planorgNurpiesova

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

средства. Однако организация должна будет выделить существенную часть ресурсов (которые неизбежно будут изъяты в виде краткосрочных ресурсов из базового потенциала), чтобы добиться этой трансформации. Например, фирма графического дизайна обладает значительным опытом в разработке и оформлении канцелярских товаров. Кроме того, эта фирма обладает скрытым потенциалом в виде обученности персонала общему маркетингу. Руководство фирмы решило вложить значительные средства, в развитие этого потенциала, используя обучение персонала, чтобы утвердить свое место на рынке графического бизнеса. В конце концов, они добились создания нового средства базового потенциала, но при ощутимых краткосрочных издержках в виде упущенных возможностей и личных усилий.

В любой организации существует потенциал, Использование которого приводит к потреблению ресурсов без какой-либо прибыли для организации. Этот потенциал мы называем негативным (приносящим ущерб). Например, крупная компьютерная фирма разработала сетевую систему с открытым доступом к компьютерным записным книжкам всех ее сотрудников и пре- доставила каждому из них возможность назначать время для встреч с коллегами. Приглашенный мог отказаться от встречи, хотя для этого требовалось передать по электронной почте сообщение, предусматривающее в большинстве случаев определенные извинения. В результате ни один из сотрудников не мог распоряжаться своим временем, уделяя постоянное внимание записной книжке и следя за тем, чтобы отказываться от назначенных встреч со всеми необходимыми извинениями. Значительные усилия организации тратились на (а) ненужные встречи и (б) отказы от них.

И, наконец, некоторые потенциальные средства являются пересекающимися в том смысле, что сами по себе они не дают конкурентных преимуществ, однако поддерживают более эф- фективное использование других потенциалов. Например, компания обладает существенным потенциалом в финансовом руководстве, которое поставляет своевременную и нужную ин- формацию для различных пользователей внутри организации. Суть пересекающихся потенциалов состоит в том, что, усиливая базовый потенциал, они одновременно пересекают другие возможности, использование которых приносит ущерб, организации.

5.Потенциал можно различать по объему и направлениям, хотя здесь существует

определенный "энергетический барьер".

Потенциал организации позволяет реализовать некоторые "инерционные" свойства организаций. Подобно иным системам маловероятно, чтобы организация могла перейти с одного потенциального уровня на другой без применения некоторой "энергии перехода"

Величина энергии, необходимой для успешного перехода, зависит от природы источника энергий и эффективности его применения, для этого перехода; она Ограничена в определенных пределах такими параметрами организации, как ее структура или культура, которые могут

21

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

"рассеивать" поступающую энергию и "высотой барьера" между потенциалами, который нужно преодолеть.

6.Потенциал организации снижается "скачком".

Снижение потенциала происходит скачкообразно и определяется возможностями структуры, поддерживающей этот потенциал. Это предположение кажется необычным на первый взгляд, поскольку, казалось бы, потенциал организации должен падать постепенно, а не мгновенно. Однако в истинно конкурентной среде эта проблема становится понятной. Предположим, что в

среде с большим числом покупателей и продавцов падает эффективность одной из фирм и ее затраты становятся выше средних затрат данного рынка. В этой ситуации, если фирма увеличивает цену соответствующего продукта, она теряет рынок сразу, а не постепенно. В любой динамической системе, потенциал которой находится под воздействием целого ряда различных факторов, переходы между допустимыми состояниями системы происходят скачкообразно.

7.Потенциал предприятия можно улучшить в результате совершенствования организационной структуры, и соответственно он может быть потерян за счет

неприемлемой структуры.

Организационная структура формируется системой формальных и неформальных взаимосвязей между отдельными людьми, группами или подразделениями организации. Там, где эти структуры

жестко ограничены только определенными типами обязательств или реализацией только определенных возможностей, адаптация структуры к изменениям производственных целей предприятия ограничена.

Тема 5. Типология планирования.

План развития организации, является выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План разви- тия определяет пути выхода на новые позиции. В плане развития организации формулируются ответы на следующие вопросы.

1.Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители от данной экономической организации?

2.Каков должен быть характер внутренних элементов организации, необходимый для ее развития?

3.Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?

4.Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?

5.Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нужный для производства новых

товаров и услуг?

22

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

6. Каковы должны быть организационные способы создания новых производств: будет ли это поглощение в форме скупки других предприятий, слияние с организациями, производящими нужные продукты, или создание новых производств собственными силами, путем проведения научных исследований и разработок и осуществления предпринимательских проектов.

Планирование развития организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

•степень неопределенности в планировании;

•временная ориентация идей планирования;

•горизонт планирования.

Взависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый - это те, которые действуют в полностью пред- сказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот тип систем планирования называют

детерминированными системами.

Другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие.

1.Планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий.

2.Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации - ситуаций полной неопределенности. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, берет всю ответственность на себя.

3.Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает

возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость.

Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

23

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

Реактивное планирование (возврат к прошлому).

Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу.

Основной метод реактивного планирования - это генетический подход. То есть всякая проблема исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать - и проблема исчезнет.

Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. - до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план более низкими подразделениями не корректируется.

Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем.

