55. . Планування і підготовка кадрового резерву

Кадровий резерв - це група керівників і спеціалістів, іцо володіють здатністю до управлінської діяльності, іцо відповідають вимогам, пропонованим посадою певного рангу, які пройшли процедуру добору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Виділяють такі типи кадрового резерву;

1. За видом діяльності:

а) резерв розвитку - група спеціалістів і керівників, що готуються до роботи в межах нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій);

б) резерв функціонування - група спеціалістів і керівників, що повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування підприємства.

2. За часом призначення:

а) оперативний резерв (складається із дублерів - кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому). До нього входить частина посад, що стануть вакантними найближчим часом і вимагають конкретної підготовки кандидатів;

б) стратегічний резерв (молоді працівники з лідерськими якостями, що можуть займати ці посади в перспективі до 20 років).

Загальні принципи роботи з резервом керівників:

• підбір кандидатів до складу резерву за їх морально-психологічними і діловими якостями для вирішення задачі постійного поліпшення якісного складу керівників;

• дотримання вікового і освітнього цензів кандидатів на висування (з урахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 4-6 років, а розквіт творчої діяльності людини настає в 35-40 років, вік кандидатів у резерв для висування в керівники середнього рівня управління не повинен перевищувати 25-30 років);

• раціональне визначення оптимальної структури і складу резерву з урахуванням того, що на кожну керівну посаду необхідно мати не менш двох-трьох кандидатів;

• регулярний систематичний пошук кандидатів у резерв керівників на основі широкої гласності роботи з резервом для висування у підприємстві.

При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не тільки загальні вимоги, але і професійні вимоги, яким повинен відповідати керівник того чи іншого відділу, служби і т.д., а також особливості вимог до особистості кандидата, засновані на аналізі ситуації в підрозділі, типі організаційної культури і т.д.

Джерелами резерву кадрів на керівні посади є:

• керівники апарату управління;

головні і провідні спеціалісти;

54. Мобільність персоналу - це широке поняття, яке охоплює його рух як у територіальному аспекті, так і у конкретному підприємстві. Мобільність персоналу характеризується його здатністю швидко пристосовуватися до мінливих умов маркетингового середовища, до зміни трудових функцій, змісту праці і т.д.

Форми прояву мобільності персоналу достатньо різноманітні. У зв'язку з цим основне завдання керівництва полягає у тому, щоб використати найбільш раціональні з них відповідно до конкретних умов діяльності підприємства.

На рівні підприємства особливий інтерес має професійна мобільність кадрів. Так, саме зміною професії найчастіше супроводжується перестановка (ротація) кадрів, перерозподіл робочої сили у підприємстві між окремими видами робіт і структурними підрозділами.

Рух персоналу підприємства може здійснюватися у таких напрямках:

-прийом до підприємства;

- підвищення за посадою або кваліфікацією (службовець отримує більш високу посаду, а робочий - новий розряд);

- переміщення, коли працівника переводять на інше рівноцінне місце (у відділ, службу);

-пониження, коли у зв'язку зі змінами у потенціалі працівника (або за результатами атестації) його переводять на більш низьку посаду (для службовців) або на більш низький розряд (для робочих);

- звільнення з підприємства.

До причин мобільності персоналу належать:

- забезпечення потреб підприємства у працівниках необхідної кваліфікації;

- надання працівнику роботи, яка у більшому ступені відповідає його інтересам, вимогам, стану здоров'я і т.д.;

-надання працівнику роботи, що відповідає його кваліфікації;

-забезпечення зайнятості працівника у випадку структурних реорганізацій;

-соціально-психологічні причини (бажання мінімізувати рівень конфліктності в колективі, забезпечити згуртованість колективу, оптимізувати соціальну взаємодію між працівниками).

Процес управління мобільністю персоналу підприємства в сучасних умовах повинен передбачати:

-планування руху персоналу підприємства;

-організацію роботи щодо виконання запланованих заходів;

- аналіз руху персоналу підприємства;

53. Професійне навчання персоналу - це систематичний процес формування у працівників підприємства теоретичних знань, умінь та практичних навичок, необхідних для виконання роботи.

Ефективність навчання можна було б визначати як відношення цілей до вартості навчання: Складність, однак, полягає в тому, що і цілі учасників процесу навчання значно відрізняються, і ціна, яку готовий заплатити кожен з них, також є різною.рофесійне навчання персоналу у ринкових умовах повинно носити безупинний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності.

