planorgNurpiesova

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

∙утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как относительно возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей фирмы.

Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии – делегирование полномочий руководителям подразделений. Проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков

самостоятельного принятия управленческих решений в рамках прежней централизованной системы.

Фаза 3. Рост на основе делегирования.

Развитие и рост фирмы на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:

∙региональные представители и производственные менеджеры получают больше самостоятельности;

∙для стимулирования и мотивации используются профит-центры;

∙широко используется система вознаграждений (бонусов);

∙высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест;

∙распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или во время краткосрочных посещений высшими менеджерами подразделений фирмы.

Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента, управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и

руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку все новые товары и услуги.

Тем не менее, развитие в рамках третьей фазы не может быть непрерывным и безграничным. Постепенно, по мере роста фирмы, накапливаются предпосылки для нового кризиса, именуемого условно кризисом контроля:

∙высшее руководство фирмы теряет контроль над ситуацией в подчиненных ему подразделениях;

∙самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями фирмы;

∙отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей фирмы, действуя в своих собственных интересах;

∙подразделения фирмы вступают в конкуренцию друг с другом.

Задача высшего руководства при разрешении кризиса контроля — вернуть управляемость фирме как единому целому. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров фирмы. Необходимый уровень

11

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

управляемости можно восстановить только путем введения специальных механизмов внутренней координации.

Фаза 4. Рост путем развития координации.

Во время периода эволюционного развития в четвертой фазе удается за счет использования формальных систем достичь достаточно высокой степени координации внутри подразделений фирмы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:

∙единое управление фирмой, которое восстанавливается путем обоснованного слияния

многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество товарных (продуктовых) групп;

∙унифицированная для всей фирмы система оперативно-производственного планирования и отчетности;

∙назначение специальных наблюдателей для осуществления контроля над деятельностью различных подразделений:

∙централизованное принятие всех решений об инвестициях;

∙оценка каждой продуктовой группы по показателю уровня рентабельности использования инвестированного капитала;

∙централизация в центральном органе управления фирмой ряда технических функций, таких, например, как обработка данных;

∙применение участия в капитале в виде владения определенным пакетом акций и участия в распределяемых прибылях для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с фирмой.

Путем таких преобразований достигается более эффективное распределение ресурсов фирмы. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения, учитывать интересы всей фирмы.

Однако по мере дальнейшего развития и роста фирмы возникает кризис взаимопонимания между руководителями, и наблюдателями-координаторами из планово-производственного отдела менеджерами подразделений:

∙возникает противоречие между менеджерами из планово-производственного отдела и менеджерами подразделений, которые считают необоснованным и некомпетентным вмешательство не знающих местных условий руководителей из центра управления фирмой;

∙формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем;

∙формальная бюрократическая система управления фирмой работает сама на себя, вступает

впротиворечие с реалиями окружающей ее среды и в итоге перестает быть достаточно

эффективной.

12

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

Выход из ситуации и разрешение кризиса взаимопонимания лежит в области развития, совершенствования методов сотрудничества.

Фаза 5. Рост через развитие сотрудничества.

Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах. Если фирме удается это сделать, начинается следующая фаза роста:

∙фирма переходит на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных основополагающих задач;

∙формируются команды из работников разных функциональных подразделений и служб для решения общих проблем;

∙акцент при решении проблем делается на быстрое принятие и исполнение управленческих решений при работе в командах;

∙с помощью системы материального поощрения стимулирует коллективные, а не индивидуальные достижения;

∙программы обучения персонала строятся с перспективой на развитие сотрудничества и навыков выполнения коллективной работы;

∙руководство фирмы поощряет инновации и перспективные эксперименты.

Тема 3. Основные типы стратегий.

Для обеспечения плодотворного развития и поддержания конкурентных преимуществ фирма разрабатывает следующие виды стратегий:

-общую стратегию развития;

-конкурентную стратегию фирмы (или стратегию поведения по отношению с конкурентами);

-экономическую стратегию фирмы;

-функциональные стратегии.

Общие стратегии развития

Наиболее распространенные выверенные практикой общие стратегии развития бизнеса представлены в работах Ф. Котлера и группы ученых-практиков в составе Мескона М.Х., Альберат М. и Хедоури Ф. Они объединяют различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких нижеследующих элементов:

-продукт;

-рынок;

-отрасль;

13

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

-положение фирмы внутри отрасли;

-технологии.

Врамках общих стратегий развития каждая из этих составляющих находится в одном из следующих состояний:

-существующее состояние;

-новое состояние.

Среди общих стратегий развития фирмы выделяют:

v Стратегия ограниченного роста или стабильность. Этой альтернативы придерживается большинство организаций. Она характеризуется установлением цели от достигнутого уровня. Стратегия ограниченного роста применяется в тех отраслях, где статичны технологи, а потребители консервативны. Организация удовлетворена своим положением. Она выбирает эту альтернативу развития, так как это наиболее удобный и наименее рискованный вариант.

vСтратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного роста уровня краткосрочных

идолгосрочных показателей над предыдущим периодами. Эту стратегию выбирают организации, относящиеся к динамично развивающимся отраслям с быстроменяющимися технологиями. В состав этой стратегии входят несколько групп стратегий:

∙ Стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают те стратегии , которые связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмы пытаются улучшить пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения на существующем рынке. Многие покидают рынок. Конкретными видами данной стратегии являются:

-Стратегия усиления позиций на данном рынке. При этом фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать наилучшие позиции. Этот вид стратегии требует для реализации значительного повышения маркетинговых усилий. Возможна также попытка осуществления горизонтальной интеграции, при котором фирма

попробует установить контроль над своими конкурентами

-Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже существующего продукта.

-Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

∙Стратегии интеграционного роста. К ним относят такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению данных стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может

осуществить стратегии концентрированного роста и в то же время интеграционный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Выделяют 2 типа стратегий интеграционного роста:

14

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

-Стратегия обратной вертикальной интеграции (с поставщиками). Направлена на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создать дочерние структуры (например осуществляющие производство и снабжение ресурсами), либо же приобрести компании занимающиеся подобной деятельностью. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции зачастую приносит значительный эффект, так как уменьшается зависимость от высоких рыночных цен на комплектующие и от запросов поставщиков. Более того, поставки как направление расходов могут превратиться в источник дополнительного дохода.

-Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. Подразумевает рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ( в т.ч.: системы распределения и продажи). Данный тип интеграции выгоден, когда стоимость посреднических услуг значительно возрастает или же когда фирма не может найти себе качественных посредников.

∙Стратегии диверсификационного роста. Реализуется в случае, когда фирма не развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии данной группы:

-Стратегия концентрированной диверсификации. Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые имеются в существующем бизнесе. Другими словами, существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы (в том числе в развитой системе распределения).

-Стратегия горизонтальной диверсификации. Включает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции и требует новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирмы ориентируются на производство таких технологически не связанных продуктов, которые по своим свойствам являются

сопутствующими и удовлетворяют сопутствующие уже производимому продукту потребности. Важным условием успешной реализации данной стратегии является

предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве данного продукта.

-Стратегия конгломератной диверсификации. При этой стратегии фирма расширяется за

счет производства технологически не связанных с уже производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых для фирмы рынках. Это одна из самых сложно реализуемых стратегий, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в том числе от компетентности имеющегося персонала (в особенности

15

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

менеджмента), от особенностей нового рынка, от наличия крупных денежных сумм и готовности ими рискнуть и от других факторов.

v Стратегии сокращения фирмы. Она реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается в

перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения операционной эффективности , когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка). В рамках данных стратегий выделяют следующие варианты поведения:

∙стратегия ликвидации. Это наиболее радикальный вариант , когда распродаются активы предприятия, выплачиваются долги по кредитам и займам и производятся расчеты с акционерами.

∙Стратегия отсечения лишнего и стратегия отделения. Это стратегия направлена на «сброс»

убыточных малорентабельных подразделений и повышения за счет этого общей эффективности и прибыльности.

∙Стратегия разворота (переориентация и сокращение). При застойной экономике многие

фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке получить дополнительную прибыль. К такой стратегии прибегают, когда технико-экономические и финансовые показатели продолжают ухудшаться и необходимо спасать организацию.

∙Стратегия сокращения расходов. Основная идея – поиск резервов снижения затрат и выработка соответствующих мероприятий в этом направлении.

Конкурентные стратегии

М Портер выделил 3 основные стратегии поведения по сравнению со своими конкурентами.

По оценкам специалистов они имеют достаточно универсальный характер и приемлемы в отношении любой фирмы, действующей в условиях конкуренции. Это преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

v Преимущество в издержках. Создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и в определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка (конец XIX – начало XX вв.) Сегодня, в период всемирной стагнации цен и неуклонного роста издержек производства, она вновь приобретает популярность.

v Дифференциация. Дифференциация означает создание фирмой своим товарам и услугам уникального образа, который обычно закрепляется определенной торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, в таких случаях говорят о стратегии мнимой дифференциации. Стратегия дифференциации получила свое развитие в странах с рыночной экономикой во второй половине XX века по причине насыщения рынка и индивидуализации потребительского спроса.

16

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

v Фокусирование. Фокусирование означает сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка (особой группе покупателей, особой группе товаров или на отдельном ограниченном географическом рынке) и получение прибыли за счет наиболее полного удовлетворения потребностей этого сегмента.

Функциональные стратегии

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждой отдельной функциональной сферы деятельности организации и включают в себя следующие элементы:

-Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). Стратегия обобщает основные идеи о новом продукте: от его первоначальной разработки до внедрения на рынок Стратегия НИОКР имеет следующие разновидности:

o Инновационная стратегия – стратегия разработки принципиально новых продуктов

иуслуг, которая требует больших затрат и рискованна. Из практики рынка, в среднем из семи инноваций лишь одна получает рыночный успех. Остальные превращаются в невозвратимые затраты.

o Имитационная стратегия широко применяется даже в современных высокотехнологичных отраслях. Под имитацией понимается создание продукта,

который по своим внешних характеристикам отличается от распространенных на рынке продуктов, однако не содержит принципиальных новшеств.

-Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых производственных мощностях, о размещении промышленного оборудования, основных элементов производственного процесса и др. Двумя важными элементами этой стратегии являются:

§контроль за издержками;

§повышение эффективности производственных операций (операционной эффективности)

-Маркетинговая стратегия заключается в определении необходимых продуктов и услуг, соответствующих потребительскому спросу на них, определение рынков, которому они могут быть предложены. Эта стратегия определяет более эффективный состав комплекса маркетинга (маркетинг-микс): цена, товар, продвижение и позиционирование.

-Стратегия управления персоналом решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации и аттестации персонала, поддержания такого количества работников и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

-Финансовая стратегия определяет принципы управления денежными средствами предприятия с целью оптимизации эффективности их использования в процессе производства и инвестиционных вливаний.

17

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

Тема: 4. Подходы к развитию организаций. Потенциал развития организации.

Подходы к развитию организаций можно выделить в три класса.

Гуманитарные подходы.

Эти подходы рассматривают организацию как социальный организм. Из представленных на текущий момент можно назвать организационно-деятельностные игры, коучинг, коллективные формы организации труда на основе концепции рабочих команд, эволюционные подходы.

В качестве методологической базы используются социология и психология. Развитие

организации осуществляется за счет самоопределения людей и выстраивания эффективных коммуникаций между ними. Данную группу подходов можно также охарактеризовать как личностно–ориентированную во всех смыслах. Здесь основным объектом и субъектом преобразований выступает личность. При этом методика работы существенно зависит от наработанного опыта конкретного тренера.

Инженерные подходы

Инженерные подходы к развитию организаций эволюционировали от методов создания сложных технических систем.

Методологическая база — теория систем, системотехника, системный анализ, кибернетика. Рассматривая организацию как систему, инженерные подходы развивают технологии и структуру информационных потоков организации. Специфической чертой этих подходов является родственность формализации, регламентации деятельности до определенной степени. Перечислим некоторые широко известные подходы: системный анализ, научная организация труда, Total Quality Management (TQM), реинжиниринг бизнес–процессов (business–process reengineering) и ряд других.

Эмпирические подходы

Эмпирические подходы заключаются в распространении отраслевого или функционального опыта. Наиболее ярко они выражены в системе образования по стандарту MBA (Master of Business Administration), бенчмаркинге. Именно с эмпирических позиций используется прецедентный опыт в принятии решений, применяются типовые организационные и функциональные схемы, осуществляется подбор персонала, «имеющего успешный опыт аналогичной деятельности».

Главный тезис — универсальность успешного опыта разрешения конкретных ситуаций (кейсов). Система накопления и передачи этого опыта строится на типовых решениях в типовых ситуациях. Эмпирический подход рассматривает организацию как некоторый аналог успешных предприятий. Изменения проводятся через профессионалов как носителей кейсов. Поэтому закономерно то, что эмпирические подходы распространены наиболее широко.

