2. Матрица «привлекательность рынка — конкурентная позиция».

Для преодоления ограничений матрицы БКГ «рост-доля» были разработаны альтернативные подходы, наиболее известным из которых является «привлекательность рынка — конкурентная позиция». Рас­сматриваемый подход был разработан консалтинговой фирмой McKinsey и впервые применен для анализа собственного хозяйствен­ного портфеля General Electric.

В отличие от матрицы БКГ, рассматриваемый портфельный метод применим: во всех фазах жизненного цикла отрасли и технологии; при различных условиях конкуренции; в относительно нестабильных ус­ловиях окружающей среды.

Модель McKinsey описывает привлекательность рынка и конку­рентоспособность бизнес-единиц фирмы с помощью матрицы формата 3:4, выделяя по каждому измерению три уровня (низкий, сред­ний, высокий), что дает девять комбинаций (рис. 9.2).

Рисунок 9.2 - Многокритериальная матрица

Для оценки потенциала привлекательности рынка и конкурент­ной позиции СБЕ фирмы принимаются во внимание не единичные показатели, а целый набор факторов, специфических для конкретной отрасли и фирмы.

Оценки рыночной привлекательности и конкурентной позиции СБЕ определяют ее размещение в одном из девяти квадрантов матрицы. Размер круга отражает размер рынка, а сектор внутри круга пока­зывает долю СБЕ фирмы на этом рынке.

Анализ матрицы «привлекательность-конкурентоспособность» дает возможность диверсифицированной фирме принимать взвешенные решения относительно стратегии развития и инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса. Здесь стратегический выбор основывается на оценке отдачи инвестиций, что является показателем долгосрочного пла­нирования, в отличие от матрицы БКГ, где выбор связан с денежными потоками, являющимися показателями краткосрочного планирования.

В матрице выделяются три области, которые можно соотнести с характером принимаемых стратегических решений:

1) стратегия наступления предполагает, что наиболее приоритетными для инвестирования и роста являются те сферы бизнеса фирмы, где она имеет благоприятные позиции на привлекательных в долгосрочном периоде рынках (рис. 9.2, квадранты 2, 3 и 6);

2) оборонительная стратегия применима для СБЕ, расположенных по диагонали матрицы (рис. 9.2, квадранты 1, 5 и 9). Здесь возможна ориентация на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения бизнес-единицами своих позиций;

3) стратегия отступления связана с областью, в которой нужно получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть. «Сбор урожая» или сокращение рекомендуются для СБЕ, имеющих неблагоприятные конкурентные позиции на малоперспективных рынках (рис. 9.2, квадранты 4, 7 и 8).

3. Матрица «Shell-DPM» — одна из комбинированных портфельных моделей, схожая с матрицей «General Electric-McKinsey» по формату и множеству критериев показателей привлекательности и конкурентоспособности.

Рассматриваемую матрицу называют «матрицей направленной политики», в ней сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Как аналитический инструмент портфельного менеджмента модель «Shell» предлагает при принятии стра­тегических решений ориентироваться одновременно на потоки денеж­ной наличности, как в случае матрицы БКГ, и на оценку отдачи инвестиций, как в случае матрицы «General Electric-McKinsey».

Основная идея этого метода связана с тем, что общая стратегия раз­вития фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между де­нежным излишком и его дефицитом. Таким образом, при принятии стратегических решений следует ориентироваться на перераспределе­ние определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порожда­ющих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Компания «Shell», используя данную модель, дает стратегические рекомендации для каждой из девяти возможных позиций бизнес-единиц диверсифицированной фирмы в матрице (рис. 9.3).

Рассматриваемый метод выбора стратегии ограничен рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких как химиче­ская, нефтеперерабатывающая, металлургическая.

Рисунок 9.3 - Матрица «Shell»

4. Матрица стратегических соответствий. В рассмотренных ранее моделях портфельного анализа стратегические бизнес-единицы диверсифицированных фирм представляются независимыми друг от друга. Взаимосвязь не играет никакой роли в ситуациях, когда фирма борется за выживание, и совершенно не важна при конгломератной диверсификации, когда можно обойтись вообще без взаимосвязи различных сфер деятельности.

Однако для многих организаций, в частности для концернов, достаточно актуальной является взаимосвязь видов деятельности внутри фирмы, что достигается посредством стратегических соответствий, являющихся источником синергизма. Концепция синергизма доста­точно подробно изложена при рассмотрении особенностей стратегий интеграционного и диверсификационного роста фирм. В практическом смысле синергизм означает, что две стратегические бизнес-единицы, действующие совместно, добьются больших результатов, чем они же, функционирующие автономно.

Практика последних лет показывает, что в сложных ситуациях и/или в моменты спада рыночной конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты. В целом, чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха. Использование взаимосвязей между различными видами деятельности фирмы — это мощный рычаг усиления ее конкурентоспособности.

Оценить степень стратегических соответствий между СБЕ фирмы можно при помощи матрицы, представленной на рис. 9.4. В ней по осям отложены СБЕ, входящие в хозяйственный портфель фирмы, а в квадра­тах матрицы дается качественная и количественная оценка взаимосвязи различных СБЕ. При этом описываются характер и уровень взаимной поддержки бизнес-единиц и по специальной методике рассчитываются величины стратегических соответствий, которые выражены в денежных единицах (процентах), отражающих экономию или дополнительную при­быль за определенный период времени как эффект синергии.

Рисунок 9.4 - Матрица стратегических соответствий бизнес-единиц (пример)

При помощи матрицы описанного выше типа можно частично из­бежать нежелательных искажений, свойственных другим портфель­ным методам выбора корпоративной стратегии диверсифицирован­ной фирмы. Так, бизнес-единица фирмы при слабой конкурентной позиции и неважных перспективах (убыточная «собака») не обяза­тельно должна ликвидироваться, так как ее синергические связи с другими СБЕ могут требовать, чтобы она сохранилась даже при низкой эффективности. В противном случае это может привести к снижению рентабельности остальных СБЕ фирмы.

В заключение обзора портфельных моделей необходимо отметить, что это в большей степени аналитические методы. Они отражают фундаментальные положения стратегии о направлении развития бизнес-единиц фирмы, распределении между ними ресурсов, целесообразности осуществления инвестиций.

Портфельный анализ позволяет менеджерам осознать суть бизнеса, его сильные и слабые стороны, а также его возможности. В то же время их не следует рассматривать в качестве инструмента решения практических задач. Ни в одной модели не уделяется достаточного внимания способам реализации реко­мендуемых стратегий.

Каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки, и их следует рассматривать не как взаимоисключающие, а как взаимодополняю­щие методы, одновременное использование которых позволяет повы­сить качество принимаемых стратегических решений.

10. Вопрос: Методы и особенности стратегического контроля.

План ответа:

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем.

Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

- информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

- информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

- на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.