2.3. Управління за допомогою вибору

СТРАТЕГІЧНИХ ПОЗИЦІЙ І ШЛЯХОМ РАНЖИРОВАНИЯ СТРАТЕГІЧНИХ ЗАДАЧ

Управління за допомогою вибору стратегічних позицій.

Коли уперше розроблялася ідея стратегічного планування, стало ясно, що можливості переходу до нових видів діяльності залежать від того, наскільки підприємство спромоглося успішно в них функціонувати. Тому одне з головних правил вибору стратегії полягало в тому, що нові стратегії як в традиційних галузях, так і в нових сферах бізнесу повинні відповідати накопиченому потенціалу підприємства. У зв'язку з цим одним з перших кроків в розробці принципів стратегічного планування став аналіз потенціалу підприємства з точки зору визначення його сильних і слабих сторін. Але скоро стало очевидно з досвіду, що така прив'язка до накопиченого потенціалу обмежує можливості стратегічних дій.

Часто підприємствам не вдавалося знайти для себе перспективну галузь такого роду, щоб в ній можна було застосувати накопичений досвід. Гірше того, навіть при оновленні конкурентних стратегій в рамках традиційної діяльності накопичений досвід нерідко обертався слабістю і заважав освоєнню нового. Наприклад, м. Форд, заявивши в той момент, коли треба було перейти від масового виробництва до ринкової орієнтації: «Дайте їм машину будь-якого кольору, тільки нехай вона буде чорна», попав в пастку своїх колишніх досягнень, що привело до втрати лідерства в автомобільній промисловості.

Іншими словами, традиційна орієнтація на масове виробництво стандартного автомобіля обернулася слабістю на ринку, що вимагав безлічі різних моделей.

Коли стало зрозуміло, що опора на минулий досвід може бути небезпечна, концепція стратегічного планування зазнала змін в напрямі, показаному на мал. 2.6.

МАЛ. 2.6. Загальна схема управління за допомогою вибору стратегічних позицій

У умовах зовнішньої нестабільності рівня Н, можливий ряд стратегій, що забезпечують успіх: від cq до З^{_п. Користуючись методом аналізу можливих напрямів цілей, представленим на мал. 2.4, підприємство вибирає ту стратегію Сц, яка краще усього відповідає її цілям.

Але успіх стратегії у зовнішньому середовищі буде залежати від внутрішніх організаційних можливостей підприємства. Як показано на мал. 2.6, існує дві взаємодоповнюючі групи таких потенційних можливостей: по функціях (НДДКР, маркетинг, виробництво і інш.) і загальноорганізаційного управління. Таким чином, поки рівень зовнішньої нестабільності зберігає для підприємства значення Н,, для успішної реалізації стратегії потрібні можливості Вф і By.

Якщо з аналізу чинників нестабільності видно, що надалі її рівень буде підвищуватися (або знижуватися) до точки І2, найкращі для підприємства стратегії будуть розташовуватися між точками gq і З^ • В результаті підприємство повинне буде не тільки перейти до стратегії Сц, але і мати в своєму розпорядженні можливості ВІ і В].

Таким чином, в стратегічному менеджменті планування зміни можливостей поєднується з плануванням стратегії. Складність цієї процедури пояснюється двома причинами.

1. Стратегія і організаційні можливості пов'язані один з одним, як «курка і яйце». 2. У той час як окремі виробниче-господарські функції (НДДКР, маркетинг, виробництво і в цей час добре вивчені і широко застосовуються на практиці, планування загальноорганізаційного управління нове і складне поняття.

Можливості загально- організаційного управління засновуються на п'яти взаємопов'язаних компонентах:

• кваліфікація і кругозір ведучих керівників;

• суспільний клімат (культура відносин) всередині підприємства;

• структура влади;

• методи діяльності і організаційна структура підприємства;

• уміння вищого керівництва вести організаційну роботу.

Таким чином, перша істотна відмінність стратегічного планування від управління за допомогою вибору стратегічних позицій складається в доповненні планування потенціалу підприємства плануванням його стратегії.

Як показав досвід, в тих випадках, коли планування пов'язане з необхідністю кардинальної зміни можливостей общеорганизационного управління (наприклад, потрібний інший кругозір керівників, інша культура і структура влади), реалізація плану зустрічає сильний опір всередині підприємства. Якщо в ході виконання плану не приймати спеціальних заходів для того, щоб зменшити цей опір, подолати його і навчитися їм управляти, планування ризикує з аналітичного стати «паралітичним».

Друга відмінність стратегічного планування від управління за допомогою вибору стратегічних позицій складається в систематичному подоланні опору змінам в ході реалізації стратегії, що планується і зміни організаційних можливостей, що планується.

Управління шляхом ранжування стратегічних задач.

Як показано на мал. 2.1, еволюція систем забезпечувала розв'язання проблем, пов'язаних, по-перше, з наростаючим динамізмом подій і, по-друге, з невизначеністю майбутнього, що посилюється.

Разом з тим планування в сучасних умовах це процес, що торкається всі рівні організації і що продовжується декілька місяців. Цей процес настільки складений, що підприємства просто не справляються з несподіванками, що підносяться урядом, іноземними конкурентами, технічним прогресом з його раптовими проривами .

Щоб справитися з такими задачами, що швидко міняються, підприємства взяли на озброєння принцип своєчасних рішень, або так зване управління шляхом ранжування стратегічних задач (мал. 2.7). Цією системою легко оволодіти і користуватися. Вона передбачає наступне.

1. Встановлюють постійне спостереження за всіма тенденціями у зовнішній обстановці: ринковими, технічними, загальноекономічними, соціальними і політичними.

2. Результати аналізу цих тенденцій і оцінки ступеня терміновості рішень докладають вищому керівництву підприємства на регулярних нарадах і просто по мірі виявлення нових небезпек і відкриття нових можливостей.

3. Вище керівництво разом з плановою службою підприємства ділить всі задачі на чотири категорії:

а) самі термінові і важливі задачі, що вимагають негайного розгляду;

б) важливі задачі середньої терміновості, які можуть бути вирішені в межах наступного планового циклу;

у) важливі, але нетермінові задачі, потребуючі постійного контролю;

г) задачі, що являють собою фальшиву тривогу і що не заслуговують подальшого розгляду.

4. Термінові задачі передають для вивчення і прийняття рішення або існуючим підрозділам підприємства, або у разі необхідності швидко підключають різні підрозділи спеціальні оперативні групи.

5. Прийняття рішень контролюється керівництвом з точки зору можливих стратегічних і тактичних наслідків.

6. Керівництво безперервно переглядає і оновлює список проблем і їх пріоритетність.

У концептуальному відношенні управління шляхом ранжування стратегічних задач - система дуже проста, значно простіше, ніж стратегічне планування або періодичне використання методів стратегічного менеджменту.

7.6. Керування по «слабких сигналах»

Очевидні і конкретні проблеми, виявлені в результаті спостереження, називають сильними сигналами.

Інші проблеми, відомі по ранніх і неточних ознаках, прийнято називати слабкими сигналами.

При високому рівні нестабільності з'являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли з зовнішнього середовища надходять «слабкі сигнали».

Якщо рівень нестабільності зовнішнього середовища знаходиться в межах 3,5-4,0, підприємство ще може собі дозволити дочекатися більш «сильного сигналу», тому що в неї вистачить часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє. Але при значеннях нестабільності 4,0 і 5,0, коли ситуація змінюється швидко, підприємство може спізнитися з прийняттям раціонального рішення. Порядок дії в такій ситуації показаний на табл. 7.1.

Таблицв 7.1.

Дії фірми «при слабких сигналах про виникнення проблеми

Характер заходів для наростання їхньої дієвості Характер ме р по наряста нню їхній деист гвительности

Рівні сигналів із зовнішнього середовища

Спостереження за зовнішньою обстановкою

Визначення відносної сили або слабкості сигналів

Зниження зовнішньої стратегічної вразливості

Підвищення гнучкості усередині фірми

Розробка підготовчих планів і їхнє здійснення

Плани практичних заходів і їхнє Здійснення

А

B

С

D

E

F

І.

Небезпека або її можливість усвідомлюється

II.

Джерела небезпеки або нової можливості стають ясні

111.

