planorgNurpiesova

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

НА 2005 ГОД

1

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ
СОДЕРЖАНИЕ
ТЕМА №1. РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ К ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ.......................................	3
ПОПУЛЯЦИОННО-ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ.................................................................................................	3
ТЕОРИЯ ОПЕРАЦИОННЫХ ИЗДЕРЖЕК .............................................................................................................	3
МАРКСИСТСКАЯ ТЕОРИЯ.................................................................................................................................	5
ТЕОРИЯ РАЦИОНАЛЬНОЙ СЛУЧАЙНОСТИ ......................................................................................................	5
ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ ТЕОРИЯ.....................................................................................................................	6
ТЕОРИЯ ЗАВИСИМОСТИ ОТ РЕСУРСОВ............................................................................................................	7
ТЕМА №2. ФАЗЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ..................................................................................	8
ФАЗА 1. РОСТ НА ОСНОВЕ КРЕАТИВНОСТИ. ...................................................................................................	8
ФАЗА 2. РОСТ НА ОСНОВЕ РАЗВИТИЯ НАПРАВЛЕНИЯ. .................................................................................	10
ФАЗА 3. РОСТ НА ОСНОВЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ. ...............................................................................................	11
ФАЗА 4. РОСТ ПУТЕМ РАЗВИТИЯ КООРДИНАЦИИ.........................................................................................	12
ФАЗА 5. РОСТ ЧЕРЕЗ РАЗВИТИЕ СОТРУДНИЧЕСТВА. ....................................................................................	13
ТЕМА 3. ОСНОВНЫЕ ТИПЫ СТРАТЕГИЙ.......................................................................................	13
ОБЩИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ......................................................................................................................	13
КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ ........................................................................................................................	16
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ ..................................................................................................................	17
ТЕМА: 4. ПОДХОДЫ К РАЗВИТИЮ ОРГАНИЗАЦИЙ. ПОТЕНЦИАЛ РАЗВИТИЯ
ОРГАНИЗАЦИИ. .................................................................................................................................	18
ГУМАНИТАРНЫЕ ПОДХОДЫ. .........................................................................................................................	18
ИНЖЕНЕРНЫЕ ПОДХОДЫ ..............................................................................................................................	18
ЭМПИРИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ...........................................................................................................................	18
ТЕМА 5. ТИПОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ........................................................................................	22
РЕАКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (ВОЗВРАТ К ПРОШЛОМУ)..............................................................................	24
ИНАКТНВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (ИНЕРТНОСТЬ). ...........................................................................................	24
ПРЕАКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ (УПРЕЖДЕНИЕ). ........................................................................................	25
ИНТЕРАКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ...............................................................................................................	25
ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ................................................................................................	26
ТЕМА 6: АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ И ФОРМИРОВАНИЕ ВОЗМОЖНЫХ СЦЕНАРИЕВ
РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ..............................................................................................................	27
ТЕМА №7 ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕСУРСАХ................	32
ТЕМА 8. ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ. ......................................................	36
МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ.......................................................	36
СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД....................................................................................................................................	36
НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД . ...............................................................................................................................	38
МЕТОД ПАРАМЕТРИЧЕСКОГО (ОРГАНИЗАЦИОННОГО ) МОДЕЛИРОВАНИЯ................................................	38
МЕТОД ФУНКЦИОНАЛЬНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ ( МЕТОД АНАЛОГИЙ ).....................................................	39
ПРОГРАММНО-ЦЕЛЕВОЙ МЕТОД...................................................................................................................	39
ЗАКОНОМЕРНОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ И ПОСТРОЕНИЯ ОС........................................................	40
ОРГАНИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ОС..................................................................................................	44
ТЕМА 9: ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ЗНАНИЯХ...........................................................	47
СТРАТЕГИИ ЭФФЕКТИВНОГО ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЗНАНИЙ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.............	49
ТЕМА 10: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССОМ ИЗМЕНЕНИЙ.....................	58
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ .........................................................................	58
МОДЕЛЬ «ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА» ............................................................................................................	61
ПРОБЛЕМА СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕНАМ .................................................................................................	61
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ «ПОСТЕПЕННОГО НАРАЩИВАНИЯ».................................................................	63
МОДЕЛЬ «EASIER» («САПВОП»)...............................................................................................................	64
МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ ..................................................................................	66

2

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

Тема №1. Различные подходы к цели развития организаций.

Популяционно-экологическая теория.

Сторонники данной теории (часто называемой естественным отбором) утверждают, что окружающая среда выбирает те признаки организаций, которые наилучшим образом подходят для нее, т.е. последняя развивается так, чтобы лучше соответствовать первой своими характеристиками.

При этом жизненный цикл организации имеет аналогию с жизнью человека и содержит стадии создания (рождения), роста, зрелости и упадка (отмирания). Рождение означает образование какой-либо организационной формы, которая получает на входе ресурсы и обеспечивает результат для определенных потребителей. Появившись, структура начинает развиваться и изменяться. Наиболее вероятное изменение, по мнению сторонников рассматриваемого подхода, – кончина. Причина кроется в неспособности новых организаций найти или создать свою нишу. Выживают те из них, которые формируют у себя характеристики, отвечающие требованиям внешней среды, ее критериям отбора.

Выводы:

1.Организация должна иметь такие характеристики, которые являются результатом приспособления к изменяющимся условиям внешней среды. Их формирование следует начинать не на стадии спада и отмирания, а при зарождении.

2.Организационные характеристики, соответствующие внешней среде, достигаются за счет непрерывного совершенствования управления.

3.Характеристики, позволяющие обеспечить гибкость организации (ее адаптивность к внешней среде), вырабатываются сознательно, используя имеющийся позитивный опыт.

Целью любой организации должно стать развитие собственных характеристик в соответствии с изменяющимися параметрами внешней среды.

Теория операционных издержек

Р. Коуз (нобелевский лауреат по экономике за 1991 г.) предложил в 1937 г. в качестве единицы экономической деятельности такое понятие, как трансакция (transaction – деловая операция, хозяйственная операция, сделка). Деловая операция составляет суть рыночной деятельности любой хозяйственной организации, посредством ее экономические ценности переходят от одного лица к другому. Следствием этого подхода явилось возникновение теории, названной “экономика операционных (или трансакционных) издержек”.

3

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

Динамика деловой операции2 в соответствии с данной теорией может быть представлена следующим образом (рис.1).Одним из наиболее известных последователей этой теории является О. Уильямсон, который использовал ее аппарат для анализа отраслевых рынков. Именно он

предложил соизмерять деловые операции со структурой организации исходя из экономии операционных издержек. По его мнению, создание организации является ответом на неопределенность окружающей среды. В последнюю, в частности, входят потенциальные партнеры по обмену, чья кредитоспособность неизвестна и которые могут вести себя оппортунистически. Отсюда стремление построить организацию более высокого уровня (трест, холдинг и т.п.), что позволило бы контролировать поведение задействованных партнеров с помощью непосредственного наблюдения, ревизии и других механизмов. Возможно и противоположное направление – возврат “к свободному рынку”, например заключение субдоговора на выполнение работ с внешними фирмами.

В настоящее время наиболее действенным методом снижения операционных издержек считается ведение бизнеса через распределение работ. Его суть заключается в следующем:

∙поручение всей или части работы внештатным исполнителям (сотрудникам, работающим в других организациях или на самих себя);

∙выполнение части или всего объема производственных и управленческих функций специализированными организациями на контрактной основе;

∙концентрация усилий на координации распределенной деятельности с целью достижения

максимального удовлетворения запросов потребителей.

В связи с этим организация представляет новый альянс различных видов деятельности3. Ключевыми фигурами здесь являются квалифицированные сотрудники (это ее профессиональный стержень). Они, как правило, получают высокое вознаграждение и льготы; организация заинтересована удержать и привязать таких работников к себе. Второй уровень составляют субконтрактники – фирмы или отдельные специалисты, выполняющие те или иные функции лучше и дешевле. Расчеты показывают, что для некоторых компаний до 80% стоимости их конечного товара (услуги) создается работающими вне данной структуры людьми. Третий уровень

– гибкая рабочая сила (те, кто трудится неполный день и временный персонал). Действительно,

4

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

приглашать дополнительных работников от случая к случаю дешевле, хотя и сложнее. Это позволяет удовлетворять растущие потребности клиентов, быть готовым как к взлету, так и к падению спроса.