1.Оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов.

Вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого называемый синергизмом.

2.Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений.

3.Реактивное планирование - это функция в основном только высшего руководства. Для участия в планировании приглашаются, как правило, люди, "обладающие опытом".

4.Поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов. Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

Достоинства:

1.постоянное к прошлому опыту, из которого можно многое почерпнуть;

2.сильное ощущение преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;

3.сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия.

Инактнвное планирование (инертность).

При инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед.

Удовлетворение настоящим - отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации достигается естественным путем, автоматически. Главным принципом планирования является правило: "Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей".

24

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и ее целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует.

В инактивном планировании большую часть времени занимают собирание фактов и их первичная обработка.

Недостатками инактивного планирования являются следующие.

1.Неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благоприятных условиях.

2.Слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности.

Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к ка- тастрофическим последствиям, по крайней мере "смерть" организаций в данном случае никогда не бывает внезапной.

Преактивное планирование (упреждение).

Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения.

Особенно важно у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений и оседлать их "первую волну", для того чтобы достичь своих целей, причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации.

Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения.

Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

Недостатки преактивного планирования:

1.слабое использование накопленного опыта;

2.недостаточное внимание к повседневным нуждам организации;

3.чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда каждому

методу относятся как к панацее Основным достоинством преактивного метода являются адекватная оценка преактивистами

внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.

Интерактивное планирование.

Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:

25

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

1.основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;

2.предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования

проектирование будущего.

Интерактивное планирование - это скорее идеальное построение, чем практическая модель менеджмента. Даже с теоретической точки зрения экономическая организация, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, - эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения фирмы к своему будущему является не проектирование его, а адаптация, приспособление. Но даже этот тип, как было отмечено, медленно находит свое признание в среде бизнеса, хотя его применение подстегивается многочисленными внешними факторами.

Процесс планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов:

1.Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса плани- рования является система планов (4).

2.Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации (5).

3.Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации (3).

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

26

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка. Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы. Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

1.что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

2.каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

Вцелом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Тема 6: Анализ текущей ситуации и формирование возможных сценариев развития организации

В каждой системе есть семена ее собственного упадка и разрушения. Поэтому важно выявить природу этих часто упускаемых из виду, опасностей и наметить изменения, которые повысили бы ее способность к выживанию и процветанию.

Для формулирования «проблемного месива» требуется анализ трех видов:

1)системный анализ — детальное описание состояния корпорации, как она функционирует, что на нее влияет и каким образом, какое воздействие она сама оказывает на среду;

2)анализ помех — выявление и изучение того, что мешает развитию корпорации;

3)подготовка проекции в будущее — экстраполяция деятельности корпорации в недавнем прошлом на будущее при допущении, что изменения в поведении корпорации и ее окружения будут незначительны.

Результаты этих исследований дают картину будущего корпорации при условии, что и она и

ееокружение будут продолжать двигаться в тех же направлениях. Такой сценарий не является прогнозом будущего корпорации, поскольку допущения, на которые он опирается, — неизменность корпорации и ее окружения, - как известно, искусственны. Это картина будущего, определяемая текущим состоянием организации.

Системный анализ призван ответить на следующие вопросы об организации и ее частях.

1. Как выделить систему, деятельность которой мы собираемся планировать? Необходимо

точное формальное определение системы. Если планирование предполагается распространить не на всю организацию, а, например, только на ее дочернюю фирму, отделение или отдел, границы этой системы следует четко обозначить.

27

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

2.В какой сфере или сферах действует организация? Если таких сфер больше одной,

необходимо идентифицировать общую сферу, частями которой они являются. Что они представляют собой в целом (если они образуют целое)? Если перед нами конгломерат, выработать единое понятие об области ее деятельности может оказаться невозможным.

Решаемая здесь задача — определить область, в которой корпорация или ее подразделение, согласно собственному представлению, функционируют сейчас, а не должны действовать. Вопрос

о«должном» рассматривается на более поздней стадии процесса планирования.

3.Как организована компания? Ответить на этот вопрос поможет организационная схема, но за ее точностью и возможным устареванием нужно постоянно следить.

4.Как функционирует организация в действительности? Как поступают в организацию материалы, деньги, заказы и информация, как они проходят через нее и выходят из нее? Через какие операции проходят эти потоки, как они координируются и контролируются? Каковы людской потенциал и/или мощности оборудования, осуществляющие такие операции, и сколько времени они затрачивают?

5.Какие политика и практика, стратегии и тактики действуют в настоящий момент?

Ответить на этот вопрос, — значит, сформулировать то, что можно назвать правилами игры в организации, Руководящие работники могут сопротивляться открытому формулированию этих правил, но их можно заинтересовать или заставить это сделать. Результаты не всегда бывают лестными.

6.Каковы главные стилевые предпочтения руководства? Каждая организация и каждое ее подразделение формируют особую среду, свою атмосферу, создаваемую стилем деятельности. Чем определяется ее специфика? Это могут быть такие факторы, как образ взаимодействия людей (формального или неформального), степень участия компании в общественной деятельности, частота, характер и продолжительность собраний, число командировок и г. д. Задача здесь — следить за качеством жизни персонала на всех уровнях.