Масштаби небезпеки або нової можливості приймають конкретні форми

Область мір, що приймаються у залежності від характерів сигналів

IV. V.

Шляхи рішення проблеми визначаються Результати намічених контрзаходів передбачені

У лівій колонці перераховані п'ять стадій наростання інформації про нову проблему. Рухаючись зверху вниз, ми бачимо, як сигнали, спочатку слабкі, стають усе сильніше. Спочатку (рівень сигналу 1) можна бути впевненим тільки в тому, що зовнішнє середовище готує деякі несподіванки. На рівні V відомо вже настільки багато, що можна підрахувати прибуток і збитки як від ситуації, що виникла, так і від намічених контрзаходів. На рівні IV відомо досить, щоб прийняти конкретні міри у відповідь на виникшу небезпеку або можливість, що з’явилась, навіть якщо підприємство ще не в змозі оцінити фінансові наслідки своїх рішень.

По горизонталі перераховані наростаючі по силі контрзаходи. Самі слабкі (рівень А) перебувають в обстеженні тієї області, у якій виникає нестабільність. На іншому краї (рівень F) подані самі сильні, прямі контрзаходи у відповідь на небезпеку або нові можливості, наприклад, рішення про вивід на ринок нової продукції, перехід до нової стратегії маркетингу, розгортанн або згортання виробництва.

Щоб ПС подавала інформацію, повинно бути налагоджене спостереження, попереджуючих сигналів. Крім того, повинне бути вироблене позитивне відношення до змін, готовність до прийняття ризикованих рішень, вміння обпиратися не на минулий досвід, а на новий - той що накопичується, досвід.

Коли рівень нестабільності знаходиться в межах значень 3,5...4 (див. табл. 2.1), підприємство ще може дозволити собі дочекатися більш сильного сигналу, оскільки у нього досить часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє.

Але при значеннях нестабільності порядку 4 і 5, коли ситуація міняється швидко, підприємство, дожидаючись сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися не в змозі прийняти його в той момент, коли проблема, що виникла поставить інтереси підприємства під удар. Тому при високих рівнях нестабільності з'являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішньої середовища поступають слабі сигнали.

Порядок дій в такій ситуації показаний в табл. 2.2. У лівій колонці перераховані п'ять стадій наростання інформації про нову проблему. Рухаючись зверху вниз, ми бачимо, як сигнали, спочатку слабі, стають все сильнішими. Спочатку (рівень сигналу I) можна бути упевненим тільки в тому, що зовнішня середовище готує якісь несподіванки. На рівні IV відомо досить, щоб вжити конкретні заходів у відповідь на небезпеку, що виникла або можливість, що відкрилася, нехай навіть підприємство ще не спроможний оцінити фінансові наслідки своїх рішень. На рівні V відомо вже настільки багато, що можна підрахувати прибутки і збитки як від ситуації, що виникла, так і від намічених контрзаходів.

По горизонталі табл. 2.2 зліва направо перераховані наростаючі по силі контрзаходи. Самі слабі (рівень Л) перебувають в обстеженні тієї області, в якій виникає нестабільність. На іншому краю (рівень F) представлені самі сильні, прямі контрзаходи у відповідь на небезпеки або нові можливості, наприклад рішення про освоєння нової продукції, переході до нової ринкової стратегії, розгортанні або згортанні цілого виду діяльності. Між цими крайніми точками (і зліва направо) зростає не тільки конкретність контрзаходів, але і також їх ціна і безповоротність.

Виділена частина табл. 2.2 показує, що, в міру того як сигнали набирають силу, поступає все більше інформації для прийняття активних контрзаходів. До того часу, коли буде точно відома небезпека або нова можливість, можна буде запустити в дію спеціальну програму, яка зменшить уразливість підприємства і додасть її діям необхідну гнучкість.

Підхід, показаний в табл. 2.2, відповідає задачам управління по слабих сигналах. Щоб система отримувала інформацію, повинне бути налагоджене спостереження, чутливе до попереджаючих сигналів. Крім того, общеорганизационное управління і інші підрозділи організації повинні виробити у себе позитивне відношення до змін, бути готовими до прийняття ризикованих рішень і уміти підходити до розв'язання проблем, спираючись не на минулий, а на новий, досвід, що нагромаджується.