Выводы:

1.Организации создаются в тех случаях, когда операционные издержки меньше соответствующих издержек на открытых рынках.

2.Организация работает эффективно и может выжить, если затраты на деловые операции внутри нее меньше, чем при их осуществлении через рынок.

Целью развития любой организации является снижение операционных издержек.

Марксистская теория

В марксистском анализе детерминизм окружающей среды сочетается с рациональным стратегическим выбором со стороны капиталистического класса и контролируемых им организаций. Между буржуазией и пролетариатом существует принципиальное различие в интересах. Это, несмотря на сознательные действия власть имущих, порождает антагонистическое противоречие. Одним из его проявлений на современном этапе выступает сокращение количества рабочих мест.

Выводы:

1.На первый план должны быть выдвинуты социальные задачи, такие как рост жизненного уровня работников, удовлетворение потребностей в жилье, полноценном досуге, повышение уровня квалификации, улучшение условий работы и безопасности труда, забота о здоровье, предоставление гарантий пенсионного обеспечения и восстановления трудоспособности.

2.Необходимы гуманизация целей развития организации, сотрудничество и партнерство. В их основу следует положить представление о ценности личности, уважение к человеку, признание приоритетной роли работника как актива организации.

3.Критерий эффективности развития организации нужно рассматривать как удовлетворенность работника трудом.

Цель развития организации состоит в устранении антагонистических противоречий.

Теория рациональной случайности

Основная идея данной теории – организация имеет многочисленные и противоречащие друг другу цели, поскольку состоит из множества целеустремленных индивидуумов. Существует сложность определения приоритета между целями, чаще всего он устанавливается прямыми или косвенными господствующими в ней коалициями. Такое положение (целенаправленность) можно преодолеть давлением извне, в этом случае организация может погибнуть или будет вынуждена коренным образом измениться.

Термин “случайность” в названии теории связан с вероятностью попадания организации в определенную “природу” окружающей среды, которая может благоприятствовать реализации

5

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

целей или наоборот. Понятие рациональности свидетельствует о наличии индивидуумов или коалиций, принимающих решение. В этом подходе цели присоединяются к причинам образа действий, составляя часть культуры организации и мировоззрения ее руководителей. Причем развитие организации выступает высшей целью для всех заинтересованных групп, ибо через нее они получают возможность реализовать свои индивидуальные цели.

Выводы:

1.Развитие организации является производной от индивидуальных целей людей, составляющих организацию, и других лиц в ее окружении.

2.Наличие множественности целей и задача обеспечения баланса между ними определяют необходимость добровольных ограничений.

Целью развития организации является сближение коалиционных целей.

Институциональная теория

Данная теория исходит из следующих основных положений:

• экономическая организация – специфическая процедура координации. Она обеспечивает аллокацию ресурсов, следуя собственным правилам;

• институты изменяются в соответствии с историческими и социальными ограничениями. В настоящее время возрастает число авторов, которые подходят к ним не как к данности, а как к условиям, необходимым для возникновения, существования и воспроизводства рынков. Более радикальная позиция в том, чтобы рассматривать институциональную среду как источник глубоких изменений. Институциональная динамика зависит от эволюции противоборствующих интересов социальных групп в рамках длительного периода;

• организация основывается на правилах, в то время как институты часто являются объектом выбора или переговоров. Приноравливаясь к ограничениям, порожденным институциональной средой, организация может или изменять их или приспосабливаться к ним;

• организация характеризуется созданием внутренних ограничений, она представляет собой

институционализацию отношений между агентами посредством выбранной иерархической структуры, системы стимулирующих механизмов, правил внутренних изменений.

Таким образом, невозможно анализировать развитие организации не принимая во внимание институциональные составляющие и механизмы, которые соединяют организации между собой.

Многие сторонники институциональной теории указывают на то, что в последнее время

обострился кризис общественного доверия к государству и его основным институтам в возможности решения социальных проблем.

В любой организации ответственность за руководство ею, а также социальная (непричинение вреда другим при преследовании собственных интересов) и гражданская (вклад в прогресс всего общества наряду с решением своих задач) ответственности должны интегрироваться в лице лидеров на основе целей ее развития. Отсюда можно сделать вывод, что цель управления

6

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

развитием организации состоит в установлении баланса между общественным благом, гуманитарным развитием работающих и решаемыми ею специфическими задачами.

Новым подходом здесь является участие организации в партнерстве с правительственными и некоммерческими институтами местного уровня в реализации узконаправленных и краткосрочных социальных проектов

Данные партнерства базируются на взаимовыгодном сотрудничестве, так как организация полностью зависит от общества, в частности с точки зрения юридических условий функционирования, формирования будущих работников и т.д. Она стремится отблагодарить своим участием ту или иную группу потребителей на местном (а то и более высоком) уровне. Главная выгода для организации от таких акций – укрепление добропорядочного имиджа. Но тем самым она формирует общество, в котором мы хотим жить и работать.

Выводы:

Нельзя построить капитализм только в отдельно взятой организации, необходимо развивать социальное партнерство и создавать благоприятную социальную среду.

Цель управления развитием состоит в организации социального партнерства. Теория зависимости от ресурсов

Исходная посылка данной теории – организации не просто играют роль пассивного созерцателя внешних воздействий (что, в частности, подразумевается популяционно- экологической теорией), а пытаются управлять внешней средой для достижения собственных выгод. При этом ни одна организация не способна создать все необходимые ей ресурсы (в качестве таковых могут рассматриваться сырье, финансы, персонал, набор услуг или производственных операций, продуктовые и технологические новации и т.д.). Более того, не каждый вид деятельности можно осуществить внутри организации, чтобы сделать ее самодостаточной.

Организация имеет стратегический выбор. Решение формируется в условиях наличия ряда альтернатив при активном влиянии на окружающую среду. Возникающие изменения, например развитие организации через трансформацию (слияние, поглощение, кооперацию) и другие межорганизационные соглашения, являются результатом сознательных, запланированных реакций на воздействия среды. Так, в автомобильной промышленности начиная с 80-х годов прошлого

века многие компании отказались от собственного производства различных деталей и комплектующих и закупают их у внешних источников – субконтракторов. В 90-е годы доля собственного производства по большей части позиций приблизилась к нулю8.

По мнению приверженцев теории зависимости от ресурсов, развитие организаций шло по пути создания интегрированных корпоративных структур, ведущих совместную деятельность на основе консолидации активов или договорных отношений. В мировой практике широко используются такие их формы, как концерны, холдинговые компании, финансово-промышленные

7

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

группы, консорциумы, стратегические альянсы, сетевые организации. Они являются следствием стратегического выбора в условиях ограниченности ресурсов.

В настоящее время все большую привлекательность приобретают “мягкие” интеграционные образования в виде сетевых организационных форм. Они создаются на базе договорных отношений по взаимовыгодному обмену ресурсами. Организация, участвующая в договоре, специализируется на ключевых для нее видах работ, т.е. тех, которые обеспечивают ей конкурентные преимущества. Остальные функции передаются другим членам сети – тем, которые могут выполнять их наиболее эффективно. При таком ведении бизнеса преимущество в использовании ресурсов достигается за счет того, что организация не содержит все необходимые для производства ресурсы, а задействует активы других фирм, которые могут находиться в различных точках цепочки ценности. Причем основа успеха развития организации – взаимосвязь, взаимозависимость, создание возможностей успеха для других, а также единение интеллекта, информации и идей.

Выводы:

1.Развитие организации в зависимости от ресурсов основано на выделении ключевых для нее видов, а затем разработку стратегии их рационального использования.

2.Развитие организации предполагает следующие варианты:

а) внутренний рост за счет собственных ресурсов; б) слияние, поглощение как средство увеличения ресурсов;

в) перераспределение внутренних ресурсов, сосредоточение их на приоритетных направлениях;

г) прекращение неприоритетного направления, не обеспеченного ресурсами, посредством продажи акций и активов либо внутренней ликвидации – переориентации;

д) обособление, передача вида деятельности, не обеспеченного ресурсами, другому исполнителю на договорной основе, через продажу или выделение активов.