18

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

Очевидно, что каждый из подходов эффективен в решении ограниченного круга задач. Поэтому для осуществления значимых преобразований в бизнес–корпорациях приходится прибегать к услугам представителей нескольких подходов. Например, можно считать удачным следующую комбинацию топ–менеджеров в бизнес–корпорации: топ–менеджер, в чью сферу ответственности входит корпоративное развитие, является представителем инженерного подхода, руководитель кадровой службы — гуманитарного, руководитель (руководители) маркетинговых служб — эмпирического.

Выделяя три класса подходов, должно упомянуть, что системность обеспечивается каждым из них, хотя и в разном качестве.

Гуманитарные подходы основаны на тезисе целостности, системности мыследеятельности человека. То есть взаимосвязанности представлений (знаний, опыта и самоопределения), деятельности и коммуникаций людей.

Инженерные подходы, исходя из представлений об информационно–технических системах, обеспечивают целостность проектных решений о перспективном устройстве бизнес–корпорации.

Эмпирические подходы базируются на целостности сложившейся в первую очередь экономической деятельности: системе профессионального образования и профессиональной практики (в том числе развития и оказания профессиональных услуг).

Развитие - закономерное, направленное качественное изменение материальных и идеальных объектов. Одновременное наличие этих свойств отличает развитие от других изменений. Обрати- мые изменения характерны для процессов функционирования (т. е. циклического воспроизведения постоянной системы связей и отношений); при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, что лишает процесс свойственной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии; отсутствие закономерностей характеризует случайные изменения катастрофического типа. В результате развития возникает новое качественное состояние объекта. Существенную характеристику развития составляет время, поскольку всякое развитие осуществляется в реальном времени и только время выявляет его направленность. Развитие организации – это приобретение потенциала для улучшения.

1.Потенциал организации представляет ее реальную или вероятную способность

выполнить целенаправленную работу.

Потенциал организации — это прямая аналогия понятия энергии в физике, и эту аналогию мы будем часто использовать. Все организации в любой момент времени обладают конечной способностью выполнять работу. Организации также обладают способностью повышать эффективность работы, которую они выполняют. Организацию с "высоким потенциалом" можно определить как предприятие, управляющее своими возможностями наиболее целенаправленным образом. Очевидно, однако, что понятие высокого или низкого потенциала является следствием целей организации. Поскольку организация может выбирать различные способы выполнения

19

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

работы, имеет смысл рассматривать "потенциалы" организации, представляющие все разнооб- разие возможных способов ее деятельности.

2.Потенциал организации может создаваться ее участниками, согласованно вкладывающими свои индивидуальные усилия, или за счёт вклада внешних

участников.

Потенциал организации создается на основе принятых обязательств, а также путем объединения различных ресурсов, находящихся в ее распоряжении. Например, производственное предприятие объединяет воедино технический опыт, капитальное оборудование, сырье и финансовые ресурсы. Компания, ориентированная на услуги, обычно не берет крупных обяза- тельств по капитальному оборудованию, но вкладывает больше средств в технический опыт, который пытается продавать. Иногда потенциал создается через внешние организации, например, правительственные, которые обладают правами предоставлять некоторые возможности определенным группам, Например, проведение аудита разрешается только квалифицированным профессионалам и другим уполномоченным лицам.

3."Ресурс" — средство хранения потенциала организации, которое может быть в

дальнейшем использовано.

Суммарные ресурсы организации представляют собой потенциал для реализации определенных возможностей. Например, запас готовых изделий является потенциалом для удовлетворения поступающих заказов, капитальное оборудование - для изготовления продукции и т. д. Возможности использования ресурса определяют срок службы этого ресурса.

4.Потенциал организации можно разделить на четыре категории: базовый,

скрытый, убыточный и "пересекающийся".

Определенную составляющую потенциала организации можно отнести к базовому (ключевому) с точки зрения его задач, часть — к скрытому и еще часть — к убыточному (приносящему ущерб). Существует и четвертый вид потенциала, который пересекается со всеми остальными видами потенциала организации.

Базовый представляет центральный потенциал с точки зрения основного назначения организации, которое позволяет предприятию использовать возможности получения прибыли или определенных экономических ценностей. Базовый потенциал предприятия связан с таким понятием, как "конкурентное преимущество (превосходство)", т. е. способностью в условиях конкуренции брать на себя приносящие прибыль обязательства.

Как только организация начинает поддерживать базовый потенциал в устойчивом состоянии и, возможно, развивать его, она получает "устойчивое конкурентное" преимущество.

Кроме базового потенциала, организация может иметь другие виды потенциальных средств, которые являются "скрытыми" относительно базовых. Эти средства не представляют конкретного преимущества для организации на данный момент, хотя и могут трансформироваться в базовые

20