7.Как работала компания в прошлом и как она работает сейчас? Отвечать на этот вопрос следует с помощью широкого спектра обычно используемых показателей деятельности, таких, как объем продаж, доля на рынке, доходы, отдача на инвестиции. Как правило, эти ответы легче всего представить в графической форме.

8.Кем являются «акционерам» корпорации? Сколько их по каждой категории? Насколько они зависят от корпорации? Если речь идет о потребителях или поставщиках, как они используют продукцию корпорации и для каких целей? Каково распределение их экономических, демографических и личностных характеристик?

Большинство компаний располагает достаточной информацией о своих поставщиках и потребителях, а некоторые знают причины использования ими продукции или услуг компании. Однако соображения, указываемые потребителями, редко бывают достоверными. К сожалению,

28

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

большинство исследований потребителя направлено на описание потребителей и потребления, регистрацию указываемых ими причин, а не их объяснение.

9.Что представляют собой конкуренты компании? Насколько они сильны? Какая часть их деятельности конкурентоспособна по отношению к планируемой деятельности корпорации? Какова их доля на рынке? Как распределена эта доля географически? Как должна она измениться со временем?

10.Какие законы и правительственные установки влияют на корпорацию и каким образом?

Какие новые законы и указы я в этой области находятся на стадии рассмотрения и какова вероятность их принятия? Существуют ли особые общественные группы влияющие или способные влиять на деятельность компании? В чем состоит это влияние? Какое воздействие оказывает деятельность корпорации на окружающую среду?

Получение ответов на подобные вопросы часто облегчается обращением к лицам вне корпорации, которые не связаны корпоративными предрассудками и предвзятостью. Ответы, полученные как от работников корпорации, так и от людей за ее пределами, необходимо широко

распространить в корпорации для обсуждения и критики Особенно важны при этом несовпадения мнений, так как они указывают на возможные

помехи развитию корпорации.

Факторы, ограничивающие рост корпорации, лежат главным образом в ее окружении, а факторы, мешающие ее развитию, — в самой организации. Основные препятствия развитию организации обычно создаются ею самой, чаще неосознанно, и бывают двух видов: расхождения и противоречия.

Признание того факта, что помехи развитию создаются самой организацией, получило отражение в повсеместной практике составления перечня слабых мест организации. Подобные перечни редко представляют собой что-либо большее, чем верхушку айсберга.

Большинству организаций трудно посмотреть в глаза правде о себе, и это может быть главным препятствием их развитию.

Расхождение – это разрыв между тем, какой видит себя сама организация, и тем, что она представляет собой в действительности. Они бывают пяти видов:

1)по поводу целей организации;

2)по поводу средств их достижения;

3)относительно ресурсов, необходимых для их достижения;

4)относительно методов организации деятельности по достижению целей и управления ею;

5)относительно внешних «акционеров» и других факторов внешнего окружения. Устранение противоречий — морально-этический идеал — необходимое условие

постоянного повышения чьей-либо способности удовлетворять собственные или чужие желания,

29

Конспект лекций по предмету: ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ОРАГНИЗАЦИИ

т. е. необходимое условие развития. Конфликт имеет место, когда два или более желаний взаимодействуют таким образом, что шаг вперед в удовлетворении одного из них означает шаг назад в удовлетворении другого или других. Противоречие (конфликт) желаний может находиться внутри индивида (организация) или в отношениях между индивидами (организациями).

Когда речь идет о развитии корпорации, можно указать множество видов противоречий:

1)конфликт личности, являющейся элементом корпорации;

2)между такими индивидами;

3)между индивидами и корпорацией или ее частью (подразделением);

4)внутри подразделений;

5)между подразделениями одного уровня;

6)между подразделениями разных уровней или между подразделением и корпорацией;

7)внутри корпорации как целого;

8)между корпорацией и внешними силами: группами, организациями, институтами, обществом.

Проекция в будущее представляет собой экстраполяцию показателей деятельности системы

внедавнем прошлом в предположении об отсутствии значительных изменений в поведении, как системы, так и ее окружения. Такая проекция — это, в сущности, набросок будущего, получаемый продлением недавней истории системы.

Проекцию в будущее обыкновенно получают с помощью основных показателей деятельности, используемых в организации: объема продаж, доли на рынке, доходов, отдачи на инвестиции и численности работающих. Подобную проекцию дают также соответствующие характеристики окружения: численность потенциальных потребителей, их средний доход, издержки на сырье и т. д.

Какие показатели организации и характеристики окружения следует использовать для проекции в будущее, нельзя определить механически. Требуется известное число проб и ошибок, Такие ключи часто могут быть получены с помощью графика из четырех квадрантов, на котором отражены прошлые и экстраполированные соотношения:

1)объем продаж/время;

2)емкость рынка/время;

3)объем продаж/основной капитал;

4)доходы/основной капитал;

5)доходы/время.

При использовании данных о прошлом можно анализировать следующие показатели деятельности:

1)среднегодовой рост доходов с поправкой на инфляцию;

2)среднегодовой рост продаж с поправкой на инфляцию;

30