взгляда менеджера, сверху, на весь бизнес, на работу организации как системы во взаимодействии и взаимосвязи с другими системами).

5. Камптэнтнасная мадэль кіраўніка сучаснай установы культуры.

В последнее время в учреждениях сферы культуры широко обсуждается переход от квалификационной модели к компетентностной, то есть ориентированной на сферу профессиональной деятельности. Это совершено новый подход, когда наличие квалифицированного специалиста становится лишь необходимым, но не достаточным условием решения сложной проблемы. Ключевым становится востребованность специалиста компетентного.

В компетентностной модели специалиста цели образования связываются не только с выполнением конкретных функций, но и с интегрированными требованиями к результату образовательного процесса. Компетентностный подход охватывает наряду с конкретными знаниями и навыками такие категории, как способность, готовность к познанию, социальные навыки и др.

Сейчас высокий уровень конкурентоспособности современного руководителя и персонала определяется его профессиональной компетентностью, управленческой и профессиональной культурой, психологической устойчивостью, ответственностью, дисциплинированностью, умением работать как в стабильных, так и чрезвычайных условиях.

С точки зрения специалистов-практиков кадровых агентств по разработке и использованию портфеля компетенций руководителю следует начинать работу по повышению эффективности организации с подготовки персонала, то есть с работы с людьми:

- строить отношения внутри коллектива и поддерживать и использовать внешние

связи,

- работать в команде, предлагая направления развития,

- влиять на образ мыслей и мнение других людей.

Далее для принятия правильных и эффективных решений, направленных на стабильное успешное развитие и достижение результатов, руководителю предлагается работать с информацией:

- собрать, проверить, проанализировать и использовать информацию для развития деятельности организации,

- принимать самому ежедневные и перспективные решения на основании полученной информации и умело и своевременно делегировать полномочия другим,

- брать ответственность за принятие даже рискованных решений.

После того как руководитель выстроил систему менеджмента и организовал группу единомышленников, собрал и проанализировал информацию, оценивающую и определяющую возможности и направления развития организации, ему следует приступить непосредственно к развитию организации:

- регулярно заниматься саморазвитием, вдохновлять персонал на развитие и обучение;

- обеспечивать возможность повышения квалификации персонала через обучение и стажировки, внедрять результаты учебы в практику;

- генерировать самому и активно воспринимать, обдумывать идеи, выдвинутые другими.

Развивая организацию, руководитель должен добиваться достижения результатов, что должно быть главной целью организации, а для этого:

- расставлять приоритеты в работе,

- определять и совершенствовать стратегию деятельности организации, информировать сотрудников,

- эффективно использовать ресурсы и оценивать продвижение и выполнение задач.

Выработанные специалистами рекомендации можно представить в виде следующей пирамиды:

ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ

РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ

РАБОТА С ИНФОРМАЦИЕЙ

РАБОТА С ЛЮДЬМИ

Это классический путь достижения результатов, известный широкому кругу менеджеров в бизнесе, но практически неизвестный руководителям учреждений культуры.

Большинство современных руководителей учреждений культуры предстают как творческие работники, а не как управленцы.