- •1. Экономическая компонента
- •2. Политическая /правовая компонента
- •3. Социальная компонента
- •4. Технологическая компонента
- •1. Доминирующие в отрасли экономические характеристики:
- •2. Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли, включают:
- •3. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму.
- •4. Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний.
- •5. Определение ключевых факторов конкурентного успеха и корневых компетенций.
- •3.2.1. Стратегия интеграционного роста
- •3.2.2. Стратегия диверсификационного роста
- •1. Стратегия лидерства по издержкам
- •2. Стратегии дифференциации
- •3. Стратегия фокусирования
- •1. Стратегия в зависимости от масштабов деятельности
- •1.1. Особенности стратегии роста крупных фирм.
- •1.2. Особенности развития малых фирм.
- •1.3. Особенности стратегии средних фирм.
- •2. Стратегии фирм, занимающих различные рыночные позиции
- •2.1. Стратегии для отраслевого лидера.
- •2.2. Стратегии для организаций, следующих за лидером.
- •2.3. Стратегии для слабых организаций и организаций в состоянии кризиса.
- •2. Матрица «привлекательность рынка — конкурентная позиция».
- •1. Установление показателей
- •2. Система измерения и отслеживания параметров
- •3. Сравнение и оценка результата
- •4. Проведение корректировки
1. Стратегия в зависимости от масштабов деятельности
На выбор стратегии фирмы влияет масштабность ее деятельности.
1.1. Особенности стратегии роста крупных фирм.
Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность проводить более агрессивную политику с целью увеличения доли рынка на существующем направлении деятельности либо распространить свою деятельность на несколько отраслей, т. е. осуществить диверсификацию. В последнем случае фирма может диверсифицироваться как в смежные (родственные) отрасли, так и совершенно новые; как в незначительных масштабах, так и в больших.
1. Стратегия специализации, т. е. концентрации на одном виде бизнеса может дать хорошие результаты и позволить функционировать долгие годы, пока не исчерпаны все возможности, связанные с одной отраслью.
2. Стратегии диверсификациикак направления роста фирмы.
Стратегия роста через диверсификацию оправданна, если производственная цепочка, в которой находится фирма, представляет ей мало возможностей для дальнейшего развития. В первую очередь осуществлением диверсификации должны быть обеспокоены крупные фирмы с сильными конкурентными позициями в медленно растущих отраслях.
Диверсификация может быть реализована в несвязанных между собой отраслях (чистая диверсификация), родственных отраслях (связанная диверсификация) или посредством комбинации названных подходов. Выбор пути реализации данной стратегии во многом определяется характером стратегической цели.
Связанная диверсификация ориентируется на стратегические соответствия родственных отраслей, создающие предпосылки для конкурентного преимущества.
Чистая диверсификация преследует преимущественно достижение финансовых целей за счет подбора входящих в портфель производств и использования возникающих конкурентных преимуществ для извлечения прибыли из групп предприятий.
1.2. Особенности развития малых фирм.
Рыночные перспективы малых фирм должны быть связаны с их главным преимуществом — мобильностью, позволяющей оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка.
Основные виды стратегий развития малых фирм могут быть представлены матрицей «продукт-форма существования» (рис. 8.1).
Рисунок 8.1 - Основные виды стратегий малой фирмы
Стратегия копирования. Это стратегия оперативного, быстрого реагирования на рыночную конъюнктуру, при которой малая фирма выбирает независимую форму существования (суверенитет) и предлагает рынку продукт, подобный продукту крупной фирмы.
Стратегия оптимального размера. Данная стратегия находит свое применение в тех отраслях, где крупное производство неэффективно, прибыль невелика по масштабам крупных фирм, высоки расходы, связанные с добавленной стоимостью. Это в первую очередь относится к сфере обслуживания.
Стратегия участия в продукте крупной фирмы. Малые фирмы при выборе данной стратегии используют возможности, связанные с политикой дезинтеграции, проводимой крупными компаниями, отказывающимися от собственного мелкого промежуточного производства внутри фирмы, которое редко бывает эффективным. Важно, что для малой фирмы продукт такого производства является конечным.
Стратегия использования преимуществ крупной фирмы. Характерным примером такой стратегии служит франчайзинг как форма интеграции малого и крупного бизнеса.