Методи:

Навчання бепосередньо на робочому місці — адаптація нових працівників; аналіз робочих дій і процедур; — інструктаж на робочому місці; — наставництво; — розширення кола обов'язків; — передача повноважень(делегування); — демонстрація прийомів роботи; — передача досвіду; — ротація; — чергування робочих операцій; — метод ускладнених завдань; — навчальне заміщення; — спеціальний набір завдань; — підготовка і розвиток робочої команди; — консультування

Навчання поза робочим місцем — лекції; — дискусії та обговорення; — дистанційне навчання; — ознайомлення з досвідом інших підприємств; — розгляд практичних ситуацій(кейсів); — ділові ігри; — моделювання ситуацій; — семінари, виставки, симпозіуми; — тренінги; — рольові ігри; — самостійне навчання; — участь у виставках і інших заходах як представника; — участь у навчальних програмах; — участь у проектах

Вибір методів навчання залежить від таких чинників:

—цілі і задачі навчання;

— пряма і непряма вартість навчання;

— терміновість (час, відпущений на навчання);

— склад учасників (їхня кваліфікація, мотивація, попередня підготовка);

— кваліфікація і компетенція викладачів.

Вище керівництво нести безпосередню відповідальність за навчання персоналу не може - його задача визначати стратегічний напрямок.

Менеджери середньої ланки безпосередньо працюють тільки з лінійними керівниками, тому реальної ситуації в області кваліфікації персоналу вони не знають. У них немає повного уявлення про існуючу невідповідність між реальною і необхідною кваліфікацією.

Таким чином, тільки лінійні керівники можуть безпосередньо нести відповідальність за процес навчання працівників. По-перше, вони знають усе про роботу, що виконують їхні підлеглі, а по-друге, вони можуть реально оцінити їхню кваліфікацію і компетенцію.

Персоналом керує безпосередній керівник. Відповідно і відповідальність за навчання працівників несе теж він.

52. Управління кар'єрою персоналу - це комплекс заходів, що здійснюються кадровою службою підприємства, з планування, організації, мотивації і контролю службового зростання персоналу, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також виходячи із цілей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов підприємства.

Управління кар'єрою полягає в тому, що, починаючи з моменту прийняття працівника у підприємство, і, закінчуючи передбачуваним його звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування по системі посад або робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Етапи кар 'єри розробляються в такому порядку:

-вивчення сформованого змісту роботи на окремих етапах службового просування;

-визначення «вхідних» і «вихідних» параметрів на кожному етапі;

-деталізація вимог для вступу в кожен етап - освітнього рівня, кваліфікації, віку;

-оцінка ділового досвіду, необхідного для переходу до вищого етапу.

Кадрові служби західних фірм складають, як правило, на п'ять років схему можливих переміщень з урахуванням очікуваних вакансій і стимулюють планування особистої кар'єри. Тут можуть бути такі варіанти:

1. Підвищення або зниження за посадою з розширенням або скороченням кола обов'язків і прав.

2.Підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням більш складних задач, ростом заробітної плати, але збереженням посади.

3.Зміна кола задач і обов'язків без підвищення у посаді і росту заробітної плати, тобто ротація (особливо характерна для Японії).

Програма розвитку кар'єри відображає такі моменти:

-способи виявлення працівників з високим потенціалом зростання і просування (який характеризується не ступенем підготовленості працівників у даний момент, а їхніми можливостями у довгостроковій перспективі з урахуванням віку, освіти, досвіду, ділових якостей, рівня мотивації);

- стимули до розробки індивідуальних планів кар'єри;

- способи ув'язування кар'єри з результатами оцінки діяльності;

- шляхи створення сприятливих умов для розвитку (навчання, підбір посад і разові завдання з урахуванням особистих можливостей);

- організацію ефективної системи підвищення кваліфікації;

- можливі напрямки ротації;

- форми відповідальності керівників за розвиток підлеглих.

Основою планування кар'єри є кар'єрограма.

Цей документ, що складається на 5-10 років, містить, з одного боку, зобов'язання адміністрації по горизонтальному і вертикальному переміщенню працівника, а з іншого боку, зобов'язання останнього підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності.

Кар'єрограма - перелік професійних і посадових позицій у підприємстві (і поза ним), що фіксує оптимальний розвиток професіонала для заняття їм певної позиції у підприємстві

51. Ділова кар'єра - це підвид трудової кар'єри, який поширюється на просування і досягнення успіху в специфічних видах трудової діяльності - бізнесі, комерції, тобто в тих видах економічної діяльності, які приносять прибуток, доход або інші особисті вигоди

Просування по службі визначаться двома групами чинників: