- •Теория организации: Шпаргалка
- •1. Теория организации: понятие, предмет и объект
- •2. Понятие организации и системы
- •3. Классификация систем и их свойства, окружающая внешняя среда
- •4. Управляемые системы и их особенности
- •5. Социальные организации
- •6. Производственные организации
- •7. Модель организации: первичные переменные
- •8. Модель организации: переменные управления и эффективности
- •9. Законы строения организаций
- •10. Законы функционирования организации
- •11. Закон развития организации
- •12. Границы теории организации
- •13. Теория организации ф. Тейлора
- •14. Принципы организации а. Файоля. Бюрократия вебера
- •15. Принципы э. Мэйо и хоторнскии эксперимент
- •16. Ч. Барнард и целенаправленные организации
- •17. Д. Макгрегор и теория х– теория y
- •18. Современная теория организации
- •19. Классическая модель организации
- •20. Бюрократическая и неоклассические модели
- •21. Институциональная и системная модели
- •22. Понятия структуры организации
- •23. Горизонтальная дифференциация организационной системы
- •24. Вертикальная дифференциация организационной системы
- •25. Формализация в организационной структуре
- •26. Централизация в организационной структуре
- •27. Базовые элементы структуры организации
- •28. Формы строения организации: простая структура и машинная бюрократия
- •29. Формы строения организации: профессиональная бюрократия
- •30. Формы строения организации: дивизиональная структура и адхократия
- •31. Проектная структура организации
- •32. Матричная структура организации
- •33. Сетевая структура организации
- •34. Сущность организационного проектирования
- •35. Процесс организационного проектирования
- •36. Этапы организационного проектирования
- •37. Методы организационного проектирования
- •38. Сущность организационной культуры и принципы ее построения
- •39. Понятие организационных изменении
- •40. Анализ ситуации изменения
- •41. Преодоление сопротивления переменам
- •42. Выбор стратегии изменения
- •43. Программа организационных изменении
- •44. Управление изменениями и организационное развитие
- •45. Понятие эффективности деятельности организации
- •46. Факторы эффективности организации
- •47. Оценка эффективности деятельности организации: 1 и 2 этапы
- •48. Оценка эффективности деятельности организации: 3 и 4 этапы
31. Проектная структура организации
Проектная структура используется в тех случаях, когда принимается решение сосредоточить максимальное количество ресурсов организации на определенном проекте в течение конкретного срока. Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизация производства, освоение новых видов продукции или технологий и т. п.), обладающий следующими характерными чертами: 1) целостный характер деятельности; 2) участие в работе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации; 3) четко сформулированный конечный результат деятельности; 4) ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования. Один из способов реализации проектного строения организации показан на рис. 1.
Рис. 1. Типичная проектная структура организации
Проектная структура обладает большой гибкостью, но при проведении нескольких проектов приводит к необходимости распределения ресурсов между ними. Исследования показывают, что две трети проблем, связанных с проектной структурой, возникает из-за плохой кооперации между проектными группами, отсутствия увязки с внешней средой и базовой структурой управления организации.
32. Матричная структура организации
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную, в отличие от проектной, по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю базового подразделения (службы), которое выделяет ресурсы (в том числе персонал); с другой – руководителю временной целевой группы, который наделен необходимыми полномочиями для организации работ по конкретной программе (рис. 1).
Рис. 1. Пример матричного строения организации
Организация, построенная по матричному принципу, сочетает достоинства простой и проектной структур: для успешной реализации проекта назначается одно конкретное лицо, более гибко и эффективно используются сотрудники, появляется возможность быстро реагировать на нужды проекта и заказчиков, стимулируется групповая организация работ. В то же время матричная структура нарушает классические принципы организационного строения – принципы иерархии и единоначалия, препятствует возникновению неформальных групп. Анализ практики организационного строительства свидетельствует, что матричная структура эффективна там, где требуется объединить усилия профессионалов для качественного решения сложных проблем.
33. Сетевая структура организации
Сетевая структура означает, что организация дезагригирует свои основные функции (производство, продажи, финансы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 1.
Рис. 1. Схема сетевой организации
Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы – производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.
Основные достоинства сетевой структуры организации:
1) конкурентоспособность на мировом уровне;
2) гибкое использование рабочей силы;
3) высокая адаптивность к требованиям рынка;
4) сокращение числа уровней иерархий (2–3 уровня) и, соответственно, потребности в управленческом персонале.
Основные недостатки сетевой структуры организации:
1) отсутствие непосредственного контроля за деятельностью контроля за деятельностью компании;
2) возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел или его предприятие терпит банкротство);
3) низкая лояльность сотрудников.