Цель управления развитием состоит в организации внешних хозяйственных связей.

Итак, исходя из теоретических основ существования организации можно выделить шесть целей ее развития, баланс между которыми должен быть соблюден в соответствующей программе.

Тема №2. Фазы развития организаций.

В ходе существования любой фирмы возникают проблемы, противоречия, вследствие чего периоды стабильного развития сменяются кризисами, разрешение которых является базой для дальнейшего роста. В современной литературе выделяют 5 фаз роста организации.

Фаза 1. Рост на основе креативности.

На данной стадии существования фирмы ее рост обеспечивается путем создания новых

8

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

продуктов и рынков сбыта. Основные черты первой фазы [38]:

∙основатели фирмы, как правило, пренебрегают правилами менеджмента, они управляют, полагаясь на собственные возможности, а вся их физическая и умственная энергия направлена на разработку, изготовление и продажу товара или услуги;

∙взаимоотношения между сотрудниками неформальны, интенсивны и разнообразны (невзирая на должностное положение) и реализуются не только в деловой, но и в личной сфере взаимоотношений;

∙продолжительная, ненормированная работа вознаграждается скромной заработной платой;

∙контроль за деятельностью осуществляется на основе, во-первых, собственных представлений, иногда иллюзорных, во-вторых, на немедленной реакции целевого рынка, когда менеджмент фирмы оперативно реагирует в соответствии с реакцией клиентов;

∙при подборе кадров предпочтение отдастся преданным делу универсальным сотрудникам, поскольку на фирме приветствуется полная взаимозаменяемость;

∙практически все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию управленческих и иных решений, от которых зависит будущее фирмы.

Все вышеперечисленные черты (прежде всего индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт) подводят фирме встать на ноги и дальше развиться. Однако рост фирмы порождает свои проблемы, наступает кризис, который может быть назван кризисом лидерства. Кризис лидерства проявляется в следующих закономерностях:

∙у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях для того, чтобы организовать эффективное производство на базе новой идеи;

∙рост производства требует новых методов учета, анализа и финансового контроля;

∙возросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления;

∙новые работники не готовы идентифицировать себя с фирмой и идти на жертвы во имя будущего;

∙предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке проектов управленческих решений.

Все это приводит к возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов. Если основатели фирмы продолжают действовать по старинке, не желают ничего менять, фирме грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число вариантов поведения. Они пытаются найти нового неформального лидера внутри фирмы, образуя тем самым второй центр власти, что всегда сопряжено с появлением элементов анархии. Второй возможный вариант – это вытеснение в сознании персонала интересов фирмы личными интересами. Наиболее квалифицированные

9

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

сотрудники в таком случае или уйдут из фирмы в созданную ими фирму, или просто сменят место работы на более интересный для них вариант.

Самый эффективный путь разрешения кризиса лидерства – найм квалифицированного менеджера, способного применить на фирме новые методы управления, соответствующие уровню ее развития.

Осуществление шага, связанного с привлечением сильного менеджера, знаменует собой для фирмы, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.

Фаза 2. Рост на основе развития направления.

Основные черты данной фазы развития:

∙на фирме вводится полноценный управленческий учет;

∙функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию каждой из них отвечает отдельное подразделение;

∙вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятии решений, повышающие производительность управленческого труда — должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов) – на основе широкого использования ПЭВМ;

∙взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, появляется четкая иерархичность в структуре управления;

∙новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития фирмы, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные специалисты.

Несмотря на то, что с помощью новых директивных управленческих подходов более рационально направляются усилия сотрудников на рост и развитие фирмы, постепенно, по мере дальнейшего развития и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать про-

тиворечие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии.

Основные черты кризиса автономии:

∙по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении;

∙сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия управленческих решений и потребностью в оперативном реагировании на возникающие непредвиденные ситуации;

∙необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от

стандартных процедур, требует слишком много времени и сил;

10