4 курс_1 / osnovy_menedjment

Стадии и кризисы организационного развития

3. Стадияразвития, основанногонаделегировании.

Успешное преодоление кризиса автономии связано с перестройкой и децентрализацией функций, атакжепоследующимделегированием полномочийпринятияопределенныхрешенийсверхнихуровнейна болеенизкие.

Этодоопределеннойстепениувеличиваетпотенциалразвития организации, ноявляетсяврезультатепричинойновогокризиса – кризисаконтроля, когдатоп менеджментначинаетосознавать, что теряетконтрольнадорганизациейвцелом.

Стадии и кризисы организационного развития

4. Стадияразвития, основанногонакоординации.

Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющихорганизацию.

Вэтотпериодвыделяютсястратегическиеподразделения, имеющие достаточновысокуюстепеньоперативнойсамостоятельности, но вместестемжесткоконтролируемыеизцентрасточкизрения использованиястратегическихресурсоворганизации (финансовых, трудовых, технологийит. п.). Этодаетновыйимпульскразвитию, но постепенноприводитквозникновениюсвоеобразныхграницмежду штаб квартиройифункциональнымиподразделениямиорганизации, которыестановятсяпричинойкризисаграниц.

Стадии и кризисы организационного развития

5. Стадияразвития, основанногонасотрудничестве.

Для преодоления кризиса границ требуется высокое мастерство психологов, способныхразрешитьмежличностныеконфликты.

Объединениекомандыворганизациинаэтомэтапеможетпроизойти благодаряобщностиинтересовиценностей, анеизощренности формальнойструктуры.

Структурнаяперестройканаданномэтапебесполезна. Этастадияможет завершитьсякризисомпсихологическойусталости, илидоверия, когдавсеустаютотработывединойкоманде.

Стадии и кризисы организационного развития

После разрешения кризиса доверия может последовать шестая стадия организационного развития, основаннаянадуальнойструктуре –

привычной структуре для обеспечения выполнения ежедневных, рутинныхоперацийирефлексивнойструктуредлястимулирования развитияновыхперспективныхвидовдеятельностииличного духовногообогащения.

Стадиюорганизационнойусталостиможнопреодолетьчерез трансформациюорганизациивцелом, т. е. можетвозникнуть организация, оченьпохожаянату, внедрахкоторойоназародилась, это, какправило, организациястрадиционнойструктурой.

Наименееуспешныекомпании, какпоказываютисследования, стремятся использоватьклассическиетеориистратегическогопланирования, болееуспешные – преобразуютокружающуюсредуи методологическуюбазуподсебясцельюдостижениямаксимального результата.

Тема № 13

Координация деятельности в организации

Координация как форма организации

Координация обеспечивает целостность, устойчивостьорганизацииили болеекрупнойсистемы. Онанаправленанасогласование, упорядочениедействийворганизации, приведениеихвсоответствие споставленнойцелью.

Чемсложнеедеятельностьорганизации, темтруднееосуществитьее координацию. Дж. Гэлбрейтвкачествефакторовусложнения выделил:

дифференциацию (специализацию);

взаимозависимостьотдельныхлицигрупп;

факторнеопределенности.

Координация как форма организации

Дифференциация служит следствием увеличения размера предприятия, приводящегокцелесообразностиспециализации.

Преимуществаспециализацииочевидны: работавыполняетсятеми, кто еелучшевсегосделает, ноприэтомвозникаютпроблемы координации.

Специализацияподнимаетпроблемыкоординации:

проблемупротиворечивыхцелей;

различныеподразделенияразвиваютсобственныевзглядына организациюиприоритетывней, могутработатьвразличных временныхрамках, чтоприводиткконтрастномуобщениюмежду сотрудниками.

Координация как форма организации

Взаимозависимость предполагает зависимость каждого члена от других. Выделяютнесколькотиповвзаимозависимости:

централизованная, прикоторойнетребуютсятесныесвязимежду подразделениями, аотношениясцентральнымзвеномреализуютсяв установленномпорядке;

последовательная, прикоторойнаблюдаетсяболеетеснаясвязь (например, производственныеоперации, осуществляемыедругза другом);

всеобщая, вкоторойвсеэлементытесновзаимосвязаны (например, созданиеворганизацииновогопродукта).

Присутствиебольшогочисласвязанныхигрупповых

взаимозависимостейвработепотребуетоторганизациибольше усилийпоинтеграцииеечастей, усложненияееструктуры.

Координация как форма организации

С развитием организации, еевнутреннихивнешнихсвязейвозрастает неопределенность. Например, невсегдаизвестныклиенты, предсказуемыпоставщикиит. д. Чемвышенеопределенность, тем сложнеекоординация. Приходитсяперерабатыватьбольшое количествоинформации, принимаярешения.

Обработкаинформации – этоосновнойвидорганизационной деятельности. Замногиепрактикиразработандостаточноширокий спектрмердляобеспеченияпередачиинформации.

РядтакихмерописалДж.Гэлбрейтвработе «Построениесложных организаций».

Направления деятельности в области координации процессов в организации

1. Уменьшениепотребностиинформации предполагает:

создание резервов (например, неустанавливаютсянапряженные срокивыполнениязаказов, чтоприводиткуменьшениюколичества вопросов, решаемыхнавышестоящемуровнеиерархии);

формированиеавтономныхзаданий (создаютсягруппыработников, каждаяизкоторыхрасполагаетвсеминеобходимымиресурсамидля выпусказаконченныхизделийилиреализацииполногоцикла обслуживания).