2 Варіант. Ситуаційна задача «Управління змінами у тов “Віталюкс” на основі послідовного підходу до інтеграції теорії є і о».
ТОВ “Віталюкс” – це порівняно невелика мережа роздрібних магазинів, що торгує косметикою і парфумерією в одному із обласних центрів України.
У 2009 р. його генеральний директор усвідомив необхідність змін і звернувся за допомогою до консультантів. До цього моменту організація існувала вже 9 років, і вперше зіткнулася з труднощами – падіння обсягу продажів, низький рівень мотивації співробітників, висока конкуренція з боку інших торгових представників.
Керівник організації розумів (він же власник), що багато проблем пов'язано з тим, що він тривалий час не надавав значення змінам, що відбуваються у зовнішньому середовищі.
На початку становлення та розвитку свого бізнесу його підприємству вдавалося утримувати лідируючі позиції в силу відсутності серйозної конкуренції. Підприємство отримувало величезні прибутки, практично не докладаючи особливих зусиль. З часом все змінилося. У місті з'явилося безліч конкурентів, які торгували аналогічними товарами. І якщо раніше покупці прагнули саме в його магазини, часто приїжджаючи з інших кінців міста, то тепер ці магазини практично нічим не відрізнялися від безлічі інших, що з'явилися на ринку.
Свої дії з проведення організаційних змін генеральний директор побудував відповідно до теорії Є:
Мета: збільшення прибутку. Ця мета була доведена до всіх працівників підприємства. Їм було сказано, що їх власне благополуччя безпосередньо залежить від економічного благополуччя ТОВ “Віталюкс”. Керівник підприємства об'єднав всі свої магазини в єдиний ланцюг з єдиним центром закупівель. Якщо раніше кожен магазин самостійно вирішував питання з постачальниками і, відповідно, незалежно отримував різні знижки навіть від одних і тих самих постачальників, то тепер всі магазини стали виступати як єдиний клієнт. Логістика також була об'єднана під керівництвом комерційного директора - посада, яку спеціально ввели в організацію.
Лідерство - зверху вниз (автократичне). Генеральний директор ТОВ “Віталюкс” типовий “командир” у своїй організації. Більшість співробітників виконували його розпорядження, але не брали участь у розробці стратегічних цілей. Фактично всі рішення керівник прийняв одноосібно, логічно припускаючи, що все, що вигідно йому особисто, буде вигідно організації в цілому. Крім того, він вважав, що його співробітники воліють строго виконувати те, що від них вимагається, і не втручатися в процес підготовки і прийняття рішень, що стосуються їх роботи.
Незважаючи на те, що консультанти провели ретельне опитування всіх співробітників організації та представили загальні висновки генеральному директору, в яких містилися рекомендації по залученню співробітників до управління, він не скористався їх порадою і, як показали подальші події, мав рацію.
Об'єкти змін: структура та системи.
Всі дії генерального директора були сфокусовані на впровадження регулярних правил, посадових інструкцій та системи обліку. Невелика увага була приділена взаємовідносинам, або поведінковим аспектам – “гнучким елементам (software) організації (стратегія, структура системи - жорстким елементам (hardware)” організації).
Серйозно розглядалась можливість установки системи спостереження за роботою продавців у магазинах організації.
Планування змін: запрограмовані і заплановані зміни.
Керівник ТОВ “Віталюкс” чітко дотримувався заздалегідь розробленого плану проведення змін, причому діяв швидко і рішуче. В одному з магазинів, який існував далі інших, було замішане понад 50,0% продавців-консультантів, у всіх магазинах були впроваджені посадові інструкції і положення про систему штрафів і покарань. Була розроблена і впроваджена система обліку продажів, яка передбачала розбиття всіх співробітників на групи і введення групової системи заохочень. Всі ці заходи дозволили не тільки підвищувати продуктивність праці, а й знизити витрати. Наступний крок, який був зазначений в стратегії ТОВ “Віталюкс” - відкриття нових магазинів на шляхах перетину потоків покупців від зупинок транспорту додому або до місця роботи. На даний момент організація впевнено йде до своєї мети, поступово відкриваючи нові магазини, тим самим підтверджуючи загальну стратегію ТОВ “Віталюкс”.
Мотивація змін: фінансові стимули.
Система обліку продаж, впроваджена в організації, дозволила побудувати чітку систему фінансових стимулів, зв'язавши оплату праці з обсягами продажів. Крім цього на основі порівняння показників кожного магазину, магазини - переможці отримували додатковий преміальний фонд, яким розпоряджалися самостійно.
Участь консультантів: консультанти використовують готові технології та рішення.
На ТОВ “Віталюкс” в розробку стратегії змін не було залучено жодного співробітника. Всі рішення приймав генеральний директор після ознайомлення з рекомендаціями та звітами консультантів. Консультанти сприймалися як фахівці, які добре володіють теорією і можуть представити готові рішення. Сам генеральний директор тільки вирішував, буде він використовувати ту чи іншу рекомендацію консультантів чи ні. Проте присутність консультантів підвищувало значимість проведення організаційних змін і надихало всіх співробітників організації.
Використання теорії Е в процесі організаційних перетворень дозволило ТОВ “Віталюкс” отримати швидкі й суттєві результати, спрямовані на поліпшення фінансового стану організації. Однак генеральний директор зрозумів, що для успішного завершення організаційних змін однієї тільки теорії Е недостатньо.
Зміст завдання:
1. Визначте у табл. 3.1, форма якої наведена нижче, сутність характеристик, що притаманні двом полярним концепціям, кожна із яких повинна визначати відповідну стратегію перетворень згідно теорій організаційних змін Є і О. Яку з моделей (Є або О) взяли б Ви на озброєння, якби опинилися на посаді генерального директора ТОВ “Віталюкс”?
Таблиця 3.1